mba组织行为学作业任正非案例分析

案例 1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者 一、任正非的个性特征描述 大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想 认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用 10 年时间将资产 扩张了 1000 倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文 化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。任正非被媒体称为神秘人物，他处事 低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以 现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市， 却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常 常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众 与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野 呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣 赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。 但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。 任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力 价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。 二任正非的哪些个性特征促使取得了成功？ 今天，华为已经拥有近 9 万员工，2007 年销售规模达到 125.7 亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制 造前五强。2008 年，预计华为销售额将达到 230 亿美元（约合 1570 亿元人民币） ，同比增长近 44。仅 从数字上看，华为还很弱小虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存 在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天 下，华为将占一份” ，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界 第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。 ”任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正 非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的 企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。 倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的 10拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了华为公司基本法 。去年华为以 1365 件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企 业；华为的销售收入中，有 72来自国际市场，今年这一比例还将扩大。可以说，任正非具备了企业领 袖所共有的天赋、素质和能力。十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、 务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律 与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外 市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；二十年管理华为的实践，任正非系统地 思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚 持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥 坑里爬起来的人是圣人” 、 “是太阳总会升起的” 、 “烧不死的鸟是凤凰” ；几十年的跌宕起伏的人生苦难， 给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相 关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判；几十年孜孜不倦的学习与领悟，给 予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人” ，其成功之道是“读万卷书，行万里 路，干一件事” 。看莫斯科保卫战 ，他悟出的是中层不决策；看野战排 ，他悟出的是不同领导者对 于团队的影响作用；看汉武大帝 ，他思考的是如何对待个人的荣辱；看千手观音和可可西里 ， 他诠释了华为文化的内涵；听北国之春和喀秋莎 ，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲 人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故 乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘” 作为企业领袖，任正非的上述特质， 可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨 大影响力。在华为内部，任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情 长；在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界 2 分享着他的思考。 三.成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？ （1）是问题的解决者。 每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。他们很少浪费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题 是什么，怎样解决它，然后继续下一项工作。 （2）不断进取。 成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。他们一旦完成，便转向下 一个目标。他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。 （3）建立主观目标。 成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。他们喜欢建立目标，然后超越他们。对他们而言， 完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。他们喜欢赛跑。但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜 利的艺术才驱使创业家的努力；钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。 （4）能预见失败的风险。 每个成功的创业家都曾在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险、市场风 险、财务风险、法律风险和团队风险。他所做出的决定是否有可能引发突发事件？他事先要准确的估计 最坏的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进；如果不能接受，就 不向前走。而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。 （5）能预演将来事件。 一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演” 。 任正非作为一个企业家，应该说一个成功的企业家，在以上几点中都表现优秀。 三从我的父亲母亲看任正非. 阅读了华为 CEO 任正非的我的父亲母亲 ，读完后对任正非产生很高的敬佩之情的。或许我太投入了， 还没读完就发现自己内心真的好难受,好难受 盖世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流泪，至少在他父母的面前永远可以。如果不是读了任 正非的我的父亲母亲 ，我永远也无法想象任正非极度感性的一面，同时我也再次体会到了父母之爱的 伟大。 当任正非已经成为名满天下的企业的时候，他的母亲却在努力地积攒着区区几万块。她说儿子不可 能永远都好，这几万块是将来留着让儿子救命用的。如果父母对儿子的爱周全到了这个份上，你说世界 上还有轻松的父母吗？ 任正非说，他无愧于祖国，无愧于事业和员工，但是他对父母则非常愧疚。总以为时间长着呢，总 以为以后有的是时间来照顾父母。可是有一天父母却已经悄然地离开了。孝敬父母还需要等吗？在为自 己事业拼搏的道路上，我们必须还有很多事情要做，比如对父母的爱。 有人说他提倡和谐，重 视情感，主张反思，说真的，我很难把我读我的父亲母亲时对任正非的想像和提倡狼性的任正非统 一起来。一个八十年代军人出身的任正非用 2 万元起家创造了后来名震中外的华为，能够有如此的宏远 大略属实让我感到惊叹，应该说他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。