丰田管理-丰田人才培养与管理者职责培训讲义(ppt 52页)

第一部分 丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责 准时化： （ JIT） 自働化： TPS理念 人才育成 高品质、低成本 智慧与改善： 挑战、改善、现地现物 人性的尊重： 尊重、团队协作 对 TPS理解 对你 而言在 公司生活中最重要 的事情是什么？ 为了 达到您 的 重要目标 对上司有何期 待 ？ 对部下有何期 待 ？ 为了达到最重要的 目标 想把自己的工作岗位 变成什么样的 岗位？ n 什么是丰田的人才培养 n 实施人才培养的必要性 n 人才培养的方法 n 领导的基本意识 丰田丰田 “ 最最 ” 重要的价值观重要的价值观 构筑有竞争力的职场 人才培养 OJT On the Job Training的简称 通过工作 ,培养可以实践问题解决的部下 公司发展 领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下 。 培养部下 使之达到 充分理解工作的目的和流程； 具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果； 能够进行工作改善 （标准化，横向扩展） . 人才培养 的 必要性 为实现公司的持续发展 ,培养年轻 一代。 指导别人的过程也是上司和职场 成长的过程 通 过 工作中的 实 践和指 导 ，培养 部下的 问题 解决能力 ,使其体 验 并真正 领 悟 Toyota Way 在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉 人才培养 = 人才 = 竞争的源泉 将自己的头脑进行逻辑性的整理， 在准备过程 中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性， 联想到一些自己以前没有意识到 的方案。 智慧与改善 TBP （问题解决） 成员的能力向上成员的能力向上 成长为职场领导成长为职场领导 智慧与改善智慧与改善 能力改善 专门技能 品质意识 团队合作 领导能力 主体性 展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬 构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重 形成强有力的职场。 尊重人性 人才培养 活跃职场的建立活跃职场的建立 棘手的事情彼此 自由倾心地交流 自己动手解决问题 进行职场改善 心心相通地 建设团队合作精神 员工在实际工作中实践问题解决，提高能力 ，同时也体验并真正领悟 Toyota Way内涵，反作 用于问题解决的实践。 1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的 “思考视点 ”和判断基准 。 所谓人才培养 ,就是赋予部下 “好的工作 ”,并在工作 的过程中 ,培养其问题解决能力 让部下觉得 “有一定难度 ”的工作 让部下觉得 “有干劲 ”的工作 让部下觉得 “有成就感 ”的工作 好的工作 培养部下 的工作 人才培养 =部下管 理所谓 “好的工作 ”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。 作为 “好的工作 ”,必须具备 3个要素 业务分担 面谈 A C B 应该做 想要做 能做 评价 说明方法 讲清意义 理想情况 第一步、赋予适合部下的工作 【 步骤 】 把握部下的 “职业发展方向 ”和 “强项、特点 ” 把握部门内部业务 赋予部下 “能力 ”的工作 第二步、激发本人的干劲 第三步、 通过日常的跟进 ,使其贯彻实施 【 步骤 】 评价部下的工作 就工作情况进行反馈 ,认可、赞赏本人 上司自我评价是否赋予了部下 “好的工作 ” 第四步、给予成就感 (成长感 ) 让部下觉得 “有一 定难度 ”的工作 让部下觉得 “有干劲 ”的工作 让部下觉得 “有成就感 ”的工作 【 步骤 】 赋予部下工作 【 步骤 】 通过观察每天的工作情况 ,把握部下的情况 思考为什么会出现那种 “症状 ” 妥善对应 ,“让其做 ,并让其学 ” 把握部下的 “特征 ”,洞察潜在的其他症状 “好的工作 ” 人才培养的步骤 【 步骤 】 把握部下的 “职业发展方向 ”和 “强项、特点 ” 把握部门内部业务 赋予部下 “能力 ”的工作 所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各种 各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个人 的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。 关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。 上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际 的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来 决定的。 上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属如 何做好工作，使下属不断提高工作的能力。 关键在于上司能否激发部下，使之产生 “我要做 ”“我想这 样做 ”的意愿。不能简单形成 “上司要求这样做 ”“要我做 ”的情 景。 对部下的指导可称之为 “机会教育 ”，也就是 说时机是非常重要的。上司应该把握好指导的 时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思考 的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时间 ，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下失 去自己通过思考而成长的机会。 回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。 同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。 职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的 “责任重大 ”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要 “因人而异 ”。 请牢记： 上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好 ! 专业能力 基础理论 专业知识 工作经历 工作成果 素养 守则意识 使命意识 人品修养 通用能力 资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力 好的工作 “有一定难度 ”的工作 “有干劲 ”的工作 “有成就感 ”的工作 当素养有缺陷时 整个三角形容易向左倾倒 当通用能力有不足时 整个三角形容易向右倾倒 专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。 人 才 像 人才培养改善 创意功夫 个人的改善行为 QC活动 小组的改善行为 整体的改善行为 工作问题解决改善 完成方向的流向 (经营资源 权限委任 ) 活动成果组作为组的各项活动 部 方针的流向 课 组 组 组 组 课 系 系 是生产活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头 上位方针 工场方针 部方针 课方针 系方针 系 部 课 工场业绩 结果的评价 P D C A 循环 业绩水平 C A D P C A D P C A D P C A D P C A D P日常管理日常管理 方针管理方针管理 如果只做日常管理如果只做日常管理 C A D P 如果只做方针管理如果只做方针管理 两者同样重要两者同样重要 保证必要的平衡保证必要的平衡 方针管理与日常管理的关系 活动结果 组长有义务承担自组业务内 的全部责任 组 组长 员工 班长 班长起连接组长和组员的作 用 (针对异常的对应能力 ) 员工要领会上级的意图协助 生产 (发现异常并报告 ) 组装 加工 焊接 组在组织中 的职责 班长 班长 员工 员工员工 员工 员工 员工 员工 员工 成品车 SFTM 重要的是不断提高工作水平 为了提高水平应该这样做 组长的职责分担 正常 原因 人 设备 物品 方法、其 它，变化点在哪里 ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 空 ？ 空 ? ? 步 骤 思考的内容 重点 P 选定主题 抓住问题点 明确解决问题的题目 确认预期效果和 实现的可能 把握现状和设定目标 收集事实和制定特性 值的目标 正确把握问题的 目前状态 制订解决问题计划 安排具体的活动日程 用 整理 分析原因 寻求导致问题结果的 原因例举 不断反复 “为什 么 ”、 “为什么 ” D 对策的制订和实施 对策的讨论和对策的 实施 不要实施难度太 高的对策 C 确认效果 确认实施的结果与目 标值比较 在数据的