1西安交通大学后勤社会化情况介绍

西安交通大学后勤社会化情况介绍 实施一把手工程 构建高校后勤服务保障新体系 （西安交通大学校长、博士生导师 徐通模） 随着我国社会主义市场经济的逐步建立，有断深化高校后勤改革，逐步理顺高等教育内部管理体制，使 中国高等教育的发展适应社会主义市场经济发展，建立具有中国特色的高校后勤服务保障体系是时代的需要， 是中国高等教育改革和发展的必然。尤其是随着中国加入 WTO，中国高等教育面临着国际化和参与国际竞争 的机遇和挑战，中国高等教育后勤社会化的改革就更为迫切。 回顾我校后勤改革的探索和实践，我们认为，学校后勤作为学校教学、科研等各方面工作的服务保障， 必须服务并适应学校不断深化的各项改革，与时俱进。所以，我校的后勤改革一直是学校综合改革的重要组 成部分，始终围绕人才培养这个中心，以服务育人为宗旨，根据国家高校后勤改革的精神，不断思考探索， 并勇于实践，处理好改革、发展、稳定的关系，积极稳步踏实地推进学校后勤改革，并取得了可喜的成绩。 一、以创新的精神不断深化后勤改革实践 在社会主义计划经济时代，高校后勤作为高校不可分割的组成部分，为我国高等教育事业的发展发挥了 坚强的后勤保障作用。但是，随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断建立和完善，高校后 勤服务所面临的市场经济规律与计划管理之间的矛盾也不断尖锐。高校后勤已不能适应高等教育发展需要， 并成为制约高等教育事业发展的“瓶颈”。为此，我校结合本校实际，解放思想，实事求是，不断探索后勤 管理的新思路和新模式，深化学校的后勤改革，使后勤成为学校事业不断发展的坚强有力的后勤保障。 我校后勤改革主要经历了后勤管理模式、后勤管理体制和后勤运行机制三个阶段的改革。 （一）确立“小机关、多实体、大服务”的后勤管理模式 1992 年，学校后勤在任务和经费承包为主体的单项承包责任制基础上，撤销了原来的总务处和伙食管理 处，成立了总务办，代表学校对总务后勤行使行政管理职能。同时提出转换机制，深化改革，坚持走内涵发 展道路的思路，逐步实行了“小机关、多实体、大服务”的管量体制。通过改革，总务办机关精简了 23%， 原来的 17 个行政科归并为 8 个中心（部）。并根据各中心业务与经济活动范围，将 8 个中心划分为“经营 型实体”、“经营服务型实体”和“管理服务型实体”等三种服务实体，引入企业化管理，改革初步实现了 事企分开、管理职能与服务实体的分离。服务实体的转型，开始改变后勤从“等、靠、要”的行政拨款向市 场竞争和经济效益的“争、创、交”方向的转变。改革不仅减少了学校的负担，而且提高了后勤自我发展的 能力。学校总务部门除每年承担 600 名临时工和 20%正式职工的工资及全部奖金外，而且每年还为学校减支 200 余万元，上缴 300 万元，自己每年还平均投入近 400 万用于基础设施的改造。 新的管理模式，使学校的后勤能够按市场的规律去运行。这不仅使后勤熟悉和了解了市场的规律，调动 了后勤职工的积极性，稳定了后勤队伍，而且拓展和丰富了后勤服务的内容和空间，为学校的改革、发展和 稳定提供了相应的保证。 但是，随着学校事业的快速发展和改革的深化，学校后勤中甲乙方的责、权、利不清楚也越来越显现。 （二）建立“甲乙方分开，收支两条线”的后勤管理体制 学校根据“小机关、多实体、大服务”的管理模式中甲乙方不分的实际，为理顺关系，1998 年撤销了 原总务办公室，成立了后勤管理办公室。作为甲方代表学校对校内后勤进行规划建设、经济核算、质量监控、 协调指导；对外代表学校行使后勤行政职能。后勤管理处成立后，在全校范围内公开招聘管理人员和职工， 把竞争机制引入后勤管理，实行了企业化管理。改革后的后勤各中心拥有独立的人事权、财务权及物质调配 权，实行收支两条线，与学校财务处直接结算。新体制大大地调动了各中心的积极性，它们一方面不断提高 服务质量，降低成本，另一方面积极发展经营服务项目，做到社会效益和经济效益双丰收。 通过后勤管理体制的改革，1999 年学校后勤的各项工作有了明显变化。