2013高级会计师讲义-第一章企业战略

第一章 企业战略与财务战略 第一节 战略管理概述 一、战略与战略管理的内涵 （一）战略的内涵 战略 “战略 ”一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领 性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。 战略特 征 全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。 长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。 纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。 客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。 （二）企业战略管理的内涵 企业战 略管理 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有 效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。 企业战 略管理 特征 企业战略管理是关于企业整体的管理 企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系 企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性 企业战略管理涉及企业的变革 （三）战略管理的要素、体系与过程 1.战略管理的要素 产品与市 场 企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做 什么，而且要考虑企业将来应该做什么 成长方向 在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二 个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新 的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ 竞争优势 明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的 竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 协同效应 企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得 1+12 或 5-32 的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效 应，生产协同效应、技术协同效应，等等 2.企业战略管理体系 企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。 成长型战略 公司战略 稳定型战略 收缩型战略 成本领先战略 经营战略 差异化战略 企业战略管理体系 集中化战略 市场营销战略 研究与开发战略 职能战略 生产战略 人力资源战略 财务战略 3. 战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制 战略实施 外部环境分析 公司战略 战略实施模式 管理控制程序 （四）企业愿景、使命和战略目标 战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。 愿景 希望、向往、愿意看到的前景 使命 又称宗旨、纲领。它反映一个组织之所以存在的理由和价值。 战略目标 企业愿景与使命的具体化 战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与 企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 【确定战略目标的 SMART 原则】 （1）S（Specific ）具体不含糊 （2）M（Measurable）可计量可以量化 （3）A（Attainable） 可行可以达到 （4）R（Relevant） 相关与使命一致 （5）T（Time-bounded）定时有完成期限 二、战略分析 宏观环境分析 外部环境分析 行业环境分析 经营环境分析 战略分析 企业资源分析 内部环境分析 企业能力分析 内部环境分析 经营战略 职能战略 战略实施支持系统 战略实施组织系统 管理精制模式 核心竞争力分析 （一）外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST 分析） 目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化 对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 （1）政治与法律环境因素 （2）经济环境因素 （3）社会和文化环境因素 （4）技术环境 2.行业环境分析（五力模型） 目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。 （1）行业竞争程度分析 现有企业竞争程度分析 关系 竞争程度越高，盈利水平越低 行业增长速度 增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。 行业集中程度 集中度高，竞争度低。 差异程度与替代成本 产品差异程度越大，竞争程度越低。 替代成本（转换成本）低，竞争程度高。 规模经济 具有规模经济行业，竞争比较激烈。 影响因素 退出成本 退出成本高，竞争激烈。 新加入企业竞争威胁分析 关系 进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低 规模经济因素 规模经济程度越高，新企业进入难度越大。 影响因素 先进入优势因素 行业标准和规则制定偏向于现有企业；现有企业通 常具有成本优势。 销售网与关系网因素 现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业 进入的难易程度。 法律限制因素 许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许 可证、专利权等。 替代产品或服务威胁分析 替代产品多竞争程度高 替代产品少竞争程度低 消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相 同或相似，价格竞争就会激烈。 （2）市场议价能力分析 供应商议价能力分析 供应商数量 数量少，供应商的议价能力强。 供应商的重要程度 如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则 供应商的议价能力强。 单个供应商的供应量 单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大， 其议价能力也越强。 客户的议价能力分析 影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在 两个方面： 第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成 本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。 第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。 比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。 3.经营环境分析 竞争对手分析 主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市 场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务 水平等。 竞争性定位分 析 竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵 循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的 企业才是真正的竞争对手。 消费者分析 可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足 的需求。 融资者分析 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所 需资源的关键因素。 劳动力市场状 况分析 方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。 （二）内部环境分析 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获 取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在 资源禀赋方面的优势和劣势。 1.企业资源分析 有形资源分析 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资 源和财务资源。 有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求， 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。 无形资源分析 无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币 精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化 及组织经验等。 尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手 了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心 竞争力的来源。 由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全 部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负 债表之外的。 组织资源分析 组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资 源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。 组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的 规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。 表现：相同的投入，但产出的质量和效率更高。 2.企业能力分析 企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。 能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能 力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 3.企业核心竞争力分析 含义 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。 要素 对顾客有价值； 与企业的竞争对手相比有优势； 很难被模仿和复制。 