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主题策划 电视媒体管理理念与模式创新 【策编导语】理念与模式创新 电视媒体作为当下传媒业最先进生产力的代表，由于长期受传统体制和观念的束缚，其管理机制、理念 和模式还停留在事业单位、机关式层面，面向市场自收自支的企业行为要求电视媒体必须导入现代企业制 度，运用先进的企业化管理理念和运行模式，以提升整个行业的竞争力。本期我们特从供应链管理理念、 人力资源管理、频道管理模式、财务管理几个方面探讨电视媒体管理理念与模式创新问题，今后我们将继 续围绕这个话题做不同观点和角度的讨论，欢迎业界学界不吝赐稿。 专家预言，以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。 广义供应链管理不仅是企业管理模式，更是重要的经营理念。 供应链管理理念超越了品牌经营理念，体现了比品牌经营理念更好的优越性。 导入供应链管理理念,提升中国电视产业核心竞争力 邹晓利 王永连 供应链管理在当今欧美和日本等西方国家十分流行，供应链是指核心企业通过对物流、信息流、资金流 的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直至终端用户连成一个整体的功能网链结构模式。专 家预言，以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。可见供应链管理对当今市 场一体化的产业实体是何等重要。 供应链管理理念的盛行与市场环境密不可分。过去，在计划经济和短缺经济条件下，各企业出于管理和 控制上的目的，采取投资自建，投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式，以加强核心企业对原材料供应、 产品制造、分销和销售全过程的控制，增强竞争力。但在市场一体化趋势日益加强的今天，企业为了应付 持续变化的竞争条件，必须加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系。至于生 产制造能力的改善则尽量协调利用社会资源，向“哑铃型”结构转变。供应链管理拆除了行业中上下游企业 间的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场 机会，它通过现代化的信息手段将过去分离的业务过程集成起来，把这些企业的分散计划纳入整个供应链 的计划中，实现资源和信息的共享，从而大大增强供应链在大市场环境中的整体优势，使每个企业均可实 现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 电视媒体也经历由频道资源稀缺的计划体制向频道资源过剩的竞争日趋激烈的市场经济体制转变过程。 企业界过去强调生产和纵向一体化管理模式，种种弊端在当今我国电视媒体内部也日益呈现，并成为阻碍 电视生产力发展的重要原因。电视媒体面对的市场已发生重大变化，有必要导入“横向一体化”的供应链管 理模式。电视产业经营围绕节目的生产、供应、传播、广告营销等核心业务，每项核心业务涉及多个经济 实体，迫切需要导入供应链管理思想来提升整个产业供应链的核心竞争力。 广义供应链管理不仅是企业管理模式，更是重要的经营理念。供应链管理的经营理念是从消费者角度， 通过企业间的合作，谋求供应链整体最佳化。它包含四个主要理念：（一）消费者视点，站在消费者的立 场考虑，以市场需求的拉动为原动力；（二）强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将 非核心业务外包；（三）各企业间进行紧密结盟和合作，变竞争关系为追求整体竞争力和盈利能力；（四） 追求整体最佳，运用信息技术优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程。这四个理念对提升我国电 视媒体的市场竞争力有非常重要的借鉴价值。本文重点围绕这四个方面作具体阐述。 一、消费者需求是经营媒体的根本出发点和媒体经营的原动力 随着竞争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“消费者需求推动”，在消费者的世纪，竞争规 则将被改写。 对电视媒体而言，面对的是两类消费者：一类是电视观众，一类是广告客户。对这两类消费者的需求进 行全面、准确、及时的了解对媒体经营运作来说是至关重要的。在观众需求方面，首先电视节目的终端消 费者 电视观众需求越来越分众化和个性化，这就要求电视媒体必须及时了解市场需求，根据受众的需 求不断调整节目的设置，以迎合不同口味的观众收视需要。