除水、电、暖等的供给均好于往 年外，学校后勤完成了学生三、五食堂的改建任务，并成为陕西省标准食堂；基础设施建设工程全年共保质 保量完成 87 项，完成了三年半的工程量，其中，完成工程总额 1376.69 万元，比 1998 增长 350%；水费回收 155.3 万元，比 198 年增长 39%；电费回收 578.9 万元，比 1998 年增长 8%；暖气费回收 90.06 万元，比 1998 年增 2.5%；蒸气费回收 32.85 万元，比 1998 年增长 630%；后勤办 8 个中心上交水、电、气费 135.25 万元，比 1998 年增长 118%；水费支出 570 万元，比 1998 年减少 11%；电费支出 1228.33 万元，比 1998 年 增长 10%；减免增容费，节支 148.5 万元；调整用电类别收费比例，节支 17 万元；家属区楼道灯改为声光控 制，节支 10 万元；上缴学校资金 113.2 万元，比 1998 年增长 61.75%，上缴人员工次 186.38 万元，比 1998 年增长 142%，实现了 70%职工的工资、奖金自负目标，为 2000 年实现全部人员工资自负打下了基础。 （三）成立后勤集团，按现代企业的管理机制运行，使我校后勤基本实现了成建制的剥离。 根据中共中央国务院关于深化教育改革，全面推进素质教育的决定中关于“加大学校后勤改革力 度，逐步剥离学校后勤系统，推动学校后勤工作社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务发展教育产业” 的精神，我校认真贯彻全国高校后勤社会化改革工作会议精神，全面推进我校后勤工作社会化，探索多样化 的后勤改革模式，为后勤服务系统成建制地从学校管理系统相分离创造条件。我校后勤社会化改革工作进入 了一个崭新的阶段。 我校以 3000 万元资金，率先登记注册西安交大后勤产业有限公司，以此为母体，组建了后勤产业集团， 并于 2000 年 4 月 8 日正式成立。我校后勤社会化改革取得突破性进展，迈出实质性步伐，成为全省高校后 勤社会化改革的第一个探索者。完全按照市场经济的规律和现代企业管理的机制运作的后勤社会化，不仅正 在有力地转变着后勤职工的观念，极大地调动了后勤职工的积极性和主动性。而且，后勤集团的成立，为我 校后勤走向市场，参与竞争创造了条件。通过后勤社会化，使学校沉睡了十年的“南洋大酒店 西安交通大 学学术交流中心”在不到两年的时间建成，同时，建成三个大型学生公寓群，使我校已实现学生宿舍和教工 生活小区的物业管理。在搞好学校后勤保障的同时，我校后勤集团积极参与市场竞争，通过招标承担了西安 理工大学新食堂的经营管理。同时积极主动与长安县合作建立蔬菜基地，以高质量的蔬菜，低成本的管理， 提高后勤企业的效益。 二、我们的体会和建议 高校后勤社会化是后勤改革发展的趋势，但后勤社会化改革离不开外部的社会环境。所以后勤改革必须 坚持实事求是的精神，既要大胆改革，又要稳步推进，分步实施，切实处理好改革、发展和稳定的关系。既 要理顺校内管理体制，转换机制，按市场经济规律建立校内大后勤的概念和体系，又要考虑高校后勤的历史 和特点。 （一）立足于后勤服务逐步社会化的大趋势，将学校后勤纳入社会主义市 场经济体制的轨道 ，积极稳 步推进高校后勤改革事业。 我校的后勤社会化改革，首先是观念的转变。通过改革，使人们的观念从计划经济的体制转向市场经济 体制，从福利型“无偿服务”转变到“有偿服务”和提高服务质量的新观念。我们认为，后勤改革的核心是 按照社会主义市场经济规律办事，按市场配置资源，强化质量和效益意识，建立优胜劣汰的竞争机制；要精 兵简政，减员增效，实行全员合同聘任制和目标责任制；加强科学化管理和规范化服务，建立健全服务质量 保证体系和管理监控制度，正确处理好学校、服务对象和后勤系统的利益关系。要通过后勤改革调动各方面 的积极性；要通过转换机制，理顺关系，为后勤社会化创造条件，促使大后勤产业的形成，逐步形成独立核 算、自主经营、自负盈亏、产权明晰的第三产业集团，提高其参与市场竞争的能力。从管理模式入手，通过 管理模式确定新的后勤管理模式管理体制。为此，学校后勤成功地走过了管理模式、管理体制和管理机制的 改革之路。 （二）高校后勤社会化改革具有自己的特色，在不断深化的改革过程中，要与时俱进 我们要从大学办社会真正走向社会办大学，还需要一个过程。所以，目前的后勤改革一定要保持后勤改 革的目标与学校改革、建设和发展目标的一致性。积极探索建立和完善新型的高校后勤服务保障体系。 （三）高校后勤社会化、产业化改革，离不开社会的大环境 建立社会经济环境协同发展，社会服务市场规范、公正、公开、公平的市场竞争机制，刻不容缓。