中小型医院生存与发展的竞争和机遇

中小型医院生存与发展的竞争和机遇 在市场经济，卫生体制改革，加入 WHO，多种所有制形式与经营方式并存，社会发展，良 性竞争下，寻求共赢，利益平衡，稳定生存与发展是我们所期望。 1 区域卫生规划 以卫生资源合理投入，合理利用，科学规划，协调为原则，避免恶性竞争，资源浪费， 开放市场经济不可避免过热及泡沫经济问题。 2 医院所有制 目前 29.7 万个医疗机构中，国有全资占 32%,集体全资占 18%,私营占 46%,联营、股 份合作、港澳台投资及中外合资等类型占 4% 。卫生体制改革中，国家将 “大踏步”后退： (1)资产所有权和经营权分离，(2)转制：改革日益深化，生存与利益也渐受关注。 2.1 医院重组 资源重组，医疗集团、医疗集体可扩大产业链，进军国际市场，中小型医院注意制定 发展战略，权衡自我发展与卫生资料互利的重组(收购与兼并) 得与失，注意卫生资源被 “瓜分 ”,“鲶鱼效应 ”,市场经济大鱼吃小鱼，但也可同时促进自我提高整体竞争力，提高服 务质量，应鼓励竞争和反垄断。医院资本开放中，在民资、外资挤压下，公共卫生服务权 利不应受损。 2.2 股份制 明确改制目标，是否需要改制，最大股东，利益落在谁手上，政策制度避免“一刀切” 原则，如中小型城市社区服务所起作用不大，是一种卫生资源流通浪费现象，在未具完善 监管评审机制下，防止资产私有化、股份制短期效应、职工的权益不损害、社会医疗质量 下降。 2.3 特许经营(托管) 民营医院可通过特许经营这一经营模式进行扩张，但医疗市场是一专业知识市场，应 提倡人才本地化，明确债权，利润分成。 3 医院评审 美国医疗机构联合评审委员会(FCAHO)每 2 年修订 1 次评审手册，有 229 项评审标准 ,英 国有星级医院评审，通过健全评审制度来淘汰不合格医疗机构，杜绝医院不规范行为，政 府可“ 大踏步 ”提出，所有制、产权不是主要矛盾，在药品、医疗设备税收，国内外捐款 (政府导向、干预) ，设立福利基金，设福利门诊、床位，扶持老人、贫困、弱势人群，让 他们同样有权选择医院，就医时间、地点，必要时应付突发事件。 4 医院发展趋势 4.1 整体创新能力 医院是一个知识密集、涉及专业广泛的经济实体，以现时监管调控制度未完善及健全， 如未形成产业结构，医院领导必须具有一定医学知识及临床工作经验，才能感悟到医学发 展趋势，做出前人种树，后人乘凉的正确科学战略决策，确保资产保值并不断增值。 4.2 研究的重要性 疾病的发生发展和保持健康方面随着科学和社会发展而变化。 (1)医疗市场的研究：如未来 20 年医学发展，疾病病种、族谱，病人来源，顾客所需， 保持健康方法。 (2)医院外环境的研究：政策、制度。 4.3 应付手段 提前 10 年确定应付方法，如高水准发展重点学科(如微创、器官移植)，发展亚重点 学科，调整及改进其他学产，可实行院内外、上级、国际专家、药商、厂商进行规划、咨 询、论证、指导及合作。缩短科研、新技术、新设备空间距离、就医时间。发挥专科优势 和专家优势，不断科研创新，开发特需市场，如吸引住院病人，健康体查实行终身服务， 开发富人、老人市场，实行管理，服务公开化、透明化、个性化，医院硬件建设以高起点 适应市场及病人要求，扩大服务半径，如广东可吸引港澳、东南亚病人，江门可吸引华侨。 5 医院管理 让员工有乐趣工作，是管理最高境界。 5.1 以人为本 以人为本是科学发展观的本质和核心，传统人事管理以“事” 为中心，注重的是对人的 控制和使用，人是生产力最重要因素，应把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志， 让人能主动、积极、创造性完成自己的任务，促进人才健康成长和充分发挥人才效应。 