公司2011-2015年人才强企业战略规划

*公司 2011 年-2015 年人才强企战略规划 （讨论稿） 企业的竞争是人才的竞争，企业的发展离不开人才。车辆公司计划在“十二 五”期间实现企业搬迁、产品转型、年产卡车二十万辆，为了实现企业战略目标， 除资金、技术外，如何打造一支能够引领和支撑企业转型、跨越发展的高素质 人才队伍，是摆在车辆公司面前的重要战略任务。根据华晨集团人才发展战略， 车辆公司结合自身实际情况，编制人才队伍建设战略规划，指导企业的人才建 设工作，实现人才强企。 一、人才强企战略规划指导思想 认真贯彻落实华晨集团人才发展战略，以“十一五”人才工作成效为基础，以 人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为重点，以推动“操作、技术、管理” 三大序列员工队伍建设为载体，树立人人都能成才的工作理念，创新政策和制 度体系，全面启动中长期人才发展规划，统筹推进各类人才的引进、培养、使 用、考评、激励等工作，带动人力资源管理水平的整体提升，为车辆公司转型 跨越发展、实现战略愿景提供人才保障和智力支持。 二、人才战略规划的原则 1、全面发展。树立 “德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德 建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才 成长，促进人才全面发展。 2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开 发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业科 技进步、员工素质提高、管理创新转变。 3、以用为本。充分发挥各类人才的作用，围绕用好用活人才来培养人才、 引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。 4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人 才发展的思想观念和制度障碍，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和 创业激情。 5、高端引领。充分发挥高层次人才、高级人才、高技能人才在企业发展和 人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一 批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力 强的高级人才，统筹推进各类人才队伍建设。 6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕 企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施， 用企业发展成果检验人才工作成效。 三、车辆公司“十二五” 末-2015 年人才发展目标 （一）基本现状及分析 1、人才现状 车辆公司现员工总量 3242 人，各类专业技术人才 863 人（不含中层以上 领导） ，其中：高级人才 3 人、关键人才 20 人，占员工总量的 0.62%；骨干人 才 260 人，占员工总量的 8.1%；基础人才 580 人，占员工总量的 18.1%。高 技能人才 17 人，占员工总量的 0.53%。 2、存在问题。 车辆公司在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但人才队 伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与企业发展的要求相比 还有许多不适应的地方。主要体现在： 一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，车辆公司仍 然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升现代化 汽车行业发展需要的人力资源开发利用的高度； 二是用工渠道传统陈旧，职工、职工亲属子女被动接收，招聘人员多数为 新毕业学生，有工作经验的专业技术人才，尤其是高级人才的市场化招聘规模 3 有限，限制了企业所需人才的引进； 三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更 多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市 场手段的有效发挥； 四是培养开发与绩效考核相分离，员工学知识、学文化、长才干的积极性 不高，制约了人才的培养和成长； 五是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，多年来一直沿用任命制， 缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出； 六是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、 高技能人才紧缺。 （二）战略规划（定量方面）： 1、到 2015 年，车辆公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在 5500 人左右（现有 3242 人） ，其中，各类专业技术人员 1190 人左右（现有 863 人） ，高技能人才 50 人左右（现有 17 人） 。在各类专业技术人员中，高级 职称达到 120 人左右（现有 35 人） ，中级职称达到 580 人左右（现有 236 人） ， 初级职称达到 380 人左右（现有 289 人） ，较大幅度地优化职工队伍，优化比 例 5%（5 年年均增长率 31.4%）提高职工队伍整体素质。 2、为增加人才队伍的高度与厚度，在现有的基础上，需引进各类领军人才 3 人；高级人才 15 人左右；关键人才 20 人左右；骨干人才 100 人左右；基础 人才 90 人左右，5 年年均引进率 7%。要培养出各类领军人才 2 人；高级人才 5 人左右；关键人才 15 人左右；骨干人才 100 人左右；基础人才 60 人左右， 5 年年均育成率 1.1%。 