目前 高校后勤企业还有别于社会上物业管理公司等面向社会的服务型企业，所以，它还必须要树立服务育人的思 想，在彻底转变计划经济的一些陈旧观念的同时，还要强化服务意识和质量意识，要不断提高服务的业务水 平和服务保障的质量，积极参与市场竞争。 （四）高校后勤改革的初始阶段，离不开学校的关心和支持 我校后勤事业作为学校事业的五个支柱之一（教学、科研、管理、后勤、产业），一直得到学校的关心 和支持，同时，我校后勤服务为学校事业上水平打下了良好的基础。据不完全统计，近两年来，学校累计投 入学校后勤的经费约 2 亿多元。同时，随着后勤改革的不断深入，后勤企业作为市场的独立法人单位，在参 与市场竞争时，不可避免地面临着经营的风险。所以后勤企业经营活动中所占用的学校资源的经营风险和增 值保值、自有资产的积累等问题，以及引进租赁、股份合作等多种形式的问题，都有待于我们有深化后勤社 会化改革中探索和实践。 西安交通大学关于加快后勤社会化改革的意见 西校区管委会、各院（部）、处及有关单位： 高校后勤社会化改革是党和国家为加快发展高等教育、改变高校办学模式所作出的一项重大决策，根据 国务院办公厅关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见（国办发20001 号和陕西少高等学校 后勤社会化改革方案陕政办发200041 号）等文件精神，为加快我校后勤社会化改革的步伐，完成社会化 改革第二步的目标任务，经研究同意，现就我校后勤社会化改革工作提出如下意见： 一、指导思想与基本原则 后勤社会化改革以邓小平理论、党的十五大精神和江总书记提出的“三个代表”重要思想为指导，进一 步解放思想，转变观念，勇于实践，敢于突破和创新，进一步对后勤管理体制和运行机制进行实质性改革， 建立新型后勤服务保障体系，彻底改变高校办学模式。 后勤社会化改革坚持为教学、科研和师生服务的方向；正确处理好以济效益和社会效益的关系，并遵循 教育规律和经济规律，坚持有利于提高学校后勤服务质量和管理水平，有利于提高学校的办学效益，有利于 保证学校的稳定和发展，有利于激发和调动后勤干部职工积极性的原则。 二、目标与任务 1、进一步推进后勤体制改革和机制转换 经过两年多的改革实践，校内后勤社会化改革已完成了后勤服务系统与学校行政系统的分离，学生公寓 的开发与建设有了大幅度的进展，后勤设施制约学校发展的状况得到了很大的改善，但后勤社会化改革的步 伐还需加快。在管理体制上要真正实现事企分开，规范分离；要进一步明确后勤管理部门的职责、任务，做 好对全校的后勤管理工作；后勤经营服务实体在去年注册成立有限责任公司的基础上，还须将全校其他的经 营服务实体，包括劳动服务公司在内全部纳入后勤产业集团；由后勤管理处与后勤产业集团形成直接甲、乙 方，进一步明晰产权，理清人、财、物方面的关系，共同做好学校的各项后勤服务保障工作。 2、建立多元化投资体系 加大对后勤基础设施的建设与改造的力度，积极发挥后勤设施和资源效用，努力提高学校后勤服务质量 和管理水平；不断增加后勤服务实体的“自我造血”功能，使后勤服务快速融入社会第三产业，最终实现学 校后勤服务的专业化、市场化、社会化。 三、组织机构 根据目前三校全办后学校后勤的实际情况，按照事企分开，后勤服务与经营人员成建制地从学校行政管 理中规范分离，理顺甲、乙方关系的要求，学校决定撤销后勤办公室，组建成立后勤管理处。后勤管理处作 为学校的职能部门，代表学校行使后勤管理职能，同时以资产为纽带，将后勤经营服务实体全部归入后勤产 业集团，后勤产业集团作为具有独立法人资格的现代企业集团公司，承担学校的后勤服务保障工作。 （一）后勤管理处 后勤管理处是主管全校后勤工作的学校行政职能部门（甲方），主要行使对后勤工作的管理职能。后 勤管理处下设工程管理与质量监控科和财务核算科等机构；其人员编制由校机构编制管理部门按岗审定。 后勤管理处的主要职责 1、宏观调控管理 （1）参与学校有关后勤保障的发展规划、年度计划、重大问题的讨论，研究、修订、起草相关文件、 规章等； （2）按照学校的整体发展要求，制定学校后勤服务需求规划和后勤年度工作计划，并组织实施； （3）代表学校以合同形式与后勤产业集团及有关专业服务中心（公司）签订各类服务经营合同并监督、 检查服务质量； （4）代表学校对外协调后勤与地方政府及有关业务部门的关系，对内协调学校各职能部门及广大师生 员生对后勤系统的各类服务需求。 