5.2 激励 5.2.1 理论 马斯洛需要层次论(生理、安全、社交、尊重、自我实现) 提出，理解人的这些需要， 让员工通过自己的努力实现在工作上和生活上的期望，并从中得到满足，具有成就感。麦 克利兰的成就需要论(人的高层次需要由权力、情谊、成就需要构成) 指出，满足不同人才 成就需要论，建立人才共存生存圈。美国心理学家费鲁姆期望理论激励水平(M)= 期望值 (E)效价(V)认为提高期望值，鼓励医务人员对专业技术大胆探索、求实、创新，努力提 高综合素质追求中体现生命价值。美国心理学家亚当斯公平理论(贡献和报酬是一种投入与 产生的交换关系)认为，调动员工积极性及满意度取决于公平待遇。麦格雷戈的 X-Y 理论 提倡避免人性消极(X)，不断提高促进人的积极性(Y)。 5.2.2 对象 不同年代激励对象不同，市场经济时代，创营、创效主要力量是重点激励对象，如临 床一线医务人员，高风险、高科技、高效益岗位，工作时间及量、专业水平学科带头人， 管理、科研、专业权威，创新意念护理人员等。 5.2.3 方式 参与激励：让下属人员参与医院领导决策、计划和措施、讨论与制定，激发下属人员 积极性、创造性和主人翁责任感 .物质激励：钱是不可忽略因素，金钱、名衔、名誉、满 足、培训、晋升、提拨;精神激励：目标、动机、情绪联系、压力。 5.3 医院品牌 仅靠表面宣传缔造出的品牌缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度，品牌的品 字是由三个口字组成，第 1 个字 “口”就是医院提供的服务要符合患者的胃口，即需求;第 二个“ 口 ”就要把握好就诊的人口，即就诊人数质和量的变化;第三个“口” 就是树立良好的 社会口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口 .最成功品牌宣传是通过传播者( 医 院员工)宣传，其次是传播媒体。 (1)医疗质量评价：疾病归因死亡率，各种转归、症状的出现和消除，住院就诊率， 平均住院天数、费用，顾客满意度。 (2)医院环境：对于患者来说，内心和身体的苦楚，应在医院环境中得到有效释放， 对不断变化的医院外环境(国家制度、政策 )反应敏捷、调整经营策略，适应外部环境，不 断提高医院内环境，如高超医术、先进医疗设备、高效率医疗环境、中央空调、音响、隔 音系统、洁净技术、24h 冷热水供应、电子信息化、一次性物品使用、医院营养等，创造 温馨、优美、舒适、安静的治病环境。 (3)医院文化：努力创造积极向上医院文化，引导医务人员自身发展与医院发展目标 联系起来，如创新、团结协作、爱心、耐心、责任心、自我实现，在医院和睦大家庭，共 同向着一个目标努力奋斗。 5.4 医院流程 实行简单、目标明确流程管理，如业务流程、成本核算流程、质量评价流程、护理流 程、路标流程、入院流程、电化流程等。 5.5 学科的发展 学科带头人应有专才、专势，吸引人才，同时造就人才，建立老、中、青人才技术梯 队，进行循证医学研究，新技术、新知识培训，疑难病例论证，科学实验，行进查房制度 等，在自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，平衡放权与制约，做到发展有势头， 工作有奔头。 6 医院经济 现时医疗制度需讲经济效益，创收才能维持医院生存与发展。会计公式：收入-成本费 用= 利润。 