2011年工作总结及重点改善建议

2011 年工作总结及重点改善建议 时间若白驹之过隙，不知不觉中， 2011 年的帷幕已悄然合拢。站在 2011 年的终点 上，穿越时空的回廊，回首一年来的方方面面，内心感慨良多。无论是年初伊始为了深圳 最底工资弄得焦头烂额，还是年中为了客户不断的投诉，或者在即将结束的寒冷岁末掀起 一个所谓的小高潮，我们都辛勤地忙碌着、期待着，我们期待公司的业务量越来越大，我 们期待车间的生产越来越顺，我们期待公司的效益越来越高，我们期待着老板与员工的皮 夹子越来越厚，我们期待着每一位员工脸上洋溢着满足、幸福的微笑，闪耀着快乐的光 芒然而，对于公司来说， 2011 年注定是持续、朴实的一年，是夯实基础、解决生存 争议的一年，是一个痛苦与快乐相伴、泪水与欢笑相随的一年。一年来，我们一直怀揣收 获的期望，于激情中挥洒汗水，于开放中谋求发展，于进取中追求成功。但是，我们说拥 有良好的愿景未必就会有良好的结果，尽管我们努力了，尽管我们付出了，尽管我们日夜 期盼，尽管公司取得了一定的发展，但这与我们年初的目标还是相差太远、太远。因为， 我们没看到老板盈利的喜悦，看不到员工收获的笑容，更没有看到陆氏钮扣大放异彩的光 芒！ 过去是现在和未来的基础，忘记过去就等于背叛未来，总结过去可以使我们更好的把 握现在、开创未来。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 ”在 2011 年即将结束的时刻， 我们很有必要对一年来的工作情况做个认真的总结，使自己做到：忆往昔、知得失、明方 向、举大业！ 1. 车间安全生产管理 车间生产对我们企业的重要性不言自喻，可以说，车间的生产运转是否顺利，车间的 生产成本控制是否得当，车间的生产效率是否合理对我们陆氏钮扣的效益提升和进一 步发展都会产生直接、重大的影响。换句话说，车间生产搞得好不好将直接决定企业的生 死存亡！一年来，回眸我们的车间生产工作，我们既心有所慰又满怀忧思！心有所慰的是， 我们的车间生产工作是志坚行笃、日渐进步；满怀忧思的是，车间生产左支右绌、受制于 人！说到这里有人要奇怪了，不会啊，我们不是一直强调“一切工作以生产为中心”吗？ 谁敢制约生产啊？然而事实上是，我们的生产一直是在“戴着镣铐跳舞”！其左脚的“镣 铐”源于营业部门订单量的不稳定和不连续，其右脚的“镣铐”来自生产计划的执行不及 时。但是，尽管如此，我们的车间生产还是在“三饥两饱” 、 “束手缚脚”的条件下给我们 上演了一场差强人意的“舞蹈”车间生产安排日趋有序，车间生产效率日益提高，车 间生产成本控制逐渐改善这些点点滴滴的变化，这些日甚一日的改进，让我们心有所 翼、倍感欣慰！但是古语有云“金无足赤，人无完人。 ”一年来，尽管我们在车间生产管理 工作上取得了相当的进步和众所周知的成绩，但是依然存在诸多不足： 第一、产品生产常有错误情况发生。一年中，尽管我们要求在产品加工质量方面越来 越规范，但一些问题依然是天天发生。譬如说，我们的营业部明明就给了 2000 只产品的 订单，但生产上却根据“经验主义”硬生生给做出了 4000 只。问之何故，回答振振有词： “这个产品以后总归还要做！”令人哭笑不得、啼笑皆非！又如，我们辛辛苦苦、按时按 量的做好了 500 只产品，可是到了包装上却出了问题。什么问题？把矩形做成了梯形！ 再如，产品的着色前后批次存在一定的差异，技术人员看错图纸打错了样品；品管没有测 试产品，少了一个配件，弄得公司要开大车送一车人到福建去拆货，公司还赔了钱等等。 所幸的是，这些错误的发生，没有给我们造成什么较大的损失。但我们仍然不能疏忽大意， 一定要精益求精。 第二、生产工序交接尚存不畅现象。虽然前面讲过，我们的车间生产安排日趋有序， 生产部在敛手束脚、时饥时饱的有限条件下给我们上演了一出勉强使人满意的“镣铐之舞” ， 但是前后工序交接不连贯， “流水线”流着流着就断了“线”的现象依然时而发生。