一方面要对不同年龄、性别、职业的观众在不 同阶段对不同类节目的收视需求作跟踪，了解各类节目收视状况；另一方面，要对观众的作息规律、闲暇 时间分配、观众注意力产生机制等进行全面了解，并作为媒体经营的一项基础性工作。中央电视台自 1987 年起斥资开展五年一次的全国电视观众抽样调查，至今已进行四次，以定期了解和掌握全国电视观 众的规模、数量、结构特征，以及观众的收视习惯和收视心理，就是央视重视观众需求的表现。 了解观众需求的重要性是因为我们的节目最终要观众来消费，以此为基础，媒介经营才能展开。为受众 提供无形精神产品的大众传媒，如同为客户提供有形产品一样，同样应不断明晰为受众谋利的价值基准。 电视媒体的生存或者繁荣与否，取决于在多大程度上把受众看成是自己关照的对象，为这个终极目标提供 服务的优劣。 日本富士电视台在多个层面上建立与受众之间的良性的互动关系，充分关照社会各阶层的视听需求，一些 好的做法很值得我们借鉴。除了在节目设置、编排方面紧贴特定收视群体之外，富士台还充分强化与受众 生活密切相关的贴近性节目，尊重观众的地域文化和传统文化，比如高龄化智障等社会现实问题，电视台 也充分考虑，新闻手语节目、字幕解说比较多；为了方便观众理解节目，广泛利用图示来直观地表述抽象 的数字、难于理解的地理方位、案件中复杂的人物关系，用大量的字幕滚动预报节目内容、播出时间等等。 尤其值得我们学习的是富士电视台坚持审议会制度，以保证节目真正按节目基准制作生产，依此设立的审 议会议作为常设的节目审议机关，邀请社会上有经验人士担任委员，家庭主妇也常作为一个方面的代表被 邀请来参加节目评议，直接听取观众的声音。观众服务中心为观众设立免费联系电话和专门信箱收集观众 对节目的意见、感受和要求。 富士电视台做法的本质是全方位的受众营销，而受众营销的起点就是受众需求。从国内情况来看，由于 付费电视尚未占主导，电视对于普通观众基本上属于“免费”消费，对电视媒体来说，“二次销售”成了媒体 经营的目的。即先把节目销售给观众，然后再把观众转售给广告客户。从这个角度来看，观众是媒介销售 的介质，广告客户才是媒体最终“买单人”。因而受众需求要围绕广告客户需求来衡量，要变无焦点地分析、 研究受众需求为首先研究广告商需求，以确定媒体的市场定位，再来确定目标观众群，进而根据这些观众 的需求来制定节目和频道编排方案。 电视品牌战作者研究表明，这种广告商需求导向的“逆思考”模式已经在报纸媒体经营中体现出惊人 的力量，已成为中国报业黑马的南方都市报所取得的业绩正是这种对客户需求理解的成功佐证。 当然，广告客户需求是广告营销的基础，做好广告客户需求能使广告营销提速。安徽卫视率先在国内委 托 AC 尼尔森公司进行每年一次的广告商调查，了解广告商的媒介认知、满意程度、投放需求，掌握第一 手广告客户的需求数据，并经常性地召开客户见面会，直接倾听客户意见，这些国内先行的做法，使安徽 卫视赢得了客户的信任和良好的口碑，吸引了大量客户，广告创收连年攀升。 二、业务外包是媒体配置资源、培育核心竞争力的必然选择 业务外包是供应链管理思想的精髓之一。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核 心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由 合作企业完成，这就是所谓的业务外包。通过业务外包，企业在集中资源于仔细挑选的自身核心业务的同 时，通过利用其它企业资源弥补自身不足，集中内外部资源于他们真正区别于竞争对手的技能和知识上， 从而使自己整个运作提高到行业顶尖水平。 据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在 5000 万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，业 务外包的总开支在逐年递增，最活跃的是美国、英国、法国、意大利和德国。在美国，媒体一方面在进行 世界性并购重组的同时，另一方面也在加大业务外包力度，媒体产业链日益发达，行业分工越来越细，出 现了许多全球性品牌的专业频道如 HBO、DISCOVERY，和专业的内容生产商如 DISNEY 等，充分说明了 业务外包对媒体产业发展的重要性。 、媒体的核心竞争力的培育需要进行业务外包 业务外包推崇的理念是，如在供应链上的某一个环节不是最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势， 如果这些活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定 媒体的核心竞争力，并把媒体内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其它 活动外包给最好的专业公司。 