企业改革暨内部市场化建设经验材料

机电设备制造厂 企业改革暨内部市场化建设经验材料 近年来，煤机市场需求持续低迷，煤机行业普遍面临着 规模下滑、效益下降、经营困难的局面。面对前所未有的压 力和挑战，我们深刻认识到，保持机厂可持续健康发展，不 仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠改革，以改革转机制， 以改革增活力，以改革促发展。集团公司深化改革动员会的 召开，进一步吹响了加快改革的号角，增强了我厂狠抓改革 的动力和信心，我们不等不靠，坚持“六化 ”指导方针，突出内 部市场化建设，大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心 和敢于啃“ 硬骨头” 的 态度深化内部改革， 积极用改革破解发 展难题。 一、充分认清形势，直面面临压力，积极营造要改革 想改革敢改革的氛围 统一思想、提高认识是能否顺利深化改革的前提。我们 及时开展多种形势的宣传教育，向全厂职工讲清企业面临的 形势，改革的重要性和紧迫性，引导全厂上下认识到：怨天尤 人无济于事，消极等待就是坐以待毙。机厂改革则兴，守旧 则亡。唯一出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，通过 改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升竞争 实力。坚定了改革的决心和信心，形成了深化改革的共识。 向职工讲清：内部经营压力要求我厂必须深化内部改革， 向改革要活力。一是集团公司制定的大修价格已经降到10年 前的最低水平，对我厂4700万元的价格优惠全部取消，同时， 新工业园转资增加4600万元财务费用，合计相当于年新增费 用9300多万元，经营压力巨大。二是随着机厂的快速发展， 在生产、经营、管理等一系列方面的不足逐渐显现出来，管 理层次较多、效率较低、成本较高的问题影响着企业发展。 三是经营责任压力不足。一些职工往往有这样一种认识，经 营责任都是领导的事情，与我本人无关紧要，不能完全把经 济效益的压力传递到每名职工。四是单位和职工自主管理、 自主工作积极性不高，提高经济效益和生产效率的内生动力 不足，主要靠行政命令手段被动推进，采用罚款为主的负激 励办法。五是分配激励作用需要进一步发挥,职工干多干少收 入相差较小，没有完全体现到多劳多得。六是由于历史等原 因，管理辅助人员较多，既人为增加了企业管理成本，又易 引发一线职工的不满情绪。 向职工讲清：外部严峻形势要求我厂必须深化内部改革， 向改革要竞争力。当前，煤机行业持续低迷，煤机市场竞争 无序、不断恶化。为保住生产、稳住客户，煤机企业纷纷开展 价格战，甚至成本与价格倒挂。各地煤机企业近年来建设的 煤机生产基地，生产能力逐步释放，产能进一步过剩，加剧 了煤机市场竞争。根据全国煤机协会统计，2013年1-10月份， 郑煤机集团工业总产值同比降低40%，张家口煤机公司降低 42%，北京煤机公司降低22%，平顶山煤机公司降低41%，山 矿机降低22% 。今后一个时期，市场形势将不会有所改观。 我厂一直持续不断地推进企业改革，推行事业部制管理 模式，实现了生产组织的专业化，人才、技术、原材料等各项 资源要素得到最佳利用。在制造单位实行以利润为考核主体 的承包经营，2013年支架事业部同比扭亏2000万元，皮带机 事业部扭亏500万元，采掘事业部扭亏700万元。但是，这些 措施只是单一层面的改革，改革的深度和广度还远远不够， 企业经营机制不灵活、管理方法落后等现象并没有得到根本 转变。在市场好的时候就顺风顺水，皆大欢喜；市场伤风感冒， 企业便效益下滑，日子难过。我厂的最大短板还是市场化改 革不彻底、不到位，改革需要继续深化。 二、明确改革目标，强化改革措施，严纪律强责任真 落实推进改革 牢固树立“我们 左右不了市场，可以左右工作” 的理念， 把深化内部改革工作作为“一把手” 工程，以 “机构精干化、管 理扁平化、生产专业化、行为市场化、分配多元化、考核科学 化” 六化 为 目标，突出内部市 场化建设，机关大部室制改革， 事业部制和承包经营等改革重点，创新管理模式，推进管理 流程再造，力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下 移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合我厂实际和 市场经济要求的经营管理体系。 (一) 以定编定员、全员考勤、非在册人员清退为抓手，强 化减员提效，推进机构精干化 定编定员、全员考勤、非在册人员清退，是深化改革的 重点和难点，也是推行内部市场化管理的前提和基础。为确 保这三项工作取得实效，达到改革目的，我们明确提出：精减、 清退管辅人员及非在册用工要经得起历史考验，让全厂职工 看到这次改革是动真的、有“真事” ，让 每一名被精减、清退的 人员都口服心服。