5.国际市场竞争战略

国际市场竞争战略 n 学习目标 n 了解行业内五种竞争 力量及相互影响 n 掌握国际市场竞争战 略 n 掌握国际战略联盟构 成、成因与建立 n 本章结构 n 行业竞争分析 n 竞争战略定位及实施 n 国际战略联盟 第一节 行业竞争分析 n 根据哈佛大学教授迈克尔 波特理论，一个行 业内部竞争的力量有五种：新进入者威胁、替代 品或服务的威胁、买方的砍价能力、卖方的砍价 能力、行业内现有对手间的竞争。这里行业是指 生产同类产品或同类服务的所有企业的集合。行 业分析是明确企业在行业中所处的位置以及面临 的处境的自我解剖 ，也是深入了解竞争对手的一 个有用的方法。 n 1、行业内现有对手间的竞争强度分析 n 现有对手间的竞争指行业内各公司为提高自 己的地位，获取相对于其它公司的优势所采取 的一切行动竞争，表现为价格竞争，广告大战 、产品定位和寻求差异化 n 2、新近入企业的威胁分析 n 指新的竞争者进入某一市场的难易程度。波 特描述了对新近入企业形成主要壁垒的八个方 面，这些壁垒存在与否决定新进入企业所构成 威胁大小 n 明显的规模经济作用、独特的产品差异化、对 资本量的要求、较高的转移资本、行业内企业 对分销渠道支配、规模经济之外的成本优势、 政府政策支持、行业内企业共同抵制 n 3、替代品威胁；指那些可能取代或减少对 现有产品需求的替代产品所造成的竞争威胁 n 4、供方砍价能力。指供应方对企业所能产 生影响的程度 n 5、买方砍价能力。指客户对企业营销行为 所能产生影响的程度 确定竞争对手 n 实际的 n 潜在的 n 直接的 n 间接的 警言： n 人无远虑，必有近忧 n 竞争近视 竞争对手分析 n 战略 n 目标 n 追求 n 动力 n 优势和劣势 n 市场份额 n 心理份额 n 情感份额 n 反应模式 n 从容型 n 选择型 n 凶狠型 n 随机型 竞争情报系统 n 目的 n 设计情报系统 n 建立 n 数据收集 n 评价和分析 n 信息传送 n 选择攻击和回避的竞 争者 n 评价竞争状态，制定战 略 n 顾客价值分析 n 攻击类型 n 以大欺小，以大欺大 n 旗鼓相当 n 支持良性竞争，反对而 型竞争 第二节 竞争战略定位与实施 n 一、行业竞争地位分析 n 营销专家菲利普 科特勒按企业市场占有率 将 企业竞争地位分为四种类型： n 1、市场主导者（ Market leader） n 指在行业市场上或某类产品市场上占有最高市 场份额的企业。市场主导者有两种类型：行业市 场上占主导地位；某类产品市场上占主导地位 n 2、市场挑战者（ Market challenger） n 指市场地位次于市场主导者，但蓄意向市场主 导者挑战，争夺市场主导地位的企业。 n 3、市场跟随者（ Market follower） n 市场占有率低，市场竞争地位处于弱势，无 法触犯市场主导者利益的企业 n 4、市场利基者（ Market nicher） n 指以寻找和占领被大企业忽略或放弃的市场 缝隙和角落为目标，通过专业化营销，求的生 存和发展的小企业，这种有利市场缝隙或角落 ，英文中称 “Niche”， 音译为 “利基 ”，寻找 “Niche”企业称为市场利基者 市场领导者战略 n 市场领导者 n 任务： n 扩大总体市场份额 n 新用户 n 新用途 n 更多的使用量 n 提高市场占有率 n 反垄断 n 高成本 n 保护市场份额 n 创新 n 保护要害 n 防御战略 防御战略 n 阵地防御 n 侧翼防御 n 先发制人 n 反击防御 n 打击主要市场 n 政治和经济打击 n 运动防御 n 收缩防御 市场挑战者战略 n 确定战略目标和竞争对象 n 攻击市场主导者 n 实力相当者 n 地方或区域小企业 n 进攻策略 n 具体方案 n 价格折扣，低价商品，威望 商品，产品扩散，产品创新 ，改进服务，分销创新，降 低制造成本，密集广告创新 等 n 正面攻击 n 侧翼攻击 n 地区 n 需求 n 包围攻击 n 迂回攻击 n 多元化 n 超前技术 n 游击战 警言： “用兵之法， 十则围之， 五则攻之， 倍则分之， 敌则能战之， 少则能逃之， 不若则能避之， 故小敌之坚，大 敌之擒也 “ 市场追随者战略 n 仿制者 Counterfeiter n 假冒伪劣 n 紧跟者 Closer n 全面模仿 n 模仿者 Imitator n 部分仿效 n 改进者 Adapter 市场补缺者战略 n 市场特征 n 足够的规模和购买力 n 具有增长潜力 n 对主要竞争者没有吸引 力 n 具备资源和能力 n 专业化经营 n 专业化方案 n 最终使用者 n 垂直层面 n 顾客规模 n 地理区域 n 产品或产品线 n 客户订单 n 质量和价格 n 服务 n 分晓渠道 市场补缺者战略 n 补缺者的任务 n 创造补缺市场 n 扩大 n 保护 n 补缺策略 n 差别化策略 n 挑战策略 n 拾遗补缺 n 溢价策略 n 二、国际竞争战略 n 迈克尔 波特在 竞争战略 一书中，提出 了三种基本竞争战略，低成本战略、差异化战 略和重点集中战略 n 1、低成本战略 n （ 1）意义：低成本战略指通过有效途径实现 成本降低，以建立一种不败的竞争优势的战略 这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验 曲线为基础严格控制成本和费用，以使企业产 品总成本降到最低水平。