媒体核心竞争力外部特征可以归纳为三个方面：第一个方面是客户价值，核心竞争力必须对客户所重视 的价值有关键性的贡献，如收视率、覆盖率；第二个方面是竞争差异化，核心竞争力必须能够使竞争力独 树一帜，不易被竞争对手模仿；第三个方面是延展性，核心竞争力必须能够推衍出一系列新产品，具有旺 盛和持久的生命力。 对媒体核心竞争力的诊断首先要从外部环境开始，分析媒体是否在一定的市场环境下有核心业务，支持 核心业务的优势和专长是什么，其难度、先进性和独特性如何，媒体能否巩固和发展自己的专长，能为媒 体带来何种竞争优势，其强度如何等。从长远考察，媒体竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的 速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何媒体拥有的资源 是有限的，它不可能在所有领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源进行最合理和优化的配置，集中 在核心业务上，业务外包就成了媒体培育核心竞争的必需。 判断是需要业务外包还是自制，要看媒体资源配置状况和对核心竞争力的选择，如果媒体能以更低的成 本获得比自制更高价值的资源，那么就选择业务外包。通过业务外包，媒体可以分担经营风险，使用自身 不拥有的资源，降低并控制成本，加速竞争优势的重构。 、电视媒体业务外包的方式和步骤 提起电视媒体的业务外包，我们不难想到制播分离。美国是一个传媒产业发育非常成熟的市场，产业链 也发育得很完善很丰富，但单个媒介实体业务都很纯粹。由于美国的播出市场竞争非常激烈，任何频道都 难以靠几个好节目生存下来，频道品牌化生存是基础，大都是频道运营者将大部分精力放在经营频道品牌 上，节目制作和播出基本上是分离的，媒体和制作公司各赚各的钱，如 NBC 热播的情景剧老友记都 不是自己制作的。在我国，“民营电视”已成为一股不可忽视的力量，电视节目的市场化交易买卖实际上已 成为电视台的日常行为，我国电视产业链已初具雏形，制播分离是产业发展的大势所趋，这是媒体业务外 包的主要形式。与企业业务外包类似，媒体的业务外包有以下四种方式： 一是临时服务和临时工。二是媒体子网。媒体将原隶属台内的节目制作中心、电视剧制作中心等节目生 产部门、后勤服务部门分解为独立的社会化公司，形成母体的子网公司，面向市场进行成本核算，提高它 们的市场应变力和竞争力。三是媒体竞合，与竞争者进行合作。与竞争者合作可以使竞争双方把自己的资 源投入到共同的任务中，实现资源互补，共享市场机会，实现“双赢”的市场格局。四是保留核心业务，其 余业务完全外包。这是供应链管理业务外包的理想方式。 媒体业务外包需要依托整个媒体产业链的发育和完善，二者可相辅相承。可以说，业务外包程度取决于 产业链完善程度。产业链的发展必须依赖媒体将非核心业务进行外包。除了市场因素之外，媒体业务外包 往往受制于政策和体制，最为典型的就是制播分离提出的反反复复，其实也反映了市场力量和政府力量的 相互博弈。媒介研究专家黄升民教授提出广电系统经营改革要经历四次剥离理论，对我们理解广电媒体业 务外包有很大的启发：第一次剥离是网络和内容的剥离，即网台分离，是网络传输业务外包；第二次剥离 是制播分离，专业化分工，社会化生产，是节目制作的业务外包；第三次剥离是频道分营，新闻频道、综 合频道与体育、影视等娱乐频道分营管理，属于频道经营的业务外包；第四次剥离是宣传与报道分离，新 闻立法，政企分开，体制改革，是公营媒体与商业媒体的分离，商业媒体完全面向市场经营，商业媒体全 面进入供应链系统，进行除核心业务之外的完全业务外包。 广电媒体业务外包步骤概念图 网台分离 制播分离 频道分营 公营媒体与商业媒体分离 三、联盟与合作是媒体快速发展的有效举措 企业间合作伙伴关系的构建已成为国际知名企业集团由现代物流管理向供应链管理过渡的必然现象，如 美国零售巨人沃尔玛与宝洁公司、日本的佳世客与花王的战略联盟等。通过合作伙伴关系建立双赢关系， 是将原先企业间相互“对立”的蝴蝶型关系转变为钻石型关系，使各关联部门毫无隐私地拿出信息和智能， 从全局利益出发，向正确的方向改进业务，使双方都产生巨大的利益。 长期以来，电视媒体一直是自产自销的“制播一体化”。在社会分工越来越细，十分强调分工与协作的社 会化大生产的今天，媒体迫切需要寻找合作伙伴，广泛与产业链上下游企业结盟，与不同资本及资源背景 的媒体间结盟，以补充和延伸媒体产业链条，做大传媒产业，实现资源最优配置和效益最大化。 纵观国际传媒业的发展，竞争与合作一直是发展的主题。西方大型媒体集团之间也存在着资本渗透、业 务联手但又相互竞争的关系。