固然， 业务订单量的不稳定和不连续，对我们的有序生产作业存在直接、明显的影响，但是我们 的生产工作安排是不是就真的做到无需改进、至善至美了呢？我们并不这么认为，我们相 信生产工作“没有最好，只有更好！” ，我们说“革命尚未成功，同志仍需努力！” 第三、生产安全事故时有发生。今年，我们的车间生产安全情况，总体上看不算差， 但也不算很好，虽没发生什么较大的安全事故，但是小事故却时有发生。一年中，有的员 工啤货时啤伤手指，搬车间时员工头上撞了大口子，缝了好几针 . 其中，最为危险的 一次是，我们的一位员工上模时顶针穿透手掌，值得庆幸的是，最后是有惊无险、化险为 夷！但是幸运的事情向来是偶然的，我们不能仅靠幸运搞生产。我们必须时时刻刻、切切 实实重视生产安全，树立“防范胜于补救，安全重于泰山。 ”的安全生产意识。 车间生产是我们所有工作的重中之重，是我们企业赖以生存、赖以发展的根本！如果 生产搞不顺，我们就失去了根本，失去了前途，进而会失去一切！所以，对于车间生产工 作我们必须抱有一种“再怎么认真都不为过”的“牛角尖”精神！我们希望生产部门要戒 骄戒躁、持续改进： 第一、要加强沟通工作。车间生产工作不仅仅是按图索骥、按部就班的进行产品加工， 同时还需要做到前后衔接、上下沟通。首先，生产部门必须要与营业部保持沟通，否则你 就不能了解订单要求的“高、低、缓、急” ，就不能根据业务发展状况进行有目的、有计划 的安排生产并对营业部的接单工作提出合理建议；其次，生产部门还必须要与产品设计人 员进行产前沟通，确保投产前彻底弄懂、弄清产品的构造和细节；再次，生产部还必须忙 里抽闲时而去库房看看，必要时给库房“敲敲警钟” ，做到对库存情况能大致了解；最后， 生产部必须要经常进行内部沟通，特别是投产前确保每个生产工序对产品的构造、质量、 数量、生产方法和生产要求都明白无误、一清二楚！唯有如此，才能实现生产过程的“做 不错、做得好、做得顺。 ”进而在此基础上不断研究生产方法，改进生产工艺，降低生产成 本，提高生产效益！ 第二、加强生产管理，尽可能避免生产事故。如果我们说常年完全杜绝任何生产安全 事故的发生，那是不现实的“白日梦” ，是深度睡眠状态下的“呓语” 。所以，我们不夸那 个海口，也不喊那个口号，我们强调以务实的态度从实际出发，尽最大努力避免生产安全 事故的发生：其一，我们必须树立牢固的安全生产意识，随时随地提醒自己和他人注意生 产安全 , 套用一句流行语 “你的心有多安全，你的行为就有多安全。 ”其二，我们必须时 刻注意自己和他人的工作状态，杜绝“疲劳战” 、 “梦游战” ，确保操作机器时自己和身边人 是清醒的、可控制的；其三，我们必须严格遵守作业规范。做到工作开始前确认机器安全 无故障；工作进行中注意动作规范有条理；工作结束后核实机器完全关闭、不运行。只要 我们能认认真真、不折不扣落实这三个“必须” ，我们相信生产安全事故的发生概率会越来 越低，最后会无限趋近于“零事故”！ 一年来，我们的车间生产工作经历了几多艰辛、几多曲折。由于未能及时准确把握客 户对产品的质量要求，生产管理人员和质量管理人员的经验匮乏、认知局限我们接连 收到客户数个超大投诉和退货，在那个春寒料峭的日子里，我们亲身体会到“雪上加霜” 的真实含义，我们倍感迷惘、寒冷、失落！我们迫切期望车间生产又好又快的发展，能够 “百尺竿头更进一步！” 2. 人力资源管理 对于 2011 年的人力资源管理现实，我们只需用一句话来概括：铁打的营盘、流水的 兵！铁打的营盘是什么？就是我们陆氏钮扣！流水的兵是什么？就是我们陆氏钮扣的每一 位普通员工、每一个技术工、每一个管理层人员！那么，这问题就来了。为什么营盘铁打 不动，兵却川流不息呢？有人说，陆氏钮扣工作环境、管理不好、工资待遇不高，留不住 人，所以，一些老兵流走了！我说错！