3、结构要求 2011 年员工总数 3242 人，技术人员 863 人，2015 年员工总数达到 5500 人，各类专业技术人才 1190 人，结构比例如下： （1）专业结构： 2011 年： 分 类 研发 工艺 质量 IT 财务人事 行政 专职 营销 其他 人 数 231 46 13 267 169 137 占技术人员比例 26.8% 5.3% 1.5% 30.9% 19.6 % 15.9 占员工总数比例 6% 1.4% 0.4% 0.8% 5.2% 4.2 % 2015 年： 分 类 研发 工艺 质量 IT 财务人事 行政 专职 营销 其他 人 数 330 80 30 260 230 260 占技术人员比例 27.7% 6.7% 2.5% 21.8% 19.3 % 22% 占员工总数比例 7.8% 1.5% 0.5% 4.7% 4.2% 4.7 % 2）学历结构： 2011 年： 分 类 研究生及以上 本科 大专 中专及以下 人 数 25 336 371 131 占技术人员比例 2.9% 38.9% 43% 15.2% 占员工总数比例 0.8% 10.4% 11.4% 4% 2015 年： 5 分 类 研究生及以上 本科 大专 中专及以下 人 数 50 800 310 30 占技术人员比例 4.2% 67.2% 26% 2.6% 占员工总数比例 0.9% 14.5% 5.6% 0.5% 3）年龄结构： 2011 年： 分 类 30 以下 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56 以上 人 数 274 76 59 130 208 78 38 占技术人员比例 31.7% 8.8% 6.8% 15% 24% 9% 4.7% 占员工总数比例 8.5% 2.3% 1.8% 4% 6.4% 2.4% 1.2% 2015 年： 分 类 30 以下 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56 以上 人 数 170 300 200 180 150 120 70 占技术人员比例 14.3% 25.2% 16.8% 15.1% 12.6% 10% 6% 占员工总数比例 3.1% 5.5% 3.6% 3.3% 2.7% 2.2% 1.3% （三）战略规划（定性方面）： 1、推进人才规划工作，对企业持续发展所需的各类人才，特别是产品设计 和工艺人才要进行科学预测和规划，以满足企业战略发展的需要。 3、改革人才管理体制，积极推动员工三大序列管理体系建设，建立多元化 的员工职业发展通道，拓宽人才发展机会和空间，提高人才使用效率。 4、坚持自主培养开发与吸纳引进并举，加大对人才开发的投入力度，积极 利用内外部教育培训资源培养人才，统筹抓好三大序列人才队伍建设，大力实 施五大人才工程（领军人才、高级人才、关键人才、骨干人才和基础人才） ，培 养造就各类人才、专门人才和创新拔尖人才。 5、创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、激励保障机制， 营造一个能够吸纳人才、留住人才、用好人才，培养造就人才的充满活力、富 有效率的人才制度环境。 6、扩大人才社会化招聘规模，提高人才的市场化配置水平，促进人才结构 与企业发展相协调。 分解目标图表 职称分类 人才分类 7 专业分类 学历分类 年龄结构 四、人才强企战略规划的策略 人才强企模型 （一）人才培养 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才 采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自主选学、网络 教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。 9 （1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合 的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、师傅带徒 弟等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作 中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓 展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；通过建立“三星级”、 “二 星级” 、 “一星级 ”工人等职位体系，拓宽技能人才的成长途径。 （2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用 研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技术 项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合攻 关、重大工程技术改造和国内各企业技术合作与交流等实践，以技术项目为载 体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容 失败，建立适应企业发展需要和人才工作需要的技术专家、资深工程师、主任 工程师、责任工程师等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，畅通 专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。 特别注重领军人才、高级人才的自主培养，举办领军人才、高级人才培训 班。实施领军人才、高级人才专业领域决策培训计划，增强教育培训工作的针 对性和实效性，定期参加国有企业领导人员高级专题研修班，着力提高培养对 象的战略决策、经营管理市场运作、开拓创新和领导能力。 （3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三 个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财会、 金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理人才 到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻读工 商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。要 完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职 水平；在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，重 要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协 调、综合集聚和应对复杂局面的能力。 