2、财务资产管理 （1）负责学校下达的各项后勤事业经费的计划、使用及管理，制定各类经营服务项目的经济核算办法， 并对其进行日常的检查监督； （2）负责提出学校各类服务设施的维修或改建计划，负责维修或改造工程的立项、经费预算和组织管 理等项工作； （3）负责对后勤各经济实体国有资产的正常使用、保值和增值进行日常的管理和监督。 3、质量监控管理 （1）对各类合同进行审核，对合同执行情况进行监督和管理； （2）对后勤服务、管理中的收费项目、标准，按相关规定进行审核后上报学校审批，并进行监督和管 理； （3）负责服务过程中的质量监督，收集教学、科研和师生员工的反馈意见； （4）作为学校爱国卫生委员会、绿化委员会的秘书单位，负责该两委会的日常管理工作； 4、综合服务管理 （1）负责起草和完善后勤管理中的各项规章制度，经学校批准后实施； （2）负责组织学校各项大型活动的后勤保障和服务工作； （3）负责完成后勤范围内其他各项工作。 （二）后勤产业集团暨后勤产业有限公司 后勤产业集团暨后勤产业有限公司（以下简称“后勤产业集团”），是具有独立法人资格的经济实体， 实体应当“产权明晰、责权明确、事企分开、管理科学”，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。后勤产业 集团由学校后勤范围的所有经营服务实体（经下简称“业务中心”）归并组建，实行董事会领导下的总经理 负责制。 1、后勤产业集团董事会、监事会 后勤产业集团董事会是集团的决策机构，由与后勤服务紧密联系的校后勤管理处、人事处、财务处、资 产处负责人、后勤党委书记、后勤集团总经理等人组成，设董事长、副董事长。主管副校长任董事长。 监事会是后勤产业集团经营管理的监督机构，由有关部门负责人与教师代表和后勤职工代表五人组成， 设主席和财务专干。根据公司法行使监督职能。 董事会、监事会按规范的公司章程议事并行使各自职权。董事会秘书设在后勤管理处，监事会财务 专干挂靠在财务处。 2 后勤产业集团的主要职责 （1）通过资源优化配置、重组和改制，加强内部管理，强化激励机制，最大限度地调动后勤干部职工 的积极性，以优质服务、优惠价格，确保学校教学、科研和师生员工的后勤服务需要； （2）积极安排、安置现有后勤正式职工，狠抓技能培训，实施后勤人力资源综合开发和有效利用； （3）制定人事、用工、财务、分配等制度和办法，按照企业方式加强规范管理，加强成本核算，提高 经济效益； （4）密切与学校甲方的联系，积极投标签约，按要求高质量地履行合同规定的职责； （5）运筹资本，合理调配资源，拓宽经营市场，增强抵御风险的能力，同时保证企业资产的保值和增 值； （6）增强与社会联系，寻求外部商机，扩大集团发展空间。 （三）后勤党委和后勤集团工会 后勤党委设书记一名，副书记一名。后勤党委在学校党委领导下发挥政治核心作用，保证监督和党管干 部的作用，负责后勤产业集团的党建工作和思想政治工作，并成立后勤纪检委，领导后勤集团工会、共青团， 组织开展工作。 四、运行机制与相关政策 （一）劳动人事管理 1、后勤产业集团享有独立的人事管理权。 2、后勤集团总经理、副总经理实行公开招聘，由党委组织部进行考察，集团董事会按照一定的聘用程 序进行聘任，并上报学校组织部备案。 集团下属公司及业务部门的正副经理由集团实行公开招聘，竞争上岗，择优录用，对其中的“老人” 应按其相应的干部级别或最低副科级享受分房待遇。 3、对集团聘用的原属学校事业编制人员，实行“老人老办法”，即在后勤集团工作期间，享受学校在 医疗、住房、子女入托上学、丧葬等方面的福利待遇；参加学校同类人员相应专业技术职务评定和技术等给 晋升经及干部职员制管理，保留其档案工资。同时，凡国家和地方政府出台的工资及各类补贴政策的增资部 分，归入本人档案工资，退休时，由学校按国家、地方政府有关政策和学校规定为其办理退休手续，享受校 内退休人员同等待遇。 新招聘后勤工作人员，实行“新人新办法”按国家有关规定执行。 4、对原属事业单位编制的后勤人员，凡符合国家退休、退职条件的，应由学校按国家规定办理退休、 退职手续。对未聘人员中，按学校规定的年龄和因身体原因不能坚持工作的，根据本人申请，经组织批准， 可离岗退养。