丰田管理-丰田方式精益生产概述(ppt 97页)

The Toyota Way 销售公司：王保清 引言 丰田精益生产的特点 :后 拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。 最后工序 销售 看板 看板 看板 前工序前工序前工序 看板 拉动式生产 精益生产的外延： 采购上：精益化采购 销售上：精益化营销 丰田营销理念： 顾客第一 经销商第二 制造商第三 制造商 经销商 顾客 精益生产的精益思想可推广应用于各个领域 丰田未来 丰田生产 丰田营销丰田文化 丰田用人 丰田管理 丰田历程 丰丰 田田 模模 式式 第一篇：丰田历程 一、艰难起步 1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平 凡的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会， AA型轿车开始投产； 1937年 8月 27日， “丰田汽车工业株式会社 ”成立，世界经济危机使其刚成立 便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年 10月，丰田喜一郎制定 “公司改进方针 ”，对经营体制进行根本性的改 革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后 ，实施精益生产方式，开始了其快速的成长； 二、快速发展 单 位 : 万 辆 陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰 BJ 第一代皇冠 第一代花冠 第一代佳美 凌志 ES300 丰田 F1赛车 三、市场之巅 2003年度 财富 公布： 丰田汽车利润收入是 102.88亿美元， 通用汽车利润收入是 38.22亿美元， 福特汽车利润收入是 4.95亿美元， 戴姆勒 -克莱斯勒利润收入是 5.07亿美 元， 2004年生产汽车近 754万辆，销售 747 万辆； 2005年全球目标：生产 812万辆，销 售 803万辆； 2006年达产 850万辆，直接冲击通用 的霸主地位； 第二篇：丰田生产 丰田的精益生产方式 精益生产的基本思想可用一句话来概括，即 Just In Time（ JIT），意为 “ 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 ”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换 时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及 不合格的绩效。 丰田的 JIT生产方式 彻底合理化 智能 “自动化 ” “三及时 ” 活用 “看板 一、彻底合理化 丰田素以 “小气 ”而闻名，它信奉 “毛巾干了还要挤 ”，彻底消灭浪费是其追求 的目标。 彻底 消灭浪费 生产现场的浪费 生产过剩的浪费 丰田认为： 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。 生产现场的浪费： 生产现场的浪费主要是指生产上的 “只会提高成本 ”的各种 因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们 一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为 这种浪费派生出二次浪费。 生产过剩的浪费： 生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财 力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费 或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生 存和发展。 八大浪费： 工人动作研究 q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速 度）来一个一个地生产，供应。 最后工序 销售 看板 看板 看板 前工序前工序前工序 看板 后拉动式生产 p柔性生产线 能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员 。 二、 “三及时 ” “及时 ”是精益生产方式的核心。所谓 “三及时 ”，就是 “将需 要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工 序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少 及时给多少 ”。 为了满足 “三及时 ”的条件，丰田采取了与以往完全不同的 “后拉式 ”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产工序 的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装 线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工 序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工 序只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到 “三及时 ” 。 三、智能 “自 働 化 ” 自动化 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力 一个流 目 视管理 安灯制 Poka-yoke 工作标准化 现地现物 全向沟通 5W 自働化 八种常用方法 v零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； v作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； v工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； v不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。 