三、战略选择 （一）战略选择的程序 战略适应性分析 （1 ）战略适应性分析应考虑的因素 （2 ）生命周期分析 （3 ）资源和能力考虑 （4 ）企业概况分析 战略筛选 （1 ）情景分析法 （2 ）评级和评分法 （3 ）决策树法 战略的可行性分析 必须考虑一下因素： （1 ）该战略是否能得到足够的资金支持 （2 ）企业的绩效是否能达到必需的水平 （3 ）是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧 （4 ）企业是否能处理来自竞争对手的挑战 （5 ）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力 （6 ）是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相 关的技术） （7 ）是否能获得必要的原料和服务 （8 ）企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务 （9 ）是否有足够的时间来实施该战略 战略的可接受性分 （1 ）评估可接受性的考虑因素 析 （2 ）测试战略的可接受性 （3 ）特定战略所产生的投资回报 选择行动计划 选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利 润表现有关的目标 （二）战略选择的类型 四、战略实施 （一）战略实施模式 1.指挥型模式 特点 企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。 高管层确定了战略之后，向其他管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执 行，而不再跟踪战略实施的问题。 缺点 把战略制定者与执行者分开。 高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战 略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 2.变革性模式 特点 企业高管层考虑如何实施企业战略。 在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如 建立新的组织机构，新的信息系统等以促进战略实施，进一步增强战略成功的机 会。 评价 在许多企业中比指挥型模式更加有效。 没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。 从长远观点来看，环境不确定性的企业，应该避免采用这种模式。 3.合作型模式 特点 企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责 任。 为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进 行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，进一步落实和贯彻战略，使每 个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 优点 克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获 得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提 高了战略实施成功的可能性。 缺点 由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略 的经济合理性有所降低。 仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极 性。 4.文化型模式 特点 企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。 即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共 同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 优点 由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订 实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略 实施迅速，风险小，企业发展迅速。 局限性 要求企业职工的各方面的素质都相当高。 5.增长型模式 特点 这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的 积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。 这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上 的产生。 局限性 要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。 【提示】在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。 （二）战略实施的支持系统 组织支 持系统 不同的战略要求企业组织结构不同。 企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流 程调整、权责关系调整等。 资源支 持系统 是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、 技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。 管理支 持系统 是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企 业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管 理理念风格等与企业战略选择相一致。 五、战略控制 （一）战略控制与管理控制 含义 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合 预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节 过程 战略制定控制 决定战略的过程控制 管理控制 决定如何执行战略的过程控制 广义 作业控制 是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。 狭义 管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。 （二）管理控制的程序 管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报 酬五个步骤。 战略目标分解 战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划（长期） ，再从战 略规划到战略计划（短期）的分解过程。 战略计划是关键，它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、 系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。 控制标准制定 管理控制标准制定从具体环节上包括：第一，明确企业目标影响因素 或目标驱动因素；第二，找出影响战略目标执行的重要变量；第三，确定 关键的风险变量作为控制重点；第四，制定先进、可行的管理控制标准。 管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准、效率（比率或相 对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。 管理控制标准制定从水平上看包括：行业标准、历史水平、战略计划 标准等。 内部控制报告 内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、 差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。 经营业绩评价 经营业绩评价实际上也是控制者业绩的评价，如果对控制成效缺少评 价必然影响控制者的积极性。 经营业绩评价的原则主要有：第一，企业业绩评价与经营者业绩评价 相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，企 业内部控制评价与企业外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指 标评价相结合。 管理者报酬 管理控制的效果与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效 运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。 目前，实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股 票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。 （三）管理控制模式 1.制度控制模式 含义 是指为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理 者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。 从控制程序或控制环节角度看，包括制度制定、制度执行、制度考核及奖 惩几个环节。 优点 企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境 与条件限制较少。 缺点 限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直 接衔接。 适用 适用于所有的企业。 2.预算控制模式 含义 是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行 为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。 预算控制包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励几个环节。 优点 企业行为量化标准明确；企业体目标与个体目标紧密衔接；突出过程 控制，可及时发现问题、纠正偏差 缺点 预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性； 预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化 适用 适用于所有的企业 3.评价控制模式 含义 评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目 标和经济行为。 评价控制强调的是控制目标而不是控制过程，只要实现各级管理目标则企 业的战略目标将得以实现。 评价控制应包括战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励 与惩罚几个环节。 优点 既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标 过程中主观能动性的发挥。 缺点 缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控 制和制度控制是一种较高层次的控制。 适用 评价控制的适用条件与范围比较窄。 需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深人人心，职工以为企 业做贡献而感到自豪。 4.激励控制模式 含义 是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略 目标相协调。 激励控制应包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束（合约） 、业绩评 价几个环节。 