在离岗退养期间，由原单位负责管理，其工资津贴等待遇由学校负责或按学校今后的规定执行， 到法定退休年龄时，由学校办理正式退休手续。 （二）工资分配 1、后勤职工原事业编制工资、津贴作为档案工资（包括以后人员晋级和新增事业性工资、津贴），按 学校人事管理办法执行。 2、后勤产业集团工资体系按现代企业制度规范建立，实行基础工资、岗位工资和效益工资为主体的工 资结构，以各业务中心效益作为分配基础，贯彻按劳分配、多劳多得原则，自主分配，具体办法由后勤产业 集团制定。 （三）财务核算 1、由后勤管理处会同后勤产业集团按照校内各类不同服务项目，核定服务成本，制定出三校区统一的 结算标准与办法，经学校批准后从 2002 年开始实施。 2、核定服务成本，可参考国家或行业定额标准，参照后勤近几年运行与服务费用的情况。随着办学规 模的扩大、运行设备与管网的增加及服务质量标准的提高，其运行与服务费用也相应增加。 3、后勤产业集团根据公司法实行企业财务核算制度，同时，接受监事会的指导监督，逐步建立健 全集团内部的财务审计监督制度。 （四）资产使用与管理 1、对现由后勤使用的固定资产，由资产管理处牵头，财务处、审计处、后勤管理处和后勤集团互相配 合，进行产权界定，明确学校的资产所有权与后勤集团的资产使用权。 2、在明晰和界定产权的基础上，由学校委托会计师事务所进行资产评估，并以投资形式交给后勤产业 集团使用。 3、学校交给后勤产业集团使用的，用于为教学、科研和师生员工生活服务的非盈利性经营的资产应按 年度与学校签订合同进行维护维修，保证正常运行使用，并服从学校对资源的重新配置和设施的改造处置等 统筹安排；对于有盈利性经营的资产，后勤集团可通过提取固定资产折旧费等形式来保证其保值和增值。 4、对后勤产业集团使用的场地、房屋及其他设施，在明晰产权的前提下，必须服从学校建设规划大局。 但在合同期内，学校应尽可能不进行拆迁，以保障后勤服务的基本设施条件。 5、对后勤产业集团投资的新兴产业、新建服务项目需占用学校资源的，在服从学校整体规划的前提下 统筹安排。 （五）经营运作 1、高校后勤社会化改革的主要目的，是实现高校办学模式与后勤服务运行机制的根本转变。在改革中， 要坚持实事求是、逐步推进、讲求效益、量力而行的原则，要做到因地因时制宜。 2、“高校后勤社会化改革的内容，从长远讲，应包括学生生活后勤、教职工生活后勤以及学校管理、 教学、科研等服务性工作”。根据上级主管部门的要求和规定精神，对有些服务性工作可逐步纳入后勤改革 的范围，学校应建立统一有序的校内市场，实现学校后勤保障的归口管理。 3、为保障学校后勤市场，校内小型基建、改扩建等立项工程，特别是后勤基础设施改造工程或维修工 程的招投标，在保证质量和工期的前提下，在过渡期内，在相近或同等情况下，应优先考虑由后勤产业集团 及所属中心、分公司承担。 （西安交通大学 2001 年 4 月 29 日） 转换机制、规范管理，立足高校 、走向社会 -西安交通大学康桥集团操作实例 高校后勤社会化是高等教育领域的一项重要改革，是大学办学模式的重大转变。两年来，西安交通大学 坚持从实际出发，加快了后勤社会化改革的步伐，大胆创新，积极实践，一步到位，注册了后勤产业有限公 司，并在此基础上成立后勤集团。为了进一步走向社会、规范发展，西安交通大学后勤集团更名为康桥集团， 并开创了一个符合学校实际、能使高校后勤真正走向社会的企业化运作新模式，即“产权明晰、资源整合、 统一品牌、分散经营、立足高校、走向社会”。 一、学校重视，政策扶持，规范分离 西安交通大学的后勤改革之所以能从“小而全”的福利型、事业型服务体制发展到校内后勤服务优质 化、市场化，后勤部门及人员的企业化、社会化，离不开学校领导的重视和有关部门支持和配合。 首先，学校党委常委会多次研究讨论后勤改革方案，成立了以徐通模校长任组长的后勤改革领导小组， 成立了以分管校长任董事长的后勤集团董事会，并成立了监事会，支持后勤系统注册为有限公司。2000 年 3 月份，在校财务处、资产处的支持下，由陕西立元会计事务所评估了后勤占用学校的固定资产和后勤多年来 积累的几百万货币资金，在陕西省工商局登记注册了西安交通大学后勤产业有限公司，总注册资金为 3000 万元，并以该公司为母体，组建了后勤产业集团，成为我省第一个高校后勤法人实体，实现了与学校的规范 剥离。