也有人说，因为公司发展了，需要新的血液，所以， 一些新兵流进了！我说错！还有人说，工厂嘛，有人走就有人来，流进流出很正常！我还 说错！为什么？因为，这都是片面的看法，都是“盲人摸象” ，没能抓住事情的本质！如果 说，陆氏钮扣真如一些人所说，工作环境、管理不好、工资待遇不高，一无是处，留不住 人，为什么有些员工却没有流走，数年来仍然坚守在岗？如果说因为公司发展了，需要吸 收新生力量，那么我们的员工数量应该逐步增多，可是为什么我们现在还仅仅是一个营的 兵力？如果说，工厂人进人出很正常，那么我们的流失率是否正常？员工的稳定性是否符 合我们的期望？那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面： 第一、工资安排稍欠合理：由于部门管理经验匮乏、知识欠缺，在公司的经营管理上 存在诸多漏洞和欠合理的地方，这就导致，我们的产品报价未必合理，我们的生产用料未 必合理，我们的人员使用未必合理，这就导致了我们的人力资源成本和生产成本在无形中 浪费、增高，使得公司的效益无法得到较大提高，公司未能盈利，从而员工的工资也无法 与时俱进、合理增长，不少员工很不满意。 第二、管理方式存在不当：我们的管理层除了少数具有较高学历外，绝大多数都是技 术型员工出身，他们在各自的技术领域堪称为一流人才，但在管理知识和管理技巧上存在 相当的缺陷，更有甚者自诩为“大老粗” ，并引以为豪，美其名曰“直率” 。这些都使得他 们在管理方式上呈现出粗暴的“家长式”作风。对员工无论是鸡毛蒜皮的小错，还是不可 原谅的原则性错误，动辄就是瞪眼、吹胡子、扯嗓子吼，不懂得和风细雨的与员工交流、 沟通，使得员工产生不受尊重感，缺乏归属感。 第三、人事管理配置不到位：公司的人力资源管理完全是“放牛式”的，某个工序反 映缺人了，好，就写个“招工若干名”往人事行政部一放。有人来了，很好，门卫指个方 向说：你去找某某某。然后，还没过门的媳妇就自己找公婆去了。没人来了，无所谓！整 个就是一无人值守状态。而且，新员工来了，没有任何的作业培训，更没有任何的试用期 跟进、考核。最后，搞得一些新员工来了我们也不知道，走了我们也不知道，宛如武侠小 说中的“独行侠”一般，神龙见首不见尾，来去自如。 第四、少数员工缺乏职位意识：这一点，在一个正常的公司里本不应该单独列为一个 因数，但是，恰恰在我们这里又成为一个不得不列出来的因数。因为，尽管我们宣称“在 公司里不存在特殊人物” ，但这只是掩耳盗铃，再加上董事性格温和，没脾气，好说话，不 是有员工说过嘛， “不管合理的还是不合理的，只要你不停的跟老板磨，老板总归会答应的！ ”因此，使得少数某些“特殊人物” ，自恃有关系、有靠山，行事颐指气使，说话盛气凌人， 对不属于自己职权范围内的事务也薄唇轻言、指手划脚、越权指示。当然，除此之外，我 们公司同时也存在极少数“八卦人物” ，他们天生的癖好就是捕风捉影、闲语流言、搬弄是 非、挑拨离间。这使得一些为人正直、个性较强的员工难以理解、无法忍受。 我们认为，以上四点就是造成“营盘不动，兵流如水。 ”的主要原因。当然，还存在着 其它种种因素，但那都不是最重要的，更不是根本性的。所以，只要我们能解决好以上四 点“人民内部矛盾” ，我们相信“兵流如水”的局面肯定会得到很大改善。那么，怎样才能 解决以上四点问题呢？我们认为应该从下面四个方面入手： 第一、合理增高工人工资：一听说要增加资，大家都心花怒放。可是怎么才能增加工 资？首先是公司肯定要盈利，老板都不赚钱了他拿什么给大家发工资呢？更何况是增加工 资呢？所以说，公司要想赢利，大家要想增加工资必须做到这几点： 1 、营业部对于产品的报价应该多向公司内部有经验的老前辈“取经” ，同时兼顾同行 业竞争对手的报价情况，努力做到使产品报价既具备一定的竞争性，又实现有利可图； 2 、营业部必须想方设法增加业务量。毛主席说“手中有粮，心中不慌。 ”只有我们订 单量充足、饱和了，车间生产才可能运转正常，才可能实现员工工资增加的比例低于公司 利润空间增长的比例，才可能实现员工与老板都赚钱、都满意； 3 、陆氏钮扣的全体员工要树立一种“进了陆氏门，就是陆氏人。 ”、 “以厂为家”的主 人翁意识，认真维护公司的方方面面利益，具有成本意识，努力提高生产技巧，培养一种 开源节流、节约生产的良好工作习惯。从节约一颗小撞钉、一片透明胶做起，坚决杜绝、 制止任何挥霍浪费、损公济私的现象和行为，切实降低生产成本。 第二、管理层必须加强自我约束，努力学习管理技巧，提高自身素质，要学会在与下 级员工的沟通管理中不单是狂风暴雨式的轰炸，同时也会阳春细雨般的润物细无声，做到 “晓之以理，动之以情，奖惩有度，恩威并施。 ” 第三、人事行政部配置要合理，岗位责任明确到人。这在一些自认为天资聪颖、经验 丰富的人看来，根本是“画蛇添足”多此一举。然而，事实并非如此！人力资源工作绝不 仅仅是写上招工二字，也不仅仅是一叠填的满满的登记表！倘若如此简单，那么，我们的 大学就不必开设人力资源管理这门专业的学问了。正确的人力资源管理必须根据公司发展 的实际情况和未来发展的需要制定详细的预见计划并付诸有效的实施，并在这一过程中根 据实际发展需要不停地对计划进行修正、落实。人力资源管理不仅仅是某些人所理解的招 聘、录用和辞退，这些都是小儿科（当然，即使这小儿科也未必人人都能做得好。 ） ，人力 资源管理更涉及到优秀人才的甄别、选拔和培训，其最为重要的作用是能够为公司建立一 套让“能者上、平者让、庸者下”的有效用人机制。唯有如此，公司才能实现“请得来人 才，留得住人才，用得好人才。 ”的良性用人状态。 第四、设立明确的人事责权定位。陆氏钮扣是一家公司，是一家具有明确发展方向和 远大抱负的公司。 “没有规矩，不成方圆。 ”我们的部分员工不能明确自己的职务定位，长 期以来总有那么几个所谓的“人物” ，在日常生活、工作中“指点江山、粪土王侯” ，该自 己管的管，不该自己管的也管，整天看似里里外外、忙忙碌碌，实则什么也没做好，什么 也做不了。因此，我们必须要设立明确的人事权责划分，该你管的你管，而且必须管好， 不该你管的你就“沉默是金” ，最好连想都别想。这样可能会显得有些矫枉过正，但是我们 说即使如此也总比混乱无序来得强！ 还记得非诚勿扰里面有一句经典的台词：“ 21 世纪最重要的是什么？人才！” 这句话的正确性世所公认、毋庸置疑。当今社会，大到一个数亿人口的国家，小到一个三 两人的杂货店，都处于各种激励的竞争中，诸如成本竞争、质量竞争、技术竞争，但 说到底最后还是归结为“人才竞争” 。人力资源管理不善对于一个企业来说绝对是一个不堪 承受的重负。所以，我们陆氏钮扣要想又好又快的茁壮成长就必须重视人力资源管理并且 做好这个工作。有人问，怎么才算重视并做好人力资源管理工作？我们回答，先认真正视 前面所诊断出的四大“痼疾” ，并把几大治疗措施不折不扣的贯彻落实！ 3. 行政管理 昔日毛宁以一首涛声依旧风靡大江南北，那引人悠思、令人神驰的美妙旋律时时 犹在耳边回响，拨弄着我们内心深处的怀旧情结。然而，对感情我们可以“涛声依旧” ，那 是重情重义，但对企业、对工作我们却不能“涛声依旧” ，否则就是裹足不前、停止进步。 不仅 2011 年，而是数年来，陆氏钮扣的行政管理工作几乎一直是原地踏步、罕有建树， 我们可称之为“在徘徊中听涛声依旧”！为什么这么说？“徘徊”说明我们的行政管理工 作老是在原地兜圈、没什么进步；“涛声依旧”是说我们的行政管理工作日复一日、年复 一年毫无变化、未见改善。长期以来，行政管理工作弊端多多、缺陷多多，现择其要者列 举如下： 第一、没有严格的行政职位序列。公司已成立并运营几十年，但至今为止，我们都未 能建立起一套等级分明、职权相应的行政职位序列。正如前面人力资源总结中所言，很多 情况下，我们的行政工作开展是职权管理者说了不算旁观者说了算，行家里手说了不算一 知半解的说了算，更有甚者扬言“大家都是打工的，分什么上级下级。 ”一个行政命令通知 下去个个都能说三道四、指指点点，这些毫无序列层次的、混乱的行政管理现象导致我们 的行政管理工作完全无法正常、有效的开展。再加上一些自视甚高的“角儿们”长期闲语 流言、尾大不掉，行政管理工作的开展是错综复杂、举步维艰，就更不必提什么富有成效 的行政革新和落实了。 第二、奖惩不行、恩威全无。我们的行政管理从来都是缺乏“糖”和“剑”的，该奖 励的时候很少有奖励，该惩罚的时候更罕见惩罚。长期如此，导致部分员工误以为提前进 入了“共产主义” ，常年幸幸福福的吃着“大锅饭” ， “干多干少一个样，干好干差一个样。 ”整天恍恍惚惚、稀里糊涂的沉醉于自我编织的“大同世界” 。总归，大家都已习惯：惩罚 仅仅是止于口头或书面的文字，毫无威胁；奖励则是寥寥无几、微乎其微，不屑一顾。如 此少有“糖”和“剑” 、缺乏“奖”和“惩”的行政管理行为，致使部分员工对我们的行政 管理毫无顾忌，同时管理者在执行管理中也底气不足、难立威信。 第三、行政效率低下。我们的行政办事效率向来大家是有目共睹：每次通知开会总是 有人拖拖拉拉， “千呼万唤始出来” ；车间停电了可以报修十来个小时不见丝毫动静；奖惩 一个员工能够数月悬而不决、无法执行诸如此类一个行政命令、决定通知下去数天不 见有人办理的现象在我们这里是司空见惯、不胜枚举。每次领导问起某某事为什么还没办 理、没办好，借口是随意捏造，理由是花样百出。总之就是要达成一个目的、让别人相信： “不是我没认真办理，是事情实在不好办！” 当然，除了以上三大弊端我们的行政工作还存在许多其它不足，但这三大弊端是行政 管理工作中最大的“顽疾” 。只有彻底正确认识并革除这些人人都知却又令人无奈的弊病， 我们行政管理工作才能真正走上正轨，进而实现层次分明、硬朗干练的行政作风，为生产 的运转和公司的运营塑造迅捷、高效的行政服务。有鉴于此，我们的行政管理必须下定决 心、排除万难做到以下几点： 第一、确立严格的行政序列。在以后的行政管理中，我们必须确立、并严格实行职能 有别、层次分明的行政序列。主要从两个方面着手：一、划分明确的职能序列。你是门卫， 你就做好门卫工作，不必费心工厂盈亏的多寡；你是后勤，你就做好后勤工作，不要多言 产品质量的优劣；你是品检，你就做好品检工作，不劳费心食堂开销的高低这就叫 “不在其位不谋其政” ，这就叫“各司其职” 。二、执行严格的职务序列。我们强调员工就 是员工，组长就是组长，下属就是下属，领导就是领导，大家职位有序、权责不同。员工 不做主管的事，主管不作厂长的主，职员不当经理的家。下级对于上级的决定、命令要 “先干不争论、先试不议论、先做不评论” ，这就叫“权责相应” ，这就叫“层层管理”！ 第二、实行严格的奖惩制度。严格的奖惩制度向来是企业执行力的重要保证。缺乏奖 励的管理，使员工缺少动力；没有惩罚的管理，使员工毫无畏惧。可以这么说， “没有奖惩 就没有管理。 ”我们的员工因各自的出身、所受的教育、成长的环境、个人的禀性等都存在 一定的差异，如果没有奖惩手段的制约和激励，最终只能是一盘散沙、乌合之众。所以， 要想把员工管理好，要想企业运行平稳顺利，我们就必须学会并合理使用奖惩手段， “奖励， 奖的心花怒放；惩罚，罚的心惊胆寒。 ”用“奖”为管理立“信” ，以“罚”为管理立“威” , 认真利用“奖惩权杖”为行政管理的稳健运转保驾护航。 第三、努力提高行政效率。行政人员既是管理人员，更是服务人员，行政人员办事效 率的高低对公司的整体良性运转具有很大的影响。在以后的行政工作中，我们必须强调 “行政速度”和“行政质量” ，尝试把行政人员的待遇与其处理事情的“速度”和“质量” 相挂钩，彻底摒弃松散、拖沓的办事习惯。我们的企业行政管理要的是“又好又快”的最 终处理“结果” ，而不仅仅是准时上下班的形式化或者一天忙到晚的劳而无功，我们应该牢 记“形式不代表实质” 、 “苦劳不等于功劳” ，一切看实际办事效果说话。 