一个流 含义 :在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常 状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在 人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索 -称为 “ 安灯绳 ” ，以使整条组装线停止作业。 安灯制 标准：衡量事物的准则。 工作标准化 标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品 质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。 定义： 是 指 用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么 ，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是 指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的 快速且正确执行。如看板 ,各类目视化制度，文件，视觉 信号系统等。 目视管理 含义： 使工作地点和日常工作程序（包括产品）从 设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发 生无意识差错。 Poka-yoke 无意无意 识识 差差 错错 ：在：在 长时间长时间 重复工作中，因注意力不集中重复工作中，因注意力不集中 导导 致的致的 错误错误 。 定义： 亲临现场查看以彻底了解实际情况 现地现物 系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决 方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。 即决策过程中的 “ 协商、疏通与服务 ” 。 定义 : 全向沟通 沟通交流 辩论趋同 现状调查 确定目标 分析原因 安排对策 分头调研 集中汇总 各抒己见 多方论证 实施对策 各施己长 各负其责 监测评估固化巩固 总结反思 互查互纠 集中通报 LT（ Learning Team） 活动流程图全向沟通 大野耐一问： “ 5个为什么 ” 的事情： 5W 问： “ 机器为什么停了？ ” 答： “ 机器超负荷，保险丝断了。 ” 问： “ 为什么会超负荷？ ” 答： “ 因为轴承润滑不充分。 ” 问： “ 为什么没充分地润滑呢？ ” 答： “ 因为润滑泵供油不足。 ” 问： “ 为什么会供油不足？ ” 答： “ 因为泵轴磨损已经摇晃了。 ” 问： “ 为什么会磨损了呢？ ” 答： “ 因为没加过滤器进去了粉屑。 ” 5W 系统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解 。 5W作用和目的 : 5W 1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题） 2.理清问题 3.找出问题所在区 域 /找出原因点 找出原 因点（ POC） 基本因果调查 4 .5个为什么？ 调查根本原因 根本原因 5.对 策 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 了解情况 调查原因 丰田公司 5W 流程 真正的问题 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 直接原因 原因 原因 原因 原因 5W 四、活用 “看板 ” 看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各 自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地， 使每一个作业者都能一目了然。 功能： 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。 看板的六个规则 规则一：不将不良产品送到后工程部门； 规则二：由后工程部门来领取； 规则三：只生产后工程部门领走的量； 规则四：使生产均衡化； 规则五 : 看板是微调的手段； 规则六：是工程合理化、安定化。 生产运营体系 1、持续改进； 2、合作制胜； 3、顾客第一，顾客第一，销售第二，生产第三。核心思 想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者； 第三篇：丰田营销 丰田的汽车营销 低价制胜 赢在分销 绝妙促销 1 2 3 一、低价制胜 价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组 成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以 低 的不能再低 的价格 维护市场和排挤竞争者 。 以较低甚至赔本的 价格进入市场 产品迅速被消费 者接受 占有较大的市场 份额 有效排挤竞争者 取得领先的竞争 优势 1 2 3 4 5 丰田的 低价制胜策略 丰田的低价策略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费 者心目中树立 “质优价廉 ”的形象，以达到提高市场占有率 、确立长期市场地位的目的。 这种策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩 大、单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚 雪球似的效果。 当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消 除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他 汽车厂家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。 