我很认同任正非说的： 物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。 学历不代表学习力，可以说学习能力是决定一个人未来的成就。 案例 2.庞东升的风险资本（VS）融资成功的经验 一.在以上的沟通情境中，沟通的信息发送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？传递的信息是什么？ 在练好内功的过程中，沟通的信息发送方是 51.com，接受方有红杉还有大众，媒介名片、招聘会还 有 51.com 网站，传递的信息是“凡是给 51.com 推荐人才被聘用的，万元重谢” ，说白了就是告诉外界 51.com 是一个识人才重人才的公司，让红杉知道 51.com 是一个有能力和有实力的企业。 在结缘红杉的过程中，沟通的信息发送方仍然是 51.com，接受方是红杉，媒介是商业计划书、网站的事 实数据、我们的创业团队。传递的信息是“通过介绍 51.com 的定位和相关数据服务青少年的社交网 3 络，主要针对 20 岁到 30 岁之间的人群，告诉红杉，我们 51.com 的市场前景是非常好的，不会损害投资 者的利益” 。 在相恋订婚阶段，51.com 和红杉，双方都是信息的发送方也都是信息的接受方，51.com 用市场表现证明 了其市场影响力和发展潜力，促使红杉做出投资决定，红杉以其专业的企业运营策略为 51.com 不断做大 做强提供了强有力的帮助。 二.谈谈“换位思考”如何在“融资沟通心得”中体现？ 换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。人与 人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去 站在别人的角度上思考。这一点在 51.com 给红杉 vc 提交商业计划书一事上可见一斑， “VC 们一般都很忙， 而且不同的 VC 对不同的市场感兴趣.我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省更多的时间” ；在 融资心得中有第三条“第一次 mail 不要超过 100 字，而且最好在邮件标题上就注明具体字数。这是一种 换位思考，VC 的时间都非常宝贵，他们没有精力去看长篇大论。庞升东给红杉的初期邮件一直遵循着这 一点，备受红杉合伙人们的推崇。 ”；还有第四条也有一定的体现， “有人推荐非常有效，只要有这样的资 源，就尽量利用” ，换做我们也是一样，有人给你推荐，你总会很高兴的接受，因为对其他人来说，你对 他们都不熟悉，但是这个，虽然你不熟悉，但有别人熟悉，这也是一种换位思考。 三.简略分析在整个沟通过程中双方沟通中的一些主要发展阶段？ 在 51.com 与红杉结缘的整个过程中，我认为主要经历了以下几个阶段。 （一）组建期 在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基 础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。在这个阶段，主要应完成以下两 方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。 1形成团队的的内部结构框架 团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在本例中庞东升首先打 造了一支精干的管理团队，他通过重金奖励的政策网络了来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为等知名企 业的精英。 （二）规范期 团队招兵买马后，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队 表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相 互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合 作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团 队与环境的关系也逐渐地理顺。通过有机的结合，使团队综合管理能力很强，另外，该团队执行力也很 强。 （三）执行期 “养兵千日，用兵一时“。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。 团队成员的注意力转移到充满自信地完成手头的任务。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外 部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了 团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了 解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。 这一点在他们与红杉的 VC 提交商业计划书的时候体现十足。 （四）休整期 在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局： 1团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。 此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应 差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊 关系，不能再像以前那样继续下去。 4 2团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后， 会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原 成员流出。 3团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优 化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的“规范分析法“很是值得我们借鉴。 首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责 任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。 其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。 再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责 任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。 最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。 案例 3.华北空中交通管理局如何管理员工的学习 任正非：我有我的标准完美型的企业家 “华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。” 任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己 58 岁还在学外语，你们这些常 务副总裁就自己看着办吧。” 任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动” 。 有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。 在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答： “自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。” 任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不 易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。华为公司在任正非的领 导下，成功地探索出 IT 企业的企业价 值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管 控体系、供应链体系， 制定了华为公司基本法，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中 国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。引领了中国企业对企业文化建设的实践， 并为众多中国企业 所仿效。 正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。例如，员工流失一直是影响企业发展的一大 问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。在新的劳动合同法即将生效前， 华为公司于 2007 年年底将 7000 多名连续工作满 8 年的员工转换合同，使他们失去了签订长期合同的机 会。 我不止一次含着泪读这篇文章。不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的 祭文；更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照！ 将此文推荐给企业家的理由是：任正 非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担-为了我 们，也为了商业中国的 未来！ 有人认为这是任正非为 IT 业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变