优点 将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的 行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大 化目标的实现 缺点 具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。激励控制模式是一种 高层次的、灵活性的控制模式。 适用 企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。 5.管理控制四大模式比较与选择 （1 ）管理控制四大模式从控制特征、控制目标、控制优势、控制障碍和控制环境方面都有所区别，各具 特色。 四种管理控制模式比较 控制模式 控制特征 控制目标 控制优势 控制障碍 控制环境 制度控制 规则 正确做事 规则明确， 易于操作 缺乏量化与能动 性 管理基础与环境较差 预算控制 过程 完成任务 量化目标， 及时调控 缺乏变化与能动 性 管理基础与环境较好 评价控制 目标 挖掘潜能 突出结果， 鼓励进取 缺少过程调控与 环境 管理基础与环境良好 激励控制 利益 创造财富 利益相关， 随机应变 缺少相应环境与 条件 管理基础与环境优秀 （2）这四种控制模式既是独立的又是统一的。 （3）这四种控制模式具有完整性、灵活性。 （4）这四种控制模式具有层次性和适应性。 第二节 公司战略 一、公司战略的内涵 含义 公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的 长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资 源分配和发展方向。 目标 确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位 和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业 目标。 公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应该做什么业务”，即从公司 全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、 产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位 之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。 二、公司战略的类型 成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、 资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。 包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。 稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上 没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状 况，以安全经营为宗旨的战略。 包括：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 收缩型战略 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和 基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的 一种战略。 包括：扭转战略、放弃战略和清算战略。 （一）成长型战略 包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略 密集型 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品 或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 一体化 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链 条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。 一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。 多元化 多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。 根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相 关多元和不相关多元化两类。 密集型战略市场渗透 含义 是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。 实现途径 提高现有顾客的使用频率 吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。 主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加 强公关宣传。 适用情况 企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可以显著提高； 整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降； 历史上销售额与营销费用高度相关； 规模扩大能够带来明显的竞争优势。 密集型战略市场开发 含义 是指将现有产品或服务打入新市场的战略。 市场开发战略的成本和风险也相对较低。 实现途径 包括开辟其他区域市场和其他细分市场。 适用情况 存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 密集型战略产品开发 含义 通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。 实现途径 包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。 实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。 适用情况 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； 企业所在产业正处于高速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 一体化战略横向一体化 含义 是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。 目的 减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 实现途径 购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； 合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、 开发和经营。 适用情况 企业所在产业竞争较为激烈； 企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断 地位； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 一体化战略纵向一体化 含义 指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展 纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。 后向一体化指企业介入原供应商的生产活动； 前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。 分类 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。 通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会 进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占 领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。 多元化战略 相关多元化 指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有 战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共 同的或者相近的特点类型 不相关多元化 指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓 出与企业现有业务领域没有关系的业务 优点 有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力 评价 缺点 分散企业资源，增加管理难度和运作费用等 （二）稳定型战略 无增战略 无增战略似乎是一种没有增长的战略。 采用它的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并 且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或 隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企 业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整 其目标外，其它暂时保持不变 维持利润战 略 这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。 维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的 难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效 益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的 元气受到伤害，影响企业长期发展 暂停战略 在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降， 这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。 暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的目标 谨慎实施战 略 如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某 一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施 战略 （三）收缩型战略 扭转战略 转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、 失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难， 或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟 道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、 削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域， 在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展 放弃战略 放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位 （如子公司或某一部门） ，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。 