明确精简、清退原则及标准，赋予基层单 位选人用人权，要求从厂党政领导班子做起，不写条子，不 打招呼，不预先内定一人，全部由各单位按照标准确定。同 时，坚决顶住各种途径的“说情” ，对一些人 员来办公室、到家 庭，以身体不好、有功劳有苦劳等原因，要求网开一面、给予 照顾的阻力，都有情解说坚决回绝，虽然得罪了一些人员， 但是确保了改革达到实际效果。这次改革，我厂减少各级管 辅人员126人，清退非在册用工416人。 坚持公开公正公平，狠抓定编定员工作。一是采取选聘 和竞聘相结合的方式，确定基层各单位承包团队职数。根据 基层单位的经营实际，重新核定了各单位承包团队职数。厂 部选聘基层单位承包团队主要负责人，承包团队其他人员在 主要负责人的领导下，通过竞聘产生后报人资部备案，未选 入人员，由各单位安排其他工作，保留档案级别。一把手实 行一年一聘，完不成指标团队全部解聘。基层各单位承包团 队职数由原来的96人，精减到76人，减少20人。对没有完成 2013年考核指标的矿修分厂领导班子全部解聘，厂部重新聘 任分厂厂长1人，其他承包团队成员全部由分厂厂长选聘。二 是采取综合考评等方式，抓好管辅人员的定编定员。在基层 单位管辅人员方面，本着精干高效、一岗多责、一人多能的 原则，核定管辅人员职数，工资、财务、生产调度、统计等岗 位能兼职的则兼职。精减基层单位管辅人员72人，全部安排 到生产一线。裁减业绩不达标营销人员21人，也转岗到生产 一线；在机关管辅人员方面，机关部室大部制改革和人员精 减分流方案已经制定，并正在逐步实施，生产工艺部工艺人 员已分流到相关生产单位；科技部晒图、复印业务人员全部 转移到厂物业公司；厂副总一直由厂部管理并承担各项费用， 远离技术现场，致使接地气不够，作用发挥不足，我厂按照 副总技术专长，分配到相关单位，厂部仅承担基本工资，其 他收入通过向基层单位提供技术支持获得，厂部机关管辅人 员已精简13人。 坚持全员覆盖，推行信息化考勤工作。在全厂所有单位、 部门实行了信息化考勤，确保不漏一人，为定编定员、内部 市场化运行、减人提效工作的开展奠定了基础。 坚持按需使用，大力清退非在册用工。结合基层各单位 实际，通过生产骨干测评、劳动纪律管理、考试等不同方式 确定人选，因要推行内部市场化，班组长、生产骨干都明白 只有留下爱岗敬业、技术好的人组队工作，才能多挣钱，确 保了留下的都是爱岗敬业、技术较好的职工。2013年分批次 清退非在册用工246人，超额完成上级下达指标，今年又加大 清退力度，清退170人。 (二) 以内部市场化管理为载体，创新生产经营管理体系， 推进行为市场化 内部市场化管理工作，几年前在我厂已推行，取得了一 些成绩，但需要进一步细致、规范、深入。按照集团公司要求， 我们扎实推进了内部市场化建设。 一是健全完善内部市场体系。设立4级市场主体，厂部为 一级市场主体，各生产单位、销售公司、供应公司、物业中心 为二级市场主体，班组及职工个人为三级、四级市场主体。 建立起产品生产、产品销售、内部资金、物资流通、人力资源 和后勤服务6大市场，以及价格体系、计量体系、结算体系、 考核体系、信息化管理体系5项体系。 二是建立起“订单 作业 工序”内部市场核算体系。以 制造工序为基础核算单元，以工序定额为核算依据，以材料 定额严格管控材料成本，以人工定额为基础计算职工工资， 以严格的内部考核奖惩兑现。工序之间，实行双控制，没有 材料投入的工序，下道工序监督上道工序产品质量，有材料 投入的工序，考核材料定额和质量。 三是规范运行程序。一级市场与二级市场的结算，当月 的总收入为入库产品的产值，总成本为生产过程中消耗的材 料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费等；二级市场对三 级市场的结算，是对上一级考核结算项目的分解、细化；三级 市场与四级市场的结算，班组长接到生产任务后，根据每个 人的技能水平、熟练程度，将任务进行分配。在班组实行“日 清、日结、日公开”，根据确定的工作 总 收入、成本消耗、价格 手册、每个工人当班实际工作量,计算出每个人当班实际收入,公 布到车间设置的大屏幕上。 四是严格推进内部市场化管理工作的开展。召开10余次 内部市场推广会和培训班，在各车间配备了兼职内部市场核 算员。编制了内部市场化运行软件，建立起内部市场运行平 台，上下级结算全部在平台上运行。为避免两张皮、为应付 检查而做表面文章的现象，厂内部市场化领导小组，不定期 到基层单位，查看大屏幕显示内容，现场询问每一名职工当 天收入情况。现在，我厂内部市场化已经全面启动，初步做 到了日清日结。 (三) 以内部市场化运行为动力，深化分配制度改革，推 进分配多元化 在基层单位承包团队方面，厂部按照确定的基层承包团 队职数，下达工资发放总额计划，分配由各单位根据个人工 作实绩和表现自行确定，减人不减工资总额。