行政管理革新工作“任重而道远” ，尤其是在数千年讲人情、讲关系的传统文化面前更 是势单力薄、跮踽难行。但我们若想改变目前混乱无序、效率低下的行政管理局面，创建 一个行动迅捷、办事高效的行政管理新体系，我们就必须下定决心、大刀阔斧地针对前面 所讲的缺陷和不足克丁克卯地自我变革、自我破立。我们要勇于对不应该讲的人情说不， 勇于对不应该讲的关系说不，勇于对不应该有面子的面子说不，并且长期落实、坚持到底。 唯有如此，我们的行政管理工作才能实现破旧立新，才能塑造出符合我们期望、满足我们 要求的行政管理风格。 4. 质量控制管理 目前品质的工作很被动，虽然所有的品质人员都很忙，但效果一点也不好。而且继续 目前的方法和程序，我也无法对未来的品质工作有乐观的预测。下面从几个方面阐述现存 的主要问题，并提出解决方案。 纵观公司这两年的质量管理，可谓是“步步惊心”每年的投诉超过往年很多倍，公司 基本上每月都要为客户投诉投入大量人力、物力及费用。就今年以来公司是三天一小诉， 五天一大诉。不是坐飞机到浙江处理客诉，就是拉整车人去福建和珠三角。品管主管疲于 奔命，应接不瑕。那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面： 第一、品管经理到底要做些什么？据我知，主要就是完成投诉的回复，而且大部分时 间都消耗在文案上，而不是车间里。没有良好的品质管理思路和品质控制计划，更加没有 安排人员完成计划，并去车间监察计划完成情况。同时部门内令出多门，这样不只会在军 事上导致失败，在质量管理上也会导致困境。两个优秀的将领分别按自己的思路给同一支 部队下令，还不如一个平庸的将领，一致的指令来的好。如公司认为仍要按原先的思路进 行品质管理，就请公司不要再提工作计划，监察督促执行就可以。 第二、品质经理的时间应该消耗在哪里？继续上面的话题，品质经理的时间都不应消 耗在文案上。而不去车间，就能把品质工作做好吗？到底哪些文案工作是必须的，哪些完 全可以删减呢？我认为只有花 20% 的资源能取得 80% 成绩的工作才是有必要的，那些 花 80% 资源只占 20% 成果的工作必须取消。企业经营不是科学实验，必须要考虑成本， 浪费过多资源，取得微弱效果是得不偿失的。 第三、首检和巡检记录，填写格式混乱，同时，有些填一些没用的东西，有些有用的 又没填。由品管员提供的数据分析、画图表、写报告等，有些勉为其难，这些事他们做不 好，坐下来写这些东西十分消耗时间，干扰了正常的首检和巡检的工作，十分怀疑这些结 果的可靠性和参考价值。 第四、品管部工作没有很好的条理性，不能很好的把握细节，可能是现场的工作很杂 而不能抓到工作的重点，但这不是借口，只有一步一步的把固定工作作好并对其他一些杂 项工作做出很好的规划这样就不会有工作问题的遗漏。一些需要沟通解决的问题处理不及 时，包括外协不良的传达，现场不符合的指正与确认等。 第五、品管部工作没有了创新性，创新上其实就是主观能动的体现。也许是经验的不 足很多问题不能想的很周全，对自己的工作没有主动改善的想法不知道该从何处着手开展 工作。产品工艺知识了解还不够透彻，遇到问题不能及时的作出判断。虽然在工艺知识方 面也积累一定的经验但需要要加强的还很多，产品工艺的学习也是我以后工作的重点只有 这样才能准确的分析问题所在。 第六、缺少相关工作的管理办法和质量工具的运用，管理方式的欠缺。体系，程序文 件等标准化知识的匮乏。 如果问题不能及时的处理，进而就会对日常的各种质量问题点失去控制，现场的实际 情况不能第一时间掌握这样就拖延了我们处理问题的时间增加了不必要的质量成本损失。 沟通协调的及时性也是相当必要的。通过工作实践，逐步意识到质量管理工作依附在其他 工作之上而侧重于有效沟通的管理工作，质量管理需要有效的平台做为基本，而平台中最 关键的就是“人与人之间的信息交流” 。 