这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放 弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营 实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素 质，抓住更大的发展机会 清算战略 清算战略，或称失败性收缩战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过 将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑 问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做出的 选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。 【总结】 市场渗透战略 密集型战略 市场开发战略 产品开发战略 前向一体化战略 纵向一体化战略成长型战略 战略 后向一体化战略 横向一体化战略 相关多元化战略 不相关多元化战略 无增战略 稳定型战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎实施战略 扭转战略 收缩型战略 放弃战略 清算战略 三、公司战略选择 （一）公司战略选择的影响因素 1.公司过去的战略。 2.战略选择决策者对风险的态度。 3.公司环境应变性。 4.公司文化与管理者风格。 5.竞争者的行为与反应。 6.战略目标实现的时限。 （二）成长型战略选择 1.成长型战略的特征 （1）实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得 快。 （2）实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 （3）实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。 （4）实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使 之适合自身。要真正实现既定的发展目标，仅仅适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于自身发展 更为重要。 2.成长型战略的适用条件 （1）成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。 （2）成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。例如，世界上大多数国家都鼓 励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用成长型战略。 一体化战略 多元化战略 公司战略 （3）成长型战略与公司可获得的资源相适应。由于采用成长型战略需要较多的资源投入，因此从企 业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要，包括人力资源、物力资源、财力资源等。 （4）成长型战略与企业文化的适合性。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么成长 型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有 效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。 （三）稳定型战略选择 1.稳定型战略的特征 （1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过 去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这 一目标作为企业的经营目标。 （2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与成长型战略不同，这里的增长是一种常 规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的 情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的成长型战略。 实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳 定和巩固企业现有竞争地位。 2.稳定型战略的适用条件 （1）采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。 （2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取 稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会，因而选择相对稳定的战 略态势。 （3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预，因此， 企业在一定时期选择稳定型战略。 （4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度，也适宜于选择稳定型 战略。 （四）收缩型战略选择 1.收缩型战略的特征 （1）对企业现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃 某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。 （2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。 （3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制 和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。 （4）具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境， 渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。 2.收缩型战略的适用条件 （1）采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济调整、 紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、暂时性衰退，致使企业在现有的经营 领域中处于不利地位，财务状况不佳.难以维持目前的经营状况。 （2）采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误，只有撤退才有可能 最大限度地保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。 （3）选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会。这是一种以长远发展目标为出发点的积 极的收缩型战略或调整型收缩战略 第三节 经营战略与职能战略 一、经营战略的内涵与类型 经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的 方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 三种基本的战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 （一）成本领先战略 含义 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 类型 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类 型： 1.简化产品型成本领先战略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本； 2.改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本； 3.材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本； 4.人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低成 本； 5.生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新降低成本。 （二）差异化战略 含义 是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争 优势的战略。 类型 产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用 性、可靠性、易修理性、式样和设计等。 服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、 修理服务等因素。 人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、 可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、 标志、书面与听觉、环境、活动项目等。 （三）集中化战略 含义 是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获 取竞争优势的战略。 类型 集中化战略根据集中化的内容分为：产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集 中化战略、低占有率集中化战略。 集中化战略根据实施方法可分为： 单纯集中化是企业在不过多地考虑成本领先和差异化的情况下，选择或创造一 种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收 入。 成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本 集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。 差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企 业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略 中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服 务于较多的细分市场。 业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求， 集中企业中的某一项较好的业务，如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓 储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。 二、经营战略选择 （一）经营战略选择的影响因素 1.市场竞争范围 明确企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本 方法。 市场细分决策为经营战略选择明确了方向。 2.企业竞争优势来源 竞争优势是企业生存与发展的前提。企业在明确市场竞争范围的基础上，应进一步明确自身的竞争 优势来源于何处。通常企业的竞争优势主要来源于两个方面：一是低成本优势。