美国福特公司和沃尔 玛公司是这一战略的成功典范 n （ 2）形式 n 简化产品的低成本战略 n 改进设计的低成本战略 n 材料低成本战略 n 人工费用低成本战略 n 生产创新及自动化低成本战略 n （ 3）低成本战略运用条件及风险 n 运用条件：市场需具有价格弹性；所处行业 都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业 的市场地位；实现产品差异化途径很少；多数 客户以相同方式使用产品 n 风险：技术变革和进步会使以往的投资和效 率变的无效；竞争对手通过模仿或向高技术装 备投资，也可作到低成本。 n 2、差异化战略 n （ 1）意义：差异化战略指为使企业产品、服 务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获 得竞争优势而采取的战略，这种战略的重点是 创造被全行业和顾客视为是独特的产品和服务 n （ 2）形式： n 产品质量差异化；产品可靠性差异化；产 品创新差异化；产品特性差异化；服务差异化 ；产品名称差异化；形象差异化 n （ 3）差异化战略风险与适用条件 n 条件：有多种使产品或服务差异化途径，而 且这种差异化被用户视为有价值的；用户对产 品使用和需求是不同的；奉行差异化战略的竞 争对手不多 n 风险：可能丧失部分客户；用户所需产品差 异化因素在用户心中下降 n 3、重点集中战略 n （ 1）意义：重点集中战略指企业或事业部采 用低成本战略或差异化战略时，同时将经营重 点集中在产品的某一部分。这种战略重点是瞄 准某个特定用户群体、某中细分的产品线、某 个细分市场 n 风险：众多的竞争者可能找到更有效的方式 ，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重 点集中战略的企业；用户需求和偏好从重点集 中企业的特定产品转移到一般产品 n （ 2）形式： n 产品线集中战略；用户重点集中战略；地 区重点集中战略；低占有率集中战略 n （ 3）重点集中战略使用条件与范围 n 条件：完全不同的用户群，这些用户或有不 同需求或以不同方式使用产品；在相同目标细 分市场上，其竞争对手不打算实行重点集中战 略；企业资源不允许追求广泛细分市场；行业 各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存 在很大差异，致使某些细分部门比其它部门更 有吸引力。 n 三、竞争战略定位n 1、产业领先地位企业的竞争战略 n 持续进攻战略 n 固守战略 n 2、处于新兴产业企业的竞争战略 n 主动承担风险 n 努力提高产品质量 n 增加产品种类，改变产品款式 n 寻找新的顾客群进入，新地区 n 3、向成熟产业过渡的企业竞争战略 n 减少产品线 n 注重工艺创新 n 注重成本降低 n 增加对现有顾客的销售 n 实行国际化经营 n 4、处于衰退产业企业的竞争战略 n 通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场 ，推行重点集中战略 n 重视提高质量和产品创新，不断提高生产和销 售效率，增加分销渠道，关闭费用高、销售低 的分销点 第三节国际战略联盟 n 一、战略联盟形成与发展 n 波音公司与日本企业结成联盟，共同开发波音 767宽体民用喷气客机；柯达与佳能结盟，由佳 能制造复印机，而以柯达的品牌销售；德克萨 斯仪器公司与日本考伯 (Kobe)钢铁公司达成协 议在日本制造半导体元件；摩托罗拉与东芝达 成协议，利用双方的专有技术制造微处理器， 等等。 二、战略联盟的优势 n 1、创造规模经济 n 2、实现企业优势互补，形成综合优势 n 3、可以有效占领新市场 n 4、迅速实现主导产品的转移 n 5、有利于处理专业化和多样化的生产关系 n 在 80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移 动电话市场时，由于日本市场存在大量正 式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公 司举步维艰。到 1987年，它与东芝结盟制造 微处理器，并由东芝提供市场营销帮助， 此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判 的地位，最终获准进入日本的移动通信市 场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。 n 1984年，美国的长途电话业解除管制后，美 国电报电话公司 (AT T)获得了产品经营的 自由，进入了个人电脑市场。 IBM采取的反 击措施是与 AT T在长途电话行业的主要竞 争对手 MIC结成联盟，并收购了 MIC20的 股份，通过 MIC在长途电话行业的低价战略 来箝制 AT T。与此类似，日本的几家规模 较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在 进入美国市场时都采取了与美国汽车企业 联营的办法 n 法国汤普逊公司与日本 JVC合作生产、销售录像机 。双方按照协议规定相互交换自己的特长： JVC向 汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊向 JVC 提供其在欧洲市场上的成功营销经验。这是一种 机会均等、互惠互利的合作。 n 另一个例子是 AT T与日本电气公司 (NEC)在 1990 年达成的相互交换技术的协议： AT T向 NEC提 供计算机辅助设计技术，而 NEC则向 AT T提供 计算机芯片技术。大多数成功的战略联盟都是为 了实现双方优势要素的互补而签订的平等互利的 协议。 n 三、战略联盟的形式 n 1、水平战略联盟 n 2、垂直战略联盟 n 3、混合战略联盟 n 四、战略联盟成功