326-《管理学基础》

1领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包 括这样几个方面（ ） 。 A、品德、学识、能力、情感 B、品德、学识、能力、资历 C、品德、学识、资历、情感 D、品德、威信、能力、情感 2领导是由领导者、被领导者、 领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领 导行为的主体是（ ） 。 A、组织目标 B、行为结果 C、领导者 D、被领导者 3有关领导者向其下属部门或 个人下达命令或指示的权力是（ ） 。 A、决策权 B、组 织权 C、指挥权 D、人事权 4领导理论的发展大致经历了 三个阶段， （ ）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。 A、性格理论阶段 B、行为理论阶段 C、效用领导阶段 D、权变理 论阶段 5当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理， 而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（ ） 。 A、不为法 B、糊涂法 C、缓冲法 D、 转移法 6布莱克和莫顿提出的领导理论是（ ） 。 A、领导 行为连续统一体理论 B、管理系统理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论 7利克特和阿吉里斯提出的领导理论是（ ） 。 A、领导行为连续统一体理论 B、情境领导理论 C、管 理方格理论 D、管理系统理论 8领导者有意分散领导权，给部属 以极大的自由度，只是检查工作成果，不主动做指导除非部属有要 求，这种领导类型属于（ ） 。 A、专断型领导 B、民 主型领导 C、自由型领导 D、放任型领导 9在“独 裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许 多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这 种观点是（ ）的观点。 A、领导行为连续统一体理论 B、随机 制宜理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论 10管理方格 理论提出了五种最具代表性的领导类型， （ ）领导方式对生产和 工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。 A、1-1 型 B、9-1 型 C、1-9 型 D、5-5 型 11领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包 括（ ）等因素。 A、品德、学识、资历、情感 B、品 德、学识、能力、胆识 C、品德、学识、能力、情感 D、品德、作风、能力、情感 12领导者只决定目标、任务的方向， 对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式 被称作“效果管理” 。它属于（ ）领导。 A、集权型 B、均权型 C、分权型 D、放任型 13领导者与工作人 员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领 导方式属于（ ）领导。 A、集权型 B、分权型 C、均权型 D、放任型 14领导者要科学地用人， 需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表 现在（ ）等方面。 A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎 B、知人善任、量才适用、用人不疑 C、以理服人、体贴下情、 量才适用 D、科学决策、任人唯贤、谦虚谨慎 15领导者 通过交谈、会议等方式同部属交流思想、商讨决策，注意按职授权， 培养部属主人翁思想。这种领导属于( )。 A、自由型领导 B、民主型领导 C、分权型领导 D、集权型领导 16法定权是组 织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。 它包括这样几个方面的内容：（ ） 。 A、决策权、组织权、 指挥权、人事权、奖惩权 B、决策权、控制权、指挥权、人事 权、奖惩权 C、决策权、组织权、计划权、人事权、奖惩权 D、经营权、组织权、计划权、人事权、奖惩权 17按权力控制程 度的不同，可将领导类型划分为集权型、分权型和均权型三种。假 如在工作中领导者与工作人员的职责权限划分明确，这种领导则属 于（ ）领导。 A、 集权型 B、分权型 C、均权型 D、放任型 18按决策权力大小的不同， 可把领导类型分为（ ） 。 A、专断型领导、民主型领导、自由 型领导 B、体谅型领导、严厉型领导、独裁型领导 C、集权型领导、 分权型领导、均权型领导 D、集权型领导、分权型领导、放任型领 导 19评价管理者的领导能力和影响能力，有关信息的获得来源于 （ ） 。 A.上级人员 B.下属人员 C.高层领导 D.协作部门 20.领导效率主要取决于领导班子的（ ） 。 A.年 龄结构 B.知识结构 C.能力结构 D.合理构 成 21有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、 温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（ ） 。 A管 理方格理论 B权变理论 C管理系统理论 D、性格理论 22有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（ ） 。 A、决策权 B、组织权 C、指挥权 D、 人事权 1按领导权力控制程度，可以把领导分为集权型领导、分 权型领导和授权型领导。 2菲德勒的环境三维因素包括上下级关 系、任务结构和职位权力。 3分权型领导方式主张分工负责、分 层负责，以提高工作效率，更好地达成组织目标。 4在一个领导 班子里， “帅才”应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。 5权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因 领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。 6组成领导班子的 成员，应该具有合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照 一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、 基层领导者应具有较多的管理知识和经验。 7凡正面难以处理的 问题，你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考，换 个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径。亦即所谓的逆 向思维法。 8领导干部大致有“思想型” 、 “实干型” 、 “智囊型” 、 “组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是“思想 型”和“智囊型” 。 9企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好 领会，则适合采取集权管理。 