2000 年 4 月 8 日，在学校 104 周年校庆时，学校隆重召开大会，宣告后勤集团的成立。 其次，学校没有因后勤改革而减少后勤基础设施建设的资金投入，反而利用“211 工程”和教育振兴行 动计划的有利条件，在改革过程中继续加大了基础设施和条件的改造。近几年来，据不完全统计，学校先后 投入近 2 亿元，使迁校几十年的设施和条件发生了较大变化。 再次，学校一直在积极探索和推动后勤改革。1993 年，后勤在实行小机关、多实体的管理体制改革时， 学校便取消了后勤的处、科建制，促使后勤干部、职工转变观念，淡化级别，适应企业化运作。1999 年，学 校全面推进后勤社会化改革，实行甲乙方分开，允许后勤职工提前内退和后勤未聘职工上交学校人才交流中 心，同时将拨款制逐步改为核算制，对 5 万元以上的所有工程（设备）进行社会公开招标等等，直接将后勤 部门推向市场经济的风口浪尖上经受考验，迫使后勤单位和人员在市场经济中锻炼成长，在市场大潮中磨炼 生存。如修缮中心，在学校停止了维修经费拨款后，由于管理、技术等方面的不适应，一度曾有几十人发不 出工资，还导致经营失误并严重负债，但经过几年的痛苦磨炼，他们已经在市场大潮中锻炼成长，扭亏为盈， 预计今年产值可达 1000 万元以上，人均年收入在 1.4 万元左右。 二、积极探索，大胆实践，建立规范的企业管理模式 交大康桥（后勤产业）集团是按企业化操作，服务于师生，独立于学校，生存于社会的一个法人实体。 （一）坚持姓“教”，立足高校，走向社会 尽管交大康桥集团是经工商部门注册登记的独立企业法人，可以在市场上按经济规律独立运作，但我们 清醒地认识到，它仍然是一个特殊的产业，即主要为教育服务的产业。其特殊性至少表现在两个方面；一是 它的主要服务对象是一个特殊的群体，即大量的学生和老师，要做好服务，稳定自己在学校服务市场的地位， 必须研究该群体的行为特性和特殊要求；二是它的主要管理者和大量职工是一大批长期在计划经济下工作、 缺乏市场经济熏陶和锻炼的队伍，其惟有的优势是熟悉学校情况和学校服务市场的一些特性。而当它要以市 场机制与社会上经过长期市场熏陶的企业在同一舞台较量时，其遇到的压力和挑战是不言可喻的，而且它面 对是没有经济能力和长期习惯于享受福利的消费群体（交大后勤集团现有 1000 多名职工，要面对的师生员 工和家属有 65000 多人）。 所以，摆在他们面前的首要问题是如何处理好企业与学校的关系、企业与消费者关系及企业与育人的关 系，从而占领学校市场。另外，在切实保障教学科研的顺利进行，为师生员工提供优质、优价和良好的服务， 为学校的稳定、发展发挥作用的同时，为自己争取和创造生存空间。 （二）以市场为导向，以资产为纽带，建立规范化的企业管理模式 我校后勤集团在建立时，没有走学校通过行政干预将各单位直接捆绑成集团的常规之路，而是一开始就 以市场为导向、以资产为纽带，利用市场机制、使各中心通过联盟自治形成了初级阶段的企业集团。与此同 时，在后勤管理体制上实现了事企分开，两权分离，后勤服务与经营人员成建制地从校行政管理中规范分离。 在企业集团运行一年后，逐步过渡到所有经营服务实体全部并入，学校将资产直接委托集团经营管理，各经 营实体从联盟时期的主体地位转换为企业集团的下属子公司或分公司。随后，在企业基本框架不断完善和生 产经营形成一定基础后，为开拓更大空间，集团注册了康桥商标，集团所有企业将逐步更名为康桥系列，以 共同打造康桥品牌，为集团大发展打下良好基础， 目前，西安交通大学康桥集团已成为以资产为纽带，以校内服务实体和其他相关经济组织参加的跨专业、 跨地区、跨不同所有制的法人联合体，并在人事、资产、经营、管理、服务等方面进行实质性改革，从方案 设计到资产明晰、体制和机制转换以及相关的具体操作，均采用了规范的企业化管理模式。 集团的定位是成为学校委托资产的管理经营、学校后勤服务保证的指挥协调、集团及下属各企业的发展 规划和服务机构；集团的主要任务是利用注册公司的有利条件，在规划、支持、协调集团内各企业健康发展 的同时，将主要精力用于投资和开发具有战略意义的新市场，运营资本，经营品牌，为集团各公司创造发展 空间，拓展服务项目；集团在资本结构上维持核心企业国有独资有限责任公司，但在子级公司建立时，坚持 产权明确的多元化投资体系，以吸收多方资金和人才，并形成有效的激励机制；集团在战略上走现代大服务 之路，打造品牌，以个性化、人性化、创新性的服务逐渐形成自己的动态核心竞争力。 （三）强化竞争机制，完善科学管理，建立良好的企业化运行机制 西安交大康桥集团是在激烈的市场竞争背景下诞生的，只有建立现代企业制度和运行办法，不断完善企 业内部管理机制，重视知识和人才，实行合理的用人制度和分配制度，才能使企业健康发展。 1.实行用人机制的竞争化。集团运行以来，打破了后勤职工长期相对固定、缺乏优胜劣汰的局面，对所 有后勤岗位实行公开招聘，按照“老人老办法，新人新办法”的政策，对员工普遍实行岗位竞聘和全员劳动 合同制。有计划地教育培训，促使原有“老人”观念的转变和职工技能的提高。优化经营管理和服务人员结 构，公开招聘一批既懂经济又懂教育，既开拓创新又遵纪守法的服务经营管理人才和技术骨干，依靠这批骨 干带动整体生产力和服务质量的提高，如“南洋大酒店”和“学生生活服务楼”均采取了面向社会招聘的办 法，聘任、聘用了一大批专业管理者和优秀的服务员工。 2.实行实体的法人化。对集团下属中心进行有限责任公司的改造，这是后勤体制改革的实质性问题。为 此，我们在调整产权结构的同时，积极鼓励和改造股权多元化的独立经济实体。先对原有的下属单位进行整 合，然后对整合后的中心进行有限公司的注册登记， 对于集团的核心业务子公司，集团核心企业股份占 80%，为了使员工和主要经营人员与公司成为利益共同体，要求员工个人股为 20%，其中，主要经营人员股份 不得少于 5%，且必须是现金到位，对于非核心业务公司的新建或重组，则视具体情况确定股权关系。目前已 经工商部门注册登记的二级独立法人实体有：西安交大康桥饮食服务有限公司（中心）、西安交大康桥房地 产开发公司、西安交大康桥物业管理有限公司（中心）、西安交大康桥建筑工程公司、西安交大南洋大酒店 （学术交流中心）等。这些公司都是根据公司法规范运作的法人实体，运营以来，取得了可观的社会效 益和经济效益，提高了后勤产业集团的品牌。 3.实行经营手段的多元化。多元化投资、合作经营是加快后勤企业化进程的重要途径。长期以来，后勤 实体具有社会企业不可代替熟悉社会主义高校后勤服务的特殊性和贯彻育人宗旨的优势，但同时存在经营管 理经验不足，企业化程度低、服务品位不高等问题。为此，我们引进了一些资本实力雄厚的企业，逐步形成 多元化投资实体，合作经营，不断开拓新的市场空间，另外还积极进行多种方式的融资，进行中长期项目的 开发，既解决学校面临的困难，又为集团长期发展奠定了坚实的基础。截至目前，集团已投入 1 亿多资金， 开发建设学生公寓 3 万多平方米，投资兴建了 1.6 万平方米的学生综合服务大楼，投资建成了 3000 平方米 的周边商用楼，投资兴建了近 2 万平方米的南洋大酒店，经营开发了 3000 平方米的超市和商城等等。这些 项目均已交付使用，大大地改善了学生的住宿、生活条件和学校的接待条件，打开发制约学校发展的“瓶颈” 。目前还有 1 万多平方米的教工生活综合服务楼正在建设中。 4.实行后勤服务的社会化。在后勤社会化中，我们坚持首先立足校内，在做好校内服务保障的前提下， 积极走向社会，走以外养内的路子。集团成立以来，积极支持下属公司参加与市场竞争，努力拓宽服务项目， 迅速壮大集团实力。如支持建筑公司竞标校外工程，利用二级建筑资质和通过 ISO9002 质量体系认证的条件， 走向建筑市场；支持饮食有限公司对外合作兴建无污染无公害的蔬菜基地，使绿色蔬菜已经供应到学生食堂， 并扶持饮食总公司走出校门，托管子西安理工大学学生食堂、西安交通学校学生食堂、西安思源学院学生食 堂和西安护士学校学生食堂；支持物业管理有限公司组建清洗公司、园林绿化工程公司等。通过建立多元化 投资体系，选择短平快的投资项目，迅速增强了企业的实力。 5.实行分配制度企业化。按照“以岗定薪、绩效挂钩，效益优先，兼顾公平”的原则，实行基础工资、 岗位工资和效益工资为主体的结构工资制。以二级公司实体效益为分配基础，贯彻按劳分配，多劳多得的原 则，自主分配。 三、处理好与学校后勤管理部门的关系，为学校提供高效优质的后勤服务保障 学校后勤服务是后勤集团的立足和发展之本，而后勤服务本身的特殊性使许多服务项目的定价和安排难 以事先完全规范和准确确定，因此集团与学校后勤管理部门建立良好的协作关系，科学地评价和定价将成为 学校后勤服务保障的重要基础。西安交通大学后勤集团成立伊始，就注意加强与后勤管理处的沟通和协调， 并主动建议和帮助规划，在紧急情况下，不讲条件地先解决问题，随后再协商算帐。