德国电视台之间的合作关系最为典型，ARD（德国电视一台）是由 10 家独 立的州电视台结成的联盟，这 10 家电视台是作为独立的法人向 ARD 提供节目，其收入依靠收视费，按各 州电视台在 ARD 所占节目份额和州的实力进行协议分成。作为竞争对手公共电视台 ZDF 与 ARD 制订了一 个有关节目相互协调的国民协定性条例，双方还利用人才、技术设备优势轮流制作播出时事类节目，真正 做到了资源共享。与之类似在英国，商业电视台如英国第 3 频道和第 4 频道均自己不做节目而靠独立电视 台和独立制片公司提供节目。国际三大财经传媒集团之一的道琼斯尽管是商业和财经传媒的老大，但它深 知业有专精，一系列合作项目都选择强强合作，互惠双赢，在巨人的肩膀上迅速切入领头羊地位，如和路 透合作，打造在全球有 34.8 万台终端的 FACVI；和 NBC 合作 CNBC 进入电视产业；和 MSN 合作 CNBC.COM 做大做强网站业务，等等。 当然，我们所说的联盟更主要的是指以媒体为主导的产业链上下游环节之间的紧密合作，如媒体与内容 供应商（节目制作公司）、节目发行商、媒介购买商、广告代理商以及边缘业务的合作伙伴等。以下是以 频道为 中心的合作伙伴关系供应链： 这些合作伙伴组成的供应链是以媒体为核心的盟主型供应链，按业务流程所需衔接而成： 内容供应商 节目发行商 媒体网络运营商媒介购买商 客户（观众）、广告代理商 广泛开展基于供应链的结盟与合作是中国电视传媒发展的迫切需要。2003 年我国电视节目播出需求达 到 956 万小时，却只有 202 万小时节目可供播出，电视节目的缺口如此之大，供需极不平衡，迫切要求 电视台转变观念，把民营的社会制作力量纳入供应链之中，以成为媒体运作必不可少的亲密伙伴和外围企 业，广泛深入地进行内容合作，甚至进行大规模内容定制。 在国内电视媒体中，上海文广先行一步，积极引入外援，开展以资源互补为基础的项目合作。今年 2 月， 与环球唱片合资成立上海上腾娱乐有限公司，合力打造中国新一代歌坛明星；3 月份与韩国 CJ 家庭购物 株式会社合资成立东方希杰商务有限公司，共同运营数字购物频道，并与 Discovery 探索频道在纪录片制 作、包装、播出等领域展开合作。在文广看来，可合作的机构可分为资源互补型、资源竞争型和资源垄断 型三种，他们分别与 CNBC、VIACOM 、 Discovery、韩国 CJ 集团等等这三种不同资源合作，目的就是把 由媒介资产核心延伸出的产业链尽量做足做长，在某一区域市场中实现双方利益的最大化。 四、追求整体最佳是媒体提高效率的有力武器 供应链管理理念是牺牲局部，兼顾整体，整体最佳化理念是供应链管理的一个重要特点。供应链管理关 注的不是“局部最佳”，而是“整体最佳”，好比足球比赛中强调整体配合，各司其职，最终才能团队取胜。 整体最佳理念对我国的电视传媒业改进现存的组织内耗、市场应变迟缓、部门与整体目标脱节的现象和积 弊有着十分重要的意义。如何做到媒体的整体最佳呢？ 、以盈利为媒体的整体目标 即以增加现金流作为整体目标。如果我们以是否有利于盈利这一终极目标作为衡量媒体内部的业务流程 和结构设计的标准来审视媒体，我们就会发现其中存在的许多问题，如管理层次过多靠成决策缓慢，节目 生产部门直至基本单元栏目不关心受众需求和客户评价，广告经营部门与节目生产、购买编排部门未 能进行充分的沟通，后勤部门服务观念淡薄，大量的与盈利无关的业务和机构设置靠成媒体无谓的资源浪 费等等。以盈利为目标是从媒体经营角度来经营媒体的逆思考，使媒体各部门都专注于整体的利益，而不 是强调部门本位主义。 、寻找管理的“短板”或“瓶颈” 现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化，根据“木 桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，就能提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。 我们知道，电视媒体内部存在着许多“短板”，这既有体制问题，更有机制问题，这些“短板”决定了媒体 在面向市场运作过程中的市场化程度，如人力资源管理的严重落后、缺乏长远的战略规划、项目及节目研 发的严重滞后、市场应急反应机制的缺失、缺少大编辑部采编运作流程等等。寻找媒体发展进程中的“短 板” 是媒体审视自我、完善自我的过程，在整体目标下，明确媒体的专长和核心业务，改进“短板”环节， 或者干脆将“短板”业务进行外包，直接解决“瓶颈”问题。 、加快媒体信息化进程 在一个简单的企业内部供应链中，企业内部物流是信息流和资金流的载体，资金流与物流反向流动，而 信息流却具有双向流动的特点，正是这个特点决定了信息流能够控制物流流动方向，同时控制信息的流动， 也加速了物流速度。 供应链管理的推进要求各相关部门（