要完善对经营管理人员的监督和制衡机制，进一步整合和规范党组织监督、 纪检监察监督、法律审计监督、财务监督和监事会监督等各种监督方法，明确 有效开展监督的范围和程序。要落实责任，实施管理失职问责制，严格责任追 究；要对重要岗位人员推行委派、交流制，形成“职责明确、界面清晰、监督全 面、约束有力” 的监督制衡体系。 （二）人才考评 按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践和 贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分 人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、 晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标” 的作用。 （1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评价 其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对 专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科 技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕 “德、能、勤、绩、廉” 五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对销售主 要考核其市场开发情况和销售业绩。对于一般管理人员要结合现代企业管理的 要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。 （2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对高层、领军及高级 人才围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价； 对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件或评 分形式进行考核评价；对专业技术和管理基层人员围绕工作业绩、工作态度和 工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。 （三）人才激励 11 坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度， 形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。 1、物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人才在不 同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成才，用制度留住 人才。 （1）建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度，将员工工资收入与其岗 位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通道，突出建立 起各类人员工资同等递增体系，提高操作人员和专业技术人员的薪酬待遇。 （2）完善福利制度，为各类人才提供优厚的质量贡献奖、津贴、休假医疗 保险等多元化的福利待遇。 （3）设立人才开发专项奖励基金，对做出突出贡献、解决生产经营难题、 取得各类成果、获得各类荣誉表彰的优秀人才，给予一次性奖励和相应的荣誉 称号。 （4）对重大技术课题研究，实行明码标价招聘，解决了技术难题，给予一 次性重大奖励或一定阶段的高薪酬待遇。 2、事业激励。为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留 住人才，促进员工与企业共同发展。 3、情感激励。树立 “尊重知识、尊重技能、尊重人才 ”的理念，通过领导亲 自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员工的 感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留 住人才。 4、文化激励。发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意 识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋创业提供强 大的精神动力。 5、环境激励。建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环 境和平等、公平的政策环境。 （四）多序列职业发展通道规划设计 本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，根据公司 改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的中高层 人才选拔任用制度，构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制，创造公开、公 正、公平的选人用人环境，畅通各类人才的发展通道，调动各级人员把工作当 成事业来干的积极性，把企业的发展与个人的成长融为一体。 1、创新人才选拔任用方式，积极推行公开招聘、竞争上岗制度，探索公推 公选公示等竞争性选拔任用方式，全面引入竞争机制，扩大选人用人视野，企 业重要岗位可先行采用公开招聘。 2、对各类人员实施编制管理，从严控制职数设置，推行职位聘任制和任期 制，明确职数设置标准、任职资格刚性条件和选拔任用程序。 3、注重从基层和生产一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人才进入各级 人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面。 4、建立各类人员能上能下、能进能退的管理制度，明确免职、解聘、撤职、 辞职、退养的刚性条件，形成退出的常态机制。 5、对中层管理人员推行定期交流制度，在系统与系统之间、部门和部门之 间实施系统内和系统外交流，努力培养复合型人才；对敏感重要职位，必须严 格限期进行职位交流。 