一年多来，共同开展了 服务承诺制、优质服务周、服务月等多项活动，得到了教职工和学生普遍的好评。另外，后勤服务实体在实 现社会化过程中，本着有利于学生、教工，有利于学校发展和稳定，也有利于后勤真正走向社会的原则，双 方合作，尽力把服务价格降到社会同类价格以下，既保证做好服务，也使后勤实体在微利服务下健康发展。 虽然我们的后勤企业刚刚起步，但不到两年的实践，使我们感到内部管理理顺了，学校领导省心了，服 务质量提高了，固定资产增加了，学校面貌变化了，教职工员工满意了。我们相信，西安交通大学后勤集团 一定能够建成了一个实力雄厚、服务优良、经营高效的大型企业集团，立足学校走向社会。我们将“以服务 求生存，以经营求发展，以品牌打市场，以机制保高效，以管理增效益”，不断努力，力争在尽可能短的时 间里，使西安交通大学康桥集团发展成为市场上“效益好，有实力，勇创新，敢竞争”的企业集团。 规划监控、联系协调，为后勤改革保驾护航 西安交通大学后勤管理处操作实例 在学校党委直接领导和各职能部门的配合下，后勤管理处按照西安交通大学后勤社会化改革方案和 西安交通大学关于加快后勤社会化改革的意见确立的“实事求是、因校制宜、分步实施、大胆推进”的 后勤改革总体思路，紧紧围绕职能，加大基础设施投入，严格监控服务质量，为后勤集团腾飞保驾护航，为 后勤服务快速融入社会第三产业，最终实现学校后勤服务的专业化、市场化、社会化打下了坚实的基础。 一、抓住机遇，加大基础设施投入 在第二次全国高校后勤社会化改革工作会议上陈至立部长曾强调指出：加快高校教育发展的基本出路在 于，一是要靠改革，二是要靠投入，这对于消除高教发展的“瓶颈”因素，至为重要。后勤管理处针对学校 水、电、暖基础设施现状，在调查研究，摸底论证的基础上，紧紧抓住后勤社会化改革和“教育振兴行动计 划”的大好机遇，统筹规划，两年多来，先后投入近两亿元资金对水、电、暖、校园绿化、饮食、学生公寓 等项目进行了统一规划、统一协调、系统改造： 供水与排水系统改造；通过引进水源，扩大进水口，新建、改建水池泵站和安装变频调压装置，使全校 供水能力有了很大提高，日供水里由原来的 12000T 提升为 20000T，2000 年的基本实现家属区、教学区 24 小时继续恒压供水，同时，通过对部分上下水管网的改造，实现全校排水系统的畅通。 供电系统改造：通过对部分老化线路和配电室的改造，消除不安全隐患，使全校供电基本达到安全、可 靠运行，在保证全校正常供电的基础上，逐步提高供电质量。同时，通过 110 输变电工程，变压器容量计划 将原来的 3 万 KVA 提升到 6 万 KVA ，以缓解我校供电不足的矛盾，目前，此项工程已完成扩容 17000KVA。 供暖系统改造：通过改造和新建供暖设施，基本解决了锅炉及附机故障，管网锈蚀、堵塞、断裂及跑、 冒、滴、漏等问题，提高了设备运行的安全、可靠性，保证了冬季正常采暖工作，2001 年又实现了三校区学 生宿舍供暖目标。 公用房维修改造：完成对中心 1-3 楼、行政办公楼、东一楼、东二楼、科学馆会议厅及部分老图书馆的 改造，使教学楼墙面、地面、门窗全部得以更新；同时，新建学生宿舍 103500 平方米，使 70%的本科生达到 4 人/间，硕士生 3-2 人/间，80%的博士生 2 人/间。 环境卫生系统改造：通过对校园卫生、绿化工程投资力度的加大，如购买清扫车、压缩式垃圾车、三村、 思源活动中心以西绿化景区工程建设，使校园卫生、绿化环境又迈上一个新台阶，共新建绿化面积 324745 平方米，使全校绿化覆盖面积由原有的 28.5%上升到 42%，为广大师生员工提供一个良好的集学习、工作、 生活休闲和观赏于一体的校园环境，最终实现“花园式学府”的总目标。 二、完善监控机制，建立新的服务保障体系 体制的改革不能取代管理，而只有科学的管理才能使体制的优越性充分显示出来，监控说到底就是管理。 两年多来，后勤管理处以资产为纽带，以合同、契约为基础，通过服务思想监控、制度监控、经济监控、服 务质量监控等多种形式，因校制宜，在实践中积极构建交大后勤社会化改革新格局。 （一）转变观念，强化服务意识 后勤的社会化改革，学校是最终的受益者。师生员工满意与否是检验后勤社会化改革成功与否的标准。 “三服务，两育人”的根本宗旨不能改变。2000 年 10 月，后