讨论： 实施低价策略的先决条件？ 二、赢在分销 分销模式 与销售店 共存共荣 赢在分销 责任区域 分销模式： 丰田日本国内分销模式 原先 “一县一店 ”制 复数销售制度 “一县两店制 ” 销售网点增多 销售额双倍增长 经销商的利润增多 实行 系列专销 ，将所有 销售点分成五个系列， 各自经营不同品种的汽 车，避免恶性竞争。 丰田的海外分销模式 选择性分销集中力量占领重点城市市场 以重点 城市为根 据地作滚 雪球式扩 张 选择重点 城市建立销 售网络 责任区制： 推销员熟悉所负责的地段 的地理环境、市场特点、 汽车拥有量、市场占有率 、竞争对手的动向等。 丰田推销员 牢牢控制责任区， 以获得最大丰收 丰田经销店 帮助 丰田公司的区域责任制 丰田的区域访问法 挨家访问 按区访问 集体访问 按行业 访问 “行星式 ” 访问 “热户 ” 的重点 访问 按时间、天气 访问 按汽车种 类访问 丰田对各种访 问方法的利弊 作了详尽的分 析，推销员可 在工作中灵活 运用 与销售店共存共荣： 每年年初，丰田汽车公司都同 销售店互换销售数量合同，协 商决定合同中汽车数量，丰田 也尽可能地对销售店提供销售 技术和销售资金方面的支持。 三、绝妙促销 绝妙 促销 丰田 小姐 优秀 企业市民 广告 宣传 促销 工具 丰田小姐： “靓车美女 ”如今已经成为各大汽车展的保留节目和各大宣 传媒体的主要画面，殊不知却是丰田公司开创的美女促 销之先河。 早在多年前的东京汽车展上，丰田开始尝试让长袖长裙 ，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推 销汽车，结果引起轰动，特意邀请的美女也获得了 “丰田 小姐 ”的美称。 广告宣传： 丰田有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划 性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战略的有机 结合，保证了丰田汽车公司广告宣传的科学性及一贯性 ，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，丰田在美国市场的广告费用与销量之比为 1850 万美元： 13万辆 (142.31美元 /辆 )，而美国汽车公司为 1200万美元： 27万辆 (44.44美元 /辆 )；丰田的广告费用远 超对手。 破坏性试验宣传 1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车 -光环牌小轿车， 但是销路很差，并且还给用户们留下了 “光环牌脆弱、不 坚固耐用 ”的印象；产品几经改进，仍然难有进展； 为此，从 1962年 2月起，丰田展开了系列 “破坏性试验 ”宣 传： “海滨之虎 光环 ” “空中飞车 光环 ” “猛撞油桶 光环 ” “悬崖滚落 光环 ” 之后，光环轿车成了 “坚固、耐用的车 ”。 优秀企业市民： 丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决 各种公益问题，尤其是在交通问题上。 设立 “丰田交通环境保护委员会 ”； 在国内首次修建了人行道桥； 开发大区域交通控制系统，捐赠给政府； 协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度 ； 每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动； 由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！ 丰田除了在交通问题上的解决方案外，在其他方面也做出了 出色的表现： 建立 “新丰田会馆 ” 请人们随意参观，全面了解丰田、喜爱丰田； 积极参加各种社区活动、订货会、博览会等 增进与公众的感情 交流； 开办汽车驾驶学校 “ 掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会 越多 ”； 赞助超级足球赛事 “丰田杯 ” 扩大公司在球迷中的影响； 启动 “社会贡献委员会 ” 开展各种社会贡献活动。 促销工具： “优秀的销售人员不单纯靠说话，还要利用各种推销工具 ” 丰田销售人员不可动摇的推销原则 丰田汽车很注重推销工具的使用，公司销售人员常用的 小工具大体可分为两种： （ 1）、丰田销售公司专为销售人员而制造的。 如：彩色样本、宣传幻灯片和杂志、维修手册、技术说明书 、价目表、车辆性能比较表、销售统计图表、用户统计 资料、推销手册、剪报资料、以及印有商标和标语的小 礼品等。 （ 2）、销售人员本人根据自己的 意图制作的。要求所有销售人 员自由发挥，准备一些利于自 己推销风格的小工具，并与意 向顾客建立经常性联系。 主要有：名片 （ 正式用、接触顾客时 用、对方不在家时用 ）、 汽车价目 表 （ 本公司价目表、竞品价目表 ）、 亲笔推销信、买主名单一览表 、各种汽车比较表、统计资料 和图表、介绍信、报纸剪贴、 小礼品 （ 答谢、慰问、道歉时用 ） 等。 第四篇：丰田管理 丰田的管理模式 “球 队 型 ” 组 织 “舶 来 品 ” 制 度 “挑 战 计 划 ” 全 球 人 事 制 度 丰田的超速管理模式 管 理 12 要 诀 一、管理 12要诀： 管理者是建议者、计划者，而非监督者、管制者 更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体 系，同时也为了使作业体系能够运作的更为有效率。 为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析 数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环 管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因 且能解决。 1 2 3 4 管理并非管制 管理是为了更高效运作 管理是择重先行 管理是现象内因的管理 一、管理 12要诀： 管理不是发生错误以后的善后补救，而是防患于未然的 事前管理。 