6、建立人才业绩档案，将各级各类人才的任职情况、培训情况、奖惩情况、 综合考评结果等录入人才档案，作为人员任免、奖惩、推荐后备干部的重要依 据。 7、建立后备人才库，制定配套的使用、管理办法，要加强与外部人才库的 交流，加入国家人才网络，在公司人才短缺的情况下，从外部人才库寻找解决 问题的人才。 五、人才强企战略配套体系 为了保证人才强企战略规划的正常实施，需制定完善以下人力资源管 理制度，充分发挥人力资源管理制度对人才的吸引、保障、激励和导向作用。 （一）制度建设 13 1、 人才引进、培养与使用管理办法 2、 人才评价管理规定 3、 员工奖惩管理办法 4、 劳动关系管理办法 5、 劳动合同管理办法 6员工绩绞考核管理办法 7、 特殊人才津贴暂行办法 8、 后备人才管理办法 9、 激励与保留人才管理办法 （二）人才开发 1、经营管理人才培养方案 2、高级人才开发培养方案 3、后备人才开发培养方案 4、操作技能人才培养方案 5、传帮带机制 （三）人才经费规划 公司人才培养经费以国家所规定提取的职工教育培训经费为主，其它渠道 为辅。以三大序列人才队伍建设为基础，依据人才战略规划目标需求，人才培 训项目，确定专项培训经费，全面推进人才培养工作的实施。 （四）人才薪酬规划 1、薪酬规划的原则 第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有员工认可薪酬系统公 平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。 第二是体现行业特点原则。按照公司劳动特点，科学评价公司内部各岗位 员工在劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境等方面的差距，合理确定各 岗位薪酬标准。 第三是外部劳动力市场原则，在进行薪酬体系设计时，要充分调研外部劳 动力市场价格，合理确定薪酬水平。 第四是按贡献分配原则，根据员工的能力和贡献大小，适当拉开薪酬差距， 调动员工的积极性。 第五是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断完善、更 新对人才具有吸引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。 第六是激励原则。应该通过薪酬体系来激励职工的责任心和工作积极性。 第七是经济原则。公司应主要考虑企业合理的承受能力及利润的合理积累。 第八是合法原则。符合国家的政策和法律法规。 2、薪酬规划目标 发挥薪酬管理的作用，薪酬管理应到效率、公平、合法的目标。 （1）加强薪酬成本控制，为组织带来最大价值，实现效率目标。 （2）通过薪酬分配公平、过程公平、机会公平，实现公平目标。 。 分配公平考虑自我公平、内部公平、外部公平。过程公平考虑决策一致、 标准明确、过程公开。机会公平赋予所有员工同样的发展机会。 （3）合法目标。薪酬制度要符合法律法规、政策条例，不违反最低工资制 度、法定保险福利、薪酬指导线制度等规定。 3、分项薪酬规划方案 （1）经营管理人才薪酬计划。经营管理人才是提高公司管理效率，实现战 略目标的中坚力量，是公司发展的最积极因素。薪酬以市场或同行业为参照标 准，综合公司经营实际确定。 （2）专业技术人才薪酬计划。专业技术人才是生产力最强大的推动力，科技 实力是企业实力的核心，专业技术人才的实力是科技实力的核心，加快科技人 才的培养是强企之本，统筹兼顾公司发展战略和经营实际，制定专业技术人才 薪酬计划，提高其薪酬待遇。 （3）技能人才薪酬计划。操作技能人才是生产力的直接实现者，是实现技术 15 创新和科技成果转化不可缺少的重要力量。在统筹兼顾原则指导下，进一步规 范技术工人薪酬体系，向高技能人才倾斜，对“领军人才”、 “高级技师”、 “星级工 人”等技能人才要加大薪酬增长幅度。 4、薪酬变化（增长）机制 （1）建立企业职工工资正常增长机制，员工工资增长与企业效益增长挂钩。 根据有关法律政策、居民收入、CPI 指数、企业效益状况，合理设计员工 工资增长机制，将其作为协调劳动关系，促进企业发展的重要措施、重要制度。 在企业获得稳健发展的同时，预测员工收入按照 10-15%的速度增长，到 2015 年，力争员工的工资总量增长 1 倍，硕士和高级职称以上高层次人才工资 总量增长两倍。工资调整原则是保证外部竞争、兼顾内部公平。 不同类别的岗位，不同的激励机制：营销公司与销量或销售收入挂钩；研 发以研发成果及项目进度挂钩；物流材料消耗以降成本指标挂钩；一线装配操 作工直接与有效劳动量挂钩，建立产量基数考核工资制，促进生产任务的完成。 （2）建立核心人才储备库 公司按一定条件建立人才储备库，重点人才重点管理、重点培养、重点激 励，以津贴方式提高待遇。 （3）提升员工福利和奖金收入 在政策范围内逐步提高员工住房公积金比例和缴费金额，提高福利待遇； 不断完善公司奖励制度，设立创造奖、功绩奖、贡献奖、金勤奖等奖励项目， 多种渠道、多种方式激励： 创造奖 、公司产品研发设计特殊贡献者 、公司业务拓展、节省经费、提高效率、经营合理化等方面突出贡献者 、公司生产技术创新、技术业务发展特殊贡献者。 功绩奖 、对公司生产技术管理有显著贡献者。 、对提高公司声誉有特殊功绩者。 、具有优秀品德，有利于为公司员工树立良好风气的楷模。 服务贡献奖 公司员工服务年满 10 年、20 年、30 年，在工作业绩、工作态度等优秀者， 分别授予服务十年奖、服务二十年奖及服务三十年奖 全勤奖 凡本公司连续年未缺勤的员工经审查后授予全勤奖。 （五）人才考评机制 考核考评机制是完善激励政策的重要手段，目的是通过奖惩分明及公开、 公平、公正的考核考评，激励员工提升工作效能。考核考评工作要实现工作常 态化，考核考评内容以履行岗位职责的工作业绩为主，以工作业绩评贡献，从 德、能、勤、绩四方面全面考核考评。考核考评结果分为优秀、称职、基本称 职、不称职四个等次，并实行薪酬量化考核。 六、管理、协调与监督 人才战略是华晨集团公司总体发展战略之一，必须纳入企业长远规划，系 统策划、整体推进，分类指导、分步实施，形成党委行政统一领导，组织人事 牵头负责，相关部门密切配合，党政工团齐抓共管的工作格局。 （一）加强领导，人才强企目标化 1、人才是企业发展的第一资源，要把人才资源开发作为提高企业核心竞争 力的根本性举措，“德才并重，内外兼容”选才，“不唯学历、资历、职称、年龄、 身份”用才， “制度、真情、环境、事业”留才。 2、根据车辆公司十二五战略规划，坚持人才开发与生产经营相互协调、自 我培养与对外引进相互结合、重点突破与普遍推动相互促进，人才队伍在数