6.1 增加收入 (1)提高医疗技术质量管理水平，提高效率;(2)增加服务项目;(3) 调动全体员工创收 积极性;(4)发挥人才优势 ; (5)创新、科研、同时推广，缩短新技术、新设备科研成果时间、空间距离;(6)做好 收入核算;(7) 增加宣传，提高无形收入 ;(8)接受捐款;(9)提高技术性、服务性收入。 6.2 成本费用 (1)建立健全购入、领用、财务、固定资产消耗管理制度; (2)降低成本，减少无必要投入，健全审计、论证，做好成本核算，如物品购入(投入 与产出之比，无谓跟风)、回收期长短 ; (3)总经济师、会计师可根据数据进行预测、分析、评估、决策，如病种发展趋势、 病人流量、医疗价格合理性、投资方向; (4)药品购入(人无我有，人有我便 )减少药品损耗; (5)医院基础建设必要性; (6)在没有亏损情况下，精减人员并不是最佳方法，应增加员工信心，提高团体创收 能力，但应以“不养一个闲人 ”为原则，人员引入、使用遵循人力资源成本核算原则 ; (7)医院是我家，增加参与感，节源、节能、遵循低耗高效; (8)降低管理成本。 6.3 利润 讲求实际利润，医生已向健康理财人转型，帮助病人理财，钱花得合适。医疗费用主 要是由药品、消耗品组成，应降低药品、器材价格，还利于病人，提高医务人员劳务技术 价值。金钱始终是一种刺激、激励最有效方法，以增加员工利润为主要目标，共建经济与 社会效益。 7 医院护理 现代护理综合各科学的知识，帮助、指导、照顾人们保持或重新获得体内外环境的相 对平衡，以达到身体和心理健康，形成相对独立科学体系，在医学模式不断改变，社会、 科学技术发展，市场经济时代，卫生体制改革形势下，如何适应、赶上形势要求，拓宽护 理服务市场，护理学中管理、效商、成本、风险是不容忽视因素。护理管理以提高护理质 量工作效率为目的。 7.1 护理质量=实际服务质量 -服务对象期望值 (1)护理工作模式：如何解除病人内心苦楚、肉体痛楚，充分调动病人恢复健康主观 能动性，应以病人为中心，人的健康为中心，深化整体护理，如个案管理，临床路径，分 组责任制，如发达国家护理模式，按职上岗，分层使用，将技术护理和生活护理分开，根 据学历、资历、实际工作才能，将护士分为责任和生活护理，责任护士分管病人护理工作 全过程，将心理、技术、生活护理落实到每一个病人。病人参与健康规划模式，以病人所 需，主动开放服务系统，如手术方式、药物、医务人员、服务套餐选择，知情同意权实际 作用，24h 陪人开放服务等。 (2)护理效益：护理工作投入与产出之比，如何降低护理不当增加病人痛苦、费用增 加，如观察病情及发现问题能力，药物正确使用，护理资料浪费，护理人员正确使用，设 备工具效能，因专业水准(技术水平、操作、态度、缺乏经营、经济理念) 造成有形或无形 损失，如住院日、收治率、满意率。 (3)护理质量评价：管理者为下属工作创造必要条件;管理者管理能力和水平; 护理工 作设备、操作工具性能和数量;候诊、抢救时间，特护、重症监护、一级护理床日率，住院 病人平均住院日，就诊收治率，护理人员满荷率，护理措施落实率，健康教育率，病人满 意率。 7.2 护理成本 医院要生存，护理人员积极参与医院管理的规划，进行护理成本分析与探讨。 直接成本：人力成本，护理市场是体力、脑力相结合专业知识市场，知识结构决定学 历、经验、不断学习知识积累等组成，合理使用人力资源，创效创益。年轻人员在体力、 精力、记忆力、知识结构、创新精神占有优势，适宜临床一线，生活技术护理，夜班工作。 年龄大人员：积累丰富学识、经验、理解力，待人处事成熟、踏实，更有责任心、耐心、 爱心，更容易得到客户信任，对个人价值定位准确，在服务素质及态度上占有优势，适宜 管理、理论、科研、创新研究，整体护理，健康教育及促进，技术指导负责者。 间接成本：如设备器材、性能及