QCD主管根据质保的标准，确立防患于未然的体制，并 由制造、检验等后序部门，事先向企划、设计等前序部 门提出所需的事项。 管理特性受过程支配，目标代表所有结果，无论成与败 ，都要看过程管理的优劣而定。 为完成目标值，按计划实施后，检查确认结果， 针对达 成率、生产效率或投资效率做 多方面的考评、反省。 5 6 7 8 管理是防患于未然 管理是 QCD主管的过程控制 管理是结果与原因的管理 管理是对 “三率 ”的考评 注：注： QCD即即 Quality品质、品质、 Cost成本、成本、 Delivery交货期。交货期。 一、管理 12要诀： 管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法 ，运用 分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。 在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确 立一个标准化章程，避免失败再次发生。 管理者的工作目标都必须通过下属才能实现，上司目标 的完成完全是靠下属努力的结果。 管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确 认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。 9 10 11 12 管理要有明确的目的 管理就是防止重复犯错 管理是督促和协助下属 管理就是系统协作 二、 “球队型 ”组织： 丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅 保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及 横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。 丰田从 20世纪 80年代后半期开始，便告别了那 “过时的组 织结构 ”实现了向 “为了成功的组织 ”的转变。 三、 “舶来品 ”制度： 1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年 2月， “好产品，好主意 ”的全员改善活动拉开了帷 幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅 183件； 到 1955年，达到 1000件； 到 1965年，达到 10000件； 从 1968年至 1980年，共征集改善建议 430多万件。 无止境的全员改善 p周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰： “ 以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻 也。以天下之心虑，则无不知也。 ” p治国如此，办企业亦然！ 这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又 营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开 支。 四、 “挑战计划 ”： 三项改革 五大主题 人人 挑 战 计 划 才才 “挑战计划 ”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是 “建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作 “。 三项改革： 第一 提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构； 第二 对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革； 第三 组织、管理上的改革。 五大主题： 一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作 时间不与待遇和晋升挂钩； 停止 6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。 五大主题： 三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的 “适应性评价制度 ”，转向追问上司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓 “靠边站的人 ”提供能够发挥其作用的工作机会。 五、全球人事制度： 急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于 1999 年引进了 “全球人事制度 ”。 首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为 “全球人才 ” 进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。 其次，以登记的人才信息为基础，将全球的 300个战略地位较高的职 位认定为 “全球职位 ”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。 这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同 文化背景的人才掌握丰田的经营哲学。 2001年 5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为 丰田之路 2001 一书，以日文和英文版向公司员工发放了 8300多 册。 第五篇：丰田文化 丰田的企业文化 丰田企业文化丰田企业文化 关 注 人 性 追求创新 丰 田 宪 法 愈战愈勇 一、追求创新 福特的 “大规模生 产模式 ”不适用于 日本 改进福特的生产 体制 设计制度，鼓励 员工创新 JIT生产模式 如今，备受瞩目的 “流程再造 ”，本质上就是本着 “精益生产模式 ”重塑企业组织结构 ，可以说 “JIT生产方式 ”相对于 “大规模生产模式 ”是原创性和革命性的创新。 