新增超额利润 分成指标，完成全年各项任务的单位，利润超奋斗指标部分， 按超出额的20%奖励给单位，其中奖励给承包团队10%；超力 争指标部分，按超出额的40%奖励给单位，其中20%奖励给 承包团队，以此激励承包团队努力做大“ 蛋糕” ，实现企业得 大头、团队有动力的共赢格局。在生产一线职工方面，结合 推行内部市场化管理，全部实行计件工资和工时工资制(大 修业务)，打破了原来岗位技能工资制，真正实现了多劳多得。 在机关部室人员方面，建立健全了以岗位价值、业绩为导向， 工作效率和质量优先的绩效考核体系，实行绩效工资制。对 技术人员，实行“技 术人员基本工资固定， 奖金与本单位效益 挂钩、与项目挂钩” 的收入分配政策。对 厂物业公司，锁定经 费总额，在2013年发生各种费用基础上，同比减少200万元， 制定厂区卫生清理、花草树木养护、单身楼管理收费、沿街 房屋出租等标准及方法，通过内部市场化的运作弥补经费不 足数额。对厂教培中心，锁定费用基数，不足部分通过为各 单位培训职工收费补充。 (四) 以下移管理重心为原则，重组管理架构，推进管理扁 平化 积极贯彻集团公司大部制改革精神，结合我厂实际，以 精干、高效、放权为目标，制定了机构设置方案和工作人员 职数。调整和优化部门职能，厂部部室定位于落实厂党政领 导部署和安排的发展规划、宏观管理、协调监控、考核奖惩 等工作职能。厂部是决策中心、考核中心，各事业部和分厂 是管理中心、利润中心，车间班组是成本控制中心、质量控 制中心。 (五) 以放权经营为重点，深化事业部制和承包经营，推 进生产专业化 突出事业部生产计划、生产安排、工期质量、成本控制、 安全管理、人员管理的主体地位，日常生产经营由各单位自 主安排。厂部部室根据相关规定对产品工期、产品质量、安 全管理进行检查考核。按照集团公司要求大宗材料由物资部 采购，其他一般性原辅材料，实行比价采购，以各单位为主， 供应公司、企管部、纪委共同参与。供应商和外协厂商必须 经厂部批准、企管部审核备案。 (六) 以一厂一策为准则，制定不同的考核政策，推进考 核科学化 第一,各生产单位的考核。以利润为主要考核指标。支架 事业部、皮带机事业部等没有市场承揽任务的生产单位，考 核利润、存货、费用等指标；采掘事业部、电气制造厂等有市 场承揽任务的生产单位，考核收入、利润、存货、应收账款、 费用等指标；对销售公司考核收入、应收账款、存货、销售费 用等指标；对供应公司考核应付账款、预付账款、存货、可控 费用等指标。第二,机关各部室的考核。2014年可控费用同比 降低50%。 第三，研究所的考核。制定各研究所、技术人员的 考核办法，激发技术人员抓研发的积极性。建立淘汰机制， 每年对技术人员按比例进行淘汰转岗。 三、坚持求实求效，不断扎实推进，内部改革取得了 初步成效 一是企业转换了机制，增添了发展活力。这次改革，是 建厂以来力度最大、层次最深的改革，彻底颠覆了我厂以往 的管理方式和运行机制，是我厂管理流程的再造。通过管理 重心下移，激发了基层干部工作责任感和压力感，管理和现 场更加有机结合。通过推行内部市场化建设，管理从传统的 以生产为中心向以效益为中心转变，职工由被动管理向自主 管理转变，由督促工作向自主工作转变，现场管理变得简单、 高效了，降低了管理成本，提高了管理质量。 二是增强了职工工作积极性，促进了生产效率的提高。 结合内部市场化管理，全部实行计件工资制和工时工资制， 职工的思想认识和精神面貌发生了根本变化，工作积极性、 主动性显著提高。支架事业部外协件往往下午到厂，中班工 作量较重，以前，职工都不愿意上中班，现在，早班职工纷纷 要求外协件上午也要到货，有的职工甚至在休班时间到车间 开机生产。职工收入差距明显拉大，个别极优秀职工收入同 比翻番，有的职工一个月能挣5千多元，有的仅挣4、5百元。 收入差距的拉大，产生了显著的激励效应，只有勤奋工作才 能获得高收入成为全厂职工共识，原来较为懒散的职工工作 积极性也显著增强，营造了积极向上的“正能量” 。 三是促进了管理的扁平化，提升了管理效率。厂部下移 日常业务管理，现场管理更加直接高效。基层单位普遍采取 生产厂长兼职调度的方式，减少管理环节和人员。采掘事业 部把副科级以上人员的级别封存，每人都安排工作指标，年 终按贡献确定收入，打破只要上班就拿经营兑现、级别高一 定比级别低收入高的观念。采掘大修、采掘制造两个分厂， 原来都设有厂长及多名副厂长，改革后两个分厂由一人统一 管理，并直接管理到车间班组，减少了管理层次，提升了管 理效率。 四是优化了经济运行质量，增强了市场竞争力。一系列 改革措施，在提高企业运营效率的同时，也促进了效益的提 高。精简非在册用工，可使我厂年节约人工费用2000万元。 支架事业部通过推行内部市场化，大力优化生产组织，在减 少200名职工的前提下，生产效率同比提高25%以上。在新管 理机制