10赫塞布兰查德提出的领导理论 认为领导的成功取决于下属的成熟以及由此而确定的领导风格。即 随机制宜理论。 11阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程， 如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍 其向成熟发展。 12根据菲德勒的随机制宜领导理论，如果实行目 标管理，下级参与程度较高，对下级的工作有明确的要求和规定， 则领导者的影响力就越小。 13组成领导班子的成员，应该具有 合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照一定的比例排列 组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具 有较多的实践经验。 三、问答题 1.领导的实质是什么？ 领导 的实质在于影响力。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。 法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有 明显的强制性。法定权包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖 惩权。 自身影响幻是领导者以自身的威信或改变被领导者的心 理和行为的力量，它包括品德、学识、能力、情感。 ?2. 对领导 者个人素质有哪些要求？ 领导者素质则是指在先天禀赋的生理 素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经 常起作用的诸内在要素的总和。 ?3. 如何科学地用人？（领导者科 学地用人的艺术表现在哪里） 领导者科学用人的艺术，主要表 现在以下几个方面： 1知人善任的艺术； 2量才适用的艺术； 3用人不疑的艺术。 4. 领导的特征是什么？ 领导具有下述 特征： （1）领导是一种活动过程； 领导活动不是领导者个人 的孤立行为，而是一个包含着领导者、被领导者、作用对象和客观 环境等多种因素在内的一种活动过程。 （ 2 ）领导的基本职责 领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、 进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、 协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。 （ 3 ）领导 的本质 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领 导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股 合力。 5.领导的影响力是如何表现的？ 领导的影响力表现为 法定权力和自身影响力。 法定权力包括：决策权、组织权、指 挥权、人事权、奖惩权。 自身影响力包括：品德、学识、能 力、情感。 6. 对领导者个人素质有哪些要求？ （1）政治素质。 （2）知识素质：具有广泛的科学文化知识；具有专业知识和管理方 面的知识。 7. 管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？ 美 国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式 理论。他们为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为四类： 1专权命令式。2温和命令式。3协商式。4参与式。 在 这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。 8. 组织赋予领导者哪些法定的权力？ 法定权是组织赋予领导者的 岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。一般而言，法定 权包括下述几个方面：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 9.授权的原则有哪些？ （1）因事设人，视能授权。 （2）明确责 任。 （3）不越级授权。 （4）授权要适度。 保罗在 1971年 从美国中西部的一所名牌大学拿到会计的学士学位后，到一家大型 的会计师事务所的芝加哥办事处工作。由此开始了他的职业生涯。 9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发 现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983年指派他到纽约的郊区开办 了一个新的办事处。 其工作最主要的是审计，这要求有关人员 具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直 接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每 个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办 事处发展得很迅速，到 1988年，专业人员达到了 30名。保罗被认 为是一位很成功的领导者和管理人员。 保罗在 1989年初被提 升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著 成效的同时富有进取心的管理方式。 他马上更换了几乎全部的 25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数 增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业 务。很快，办事处有了约 40名专业人员。 但在纽约成功的管 理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最 好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解 雇前一年刚招近来的 12名员工，以减少开支。 他相信挫折只 是暂时的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增 雇了 6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务 并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991年夏天的那个“黑暗的星期二” ，13 名专 业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工 作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解 到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显 示出很好的效果。 问题： 1、保罗作为一位领导者的权力来源是 什么？ 2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权 变理论？为什么？ 3、 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉 斯没能成功？其影响