二是独特性优势。 （二）成本领先战略选择 1.成本领先战略的特征 （1）在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。 （2）成本领先并不等同于价格最低。 （3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 （4）成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干 厂商中的一员。 （5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。 2.成本领先战略的适用条件 企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源条件。 （1）外部条件 第一，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 第二，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 第三，实现产品差异化的途径很少； 第四，多数顾客使用产品的方式相同； 第五，消费者的转换成本很低； 第六，消费者具有较大的降价谈判能力。 （2）内部资源与技能条件 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源条件： 第一，持续的资本投资和获得资本的途径； 第二，生产加工工艺技能； 第三，认真的劳动监督； 第四，设计容易制造的产品； 第五，低成本的分销系统； 第六，培养技术人员。 （三）差异化战略选择 1.差异化战略的特征 （1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。 （2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。 （3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两 者不可兼顾。 （4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都 了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 2.差异化战略的适用条件 选择差异化战略的企业既要考虑企业的外部条件，又要具备实施差异化战略的内部条件。 （1）外部条件 第一，可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。 第二，顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； 第三，采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化； 第四，技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 （2）内部条件 第一，具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 第二，企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 第三，企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 第四，很强的市场营销能力； 第五，研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 第六，企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 第七，各种销售渠道强有力的合作。 （四）集中化战略选择 1.集中化战略的特征 集中化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标 的战略思想。 集中化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或 实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。 2.集中化战略的适用条件 第一，企业具有完全不同的市场用户群； 第二，在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； 第三，由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市 场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施； 第四，行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异 三、职能战略的内涵与类型 （一）职能战略的内涵 内涵 是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用 效率最大化。 特点 从属性。职能战略是为公司战略和经营单位战略服务的，它规定着企业在某一 方向或某一领域的努力方向，并服从于企业发展的总方向。 单一性或专业性。它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发 所制定的战略，具有较强的单一性，如营销战略、技术战略等。 针对性。它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题而制 定的，因而具有较强的针对性。 （二）职能战略的类型 职能战略根据企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力 资源战略等。 1.研发战略 进攻型战略 目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平 的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位 防御型战略 目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产 品时，立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市 场 技术引进型战略 目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校科研 机关的专利或者科研成果来为本企业服务 部分市场战略 主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大 型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和 产品的研究开发 2.生产战略 基于成本的战略 通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化， 使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势从 而形成一种进入壁垒。其本质是，不断追求生产系统的规模经济性 基于质量的战略 企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服 务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润 基于时间的战略 企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期 和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产 品种类和覆盖更多细分市场的能力 3.营销战略 营销战略是根据企业战略制定定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营 销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。 4.财务战略 5.人力资源战略 人力资源战略是指企业为了实现其战略目标，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核、工 资福利、员工的培训与发展等诸多方面所制定并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。人力资源战 略应具备全局性、长远性、阶段性、稳定性与应变性等特征。 （三）职能战略的协调 1.职能战略与公司战略、经营战略的协调 要做好职能战略与公司战略、经营战略的协调，应明确他们之间的区别与联系。 第一，职能战略的时间跨度较公司战略和经营战略的时间短。 第二，职能战略较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。 第三，职能战略的制定需要职能部门管理人员的参与，公司战略及经营战略的制定则需公司决策者 和较高层管理者的参与。 2.职能战略制定的协调 第一，明确公司战略的基本要求 第二，搞好职能环境分析 第三，职能战略选择 第四节 财务战略 一、财务战略的概述 （一）财务战略的内涵与特征 内涵 财务战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。 财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。 财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务。 从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效 合理投放，以实现企业整体战略。 系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财 务战略能够支持其他子战略 指导性。财务战略一经制订便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行 动指南 特征 复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程 度更大。 （二）财务战略目标 目标 是公司战略目标中的核心目标，通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现 价值。 价值创造 是指企业的内在价值，即企业将要为其权益所有者创造的一系列期望 的未来现金流的净现值，是预测期股权现金流的当前价值。 关注点 价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价 格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效 地反映于资本市场的股东投资效益。 计量 价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产 生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。 （三）财务战略分类 财务战略按财务活动内容划分，可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。从资本筹措与使用 特征的角度，财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。 含义 扩张型战略，又称为进攻型的财务战略，是为了配合公司的一体化战 略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩 张为目的的。 这种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断 增多，资产报酬率下降，债务负担增加。 优点 通过新的产品或市场发展空间