改善制度改善制度 奖励制度奖励制度 产品研发周期降到产品研发周期降到 14个月个月 混合动力技术走在尖端混合动力技术走在尖端 丰田宪法 “能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企 业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底 层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期 的发展能力便会更加出类拔萃 ” 日本经营专家上野明 。 1972年，丰田制定了 丰田基本理念 ，记载了丰田的 经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司 职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现 丰田基本理念 等，可谓之 “丰田宪法 ”。 1997年，时任总经理的奥田硕再次修改 “丰田宪法 ”如下： 丰田宪法： 遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成 为受国际社会信任的企业市民； 尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为 经济和社会发展做出贡献； 以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适 地球与富裕社会的建设； 致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求 的充满魅力的商品和服务； 以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个 人的创造力和团队协作优势的企业文化； 通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展； 以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定 的发展和共存共荣。 企业文化 技术创新 管理创新 制度创新 全 员 培 训 关注人性： 制定员工 “终身 ”计划 奖励员工开展体 育等业余活动 举办各种非正 式活动，促进沟通 重视人的性格 差异及需求 既要造车 又要造人 第六篇：丰田用人 一、丰田的用人典范 利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。 全面招聘 不搞学阀用人典范 全面招聘： 丰田不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上 、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生；丰田认为，乐观向上 的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生过于自信，反而 容易丧失创造性。 小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田的核心价 值观，录用员工的关键要素是解决问题的能力、人际关 系技巧和优良品质的追求。 全面招聘： 丰田 全面招聘体系 要点 招聘能够解决问题的员 工 招聘对工作质量有责任 感的员工 招聘肯下功夫的员工 招聘能持续改善工作的员 工 招聘具有良好人际关系的员工 招聘有主见的员工 招聘乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的员工 不搞学阀： 丰田的用人政策一直以来都是 “不搞学阀 ”，并不规定一定 要从那所学校招收人员，而是放宽政策网罗天下人才。 “不搞学阀，目的在于搞好整个公司平衡，只选脑子聪明 的人反而不好，只要做事情踏踏实实的人就可以。不要 头脑好的评论家 ” 丰田一负责人如是说 不搞学阀： 不搞学阀 网罗天人才 做事情踏踏 实实的人才 有条不紊地工 作，善于团结 合作人才 节省领导时 间和精力的 人才 使团队的工 作质量、效 率都得到提 高的人才 保持整个公司 平衡的人才 二、丰田育人 企业大学 延展式教育 销售精英塑造 延展教育形式： 公司内的团体活动； “个人接触（ Personal Touch） ”活动； 丰田俱乐部活动； 个人接触恳谈制。 销售精英塑造： 汽车销售公司进修中心 施展自己 的本领 宣传商品 的价值 讲明推销条件 三番五次 登门拜访 对顾客 事前彻底调查 提倡自我管理教育 丰田把销售人员的自我管理工作作为培训的一大支柱，因为销售人员的 工作是独立进行的，这种工作的性质使销售人员容易产生惰性，也 容易萎靡不振。 培养对工作的兴趣； 要有计划性； 培养坚强的意志； 进行充分的调研； 要尽量把时间有价值地利用起来； 要集中精力于工作； 不断地读书学习； 注意健康。 销售精英塑造： 三、不朽的丰田缔造者 卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的 企业文化。不难想象，如果没有丰田佐吉、丰田喜一郎 、丰田英二、神谷正太郎这样大批具有卓越素质和才能 的管理者，丰田就不会有今天的繁荣和纵横天下的气势 。正是这些不朽的丰田缔造者，为丰田创造了经济奇迹 、物质财富和无比可贵的精神财富。 发明大王 丰田佐吉 丰田佐吉是一名优秀的工程师 ，他共取得了 84项专利，并创 造出 35项最新实用方案。 丰田佐吉最重要的、堪称划时 代的发明，是他在 1896年完成 的 “丰田式汽动织机 ”。这项发 明中特别值得一提的是其 “纬线 断线自动停机装置 ”，直到 100 多年后的今天，这种装置仍然 被大型织机所使用，足以看出 丰田佐吉这项发明的影响的深 远程度。 并在去世时留下了丰田的承诺 ： 丰田汽车生产之父 丰田喜一郎 作为丰田佐吉的儿子，丰田喜 一郎背负着父亲的殷殷期望。 大学毕业后，便立志于造车。 1933年，丰田喜一郎设立了汽 车部； “贫穷的日本需要更为廉 价的汽车，生产廉价汽车是我 的责任