在日常工作中作为质量人员坚持原则的重要性，在与其他部门开展相关工作时，要客 观如实反映问题、以数据为依据处理问题，不会因来自于上司、同事等外部压力，而改变 自己的结论或做出不符合正确要求的决定。比如，一些不符合要求的原料的处理，不符合 质量要求的配件等，抛开压力等外界因素理想情况下应该以质量为重，判定不符合的问题 就不能妥协。因为我们的工作就是与不符合要求的产品，现象打交道，如果不能坚持原则， 则问题难于得到纠正、我们就无法树立应有的威信，进而使我们的监督形同虚设。从另个 角度来说，坚持自己的原则，就能为以后的质量控制，质量改善工作打下了基础。 第一、建议设品管部文员完成文案类工作，现场品管员的职责必须明确化，他们只要 做好首检、巡检，该“退”时就“退” ，该“停”时就“停” ，该“开”时就“开” ，该“返” 时就“返” ，就足够了。品管员不是统计员，控制生产流程，保障产品质量，才应是品管员 的主要工作。其实如果他们能将这些做到位，公司品质状况必会有大幅提高。进行分析、 做出报表，唯一的作用就是划分系统原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系统 原因的造成的缺陷严重的地方，设法通过 PDCA 的方法加以改进。这类分析只能指导下 一步的品质计划，并不能提高产品品质。培训员工，要他们学会分析和图表，作为企业的 长期发展规划，也是必要的，人才总是不怕多一些。现在士气普遍低下的时候，合理安排 他们的工作，显得尤为重要。 第二、在日场管理工作中，根据人员调整情况，及时修订了管理程序，从信息收集和 总结落实等环节入手，利用晨会和现场掌握信息的优势，加强了对月度工作要点、部门人 员的考核。在月度考评中，按照实事求是、客观公正的原则，严格考核兑现，使绩效考评 工作得到了贯彻落实。通过严格细致的绩效考核工作，使大家的工作每月得以客观评价， 不仅增强了工作责任感，而且促进了劳酬挂钩，提高企业的执行力度，保证质量控制规章 制度的贯彻落实。 5. 重点改善建议 第一、坚持落实好个人效益管理。一个集体是由个人组成的，集体的效益与个人时效 是紧密相关的。全体员工要改变认识，逆向思维，小河有水大河满，而不是大河有水小河 满。改变“大树底下好乘凉”的吃大锅饭的观念。坚决反对摆老资格，谈过去功劳，打击 比薪比职务现象。其一，充分提高时间效益，切实落实好工作时间，充分利用好每一秒钟 的时间，只有保证每秒，每分，每时，每天的工作效益，才能保证个人价值。其二，实行 目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距。每个岗位都必须设立最低的绩效要求，实 行末位淘汰。其三，实行机构扁平化，提高机构的效率，采取一专多职，提高负责人的掌 控力，操作在我，责任在我。 第二、坚持落实好公司各部门效益。公司各部门将采取独立核算的财务管理体系。公 司各部门要把提高经济效益作为中心工作来抓，所有工作要围绕这一中心开展。其一，抓 好日常费用开支、小物资采购等基础工作要认真做好，坚决落实公司制定的费用定额，要 结合工作中实际情况，及时提出合理化建议。其二，抓好日常考核管理：做好考勤记录工 作，考勤人员要恪尽职守，公平公正记勤，领导要监查到位，确保记录真实性，以便薪资 制度的落实。部门领导要及时做好计件考核的安排，给公司财务部门快速、准确核算。其 三，抓好物资流通管理：工厂浪费之首是“库存” ，采取制定产品、原料、辅助材料的库存 水平线，通过降低库存来暴露生产经营方面的问题，如：机械维修的速度、质量问题、交 货时间等方面的问题，以便调整和改进。其四，抓好物料安全管理： 规范所有物资出入库 手续，领用，损耗，均要认真记录，详细报告，确保物资安全，以提高经济效益。其五， 生产安全管理：要树立安全意识，