冲突管理案例分析

电话传真13857108608联系人：丁老师 QQ:1515160946 E-mail: 网址： 官方博客：/hualuegongshi 冲突管理案例 消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于此次 达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美 电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非上市门店以及 再次召开股东大会与否达成一致。按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个 要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。 这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过 几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、 “不是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。我们不 难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经 理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们 的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。基本上不会产生 双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢关键看谁握有更多的权力与资 源。如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。如果国美分拆，或者 陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。双方肯定都明白其中要害，关键是没 有放下各自的立刻。 华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立 场进行谈判。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问 题。如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。基于利益会 迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好 大家好。这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏 不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。 可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是 QQ与 360最后实现相互的兼容，都 是从基于立场走向基于利益的谈判实现的-这才是化解冲突的“幕后推手”。愿国美 内战、QQ 与 360之争成为中国企业管理界活生生的 MBA教案，让每个人都从中受益。 正确认识冲突： 若想化解冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为 双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚 持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路 边，所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化 解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。 只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图 判定谁对谁错，也不要简单地处罚。只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有 回旋的余地和思考的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织与组织之间。 但愿国美、腾讯、360 能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。我想要的，你也想要， 冲突无处不在。然而，冲突是不可避免的，但冲突并不一定全是坏事。就连黄光裕与 陈晓的控制权之争，有消极的一面，同样也有积极的一面。某些冲突可以对机构的健 康发展和茁壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总 能找到处理办法使得损失降到最低，同时收益最大。 华略咨询首席顾问蒋小华认为，认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某 人面对两种或两种以上的互不兼容的选择但是每一种都颇具诱惑力。从行为的 公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生 什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别 人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声 音；从动机上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突 就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是 压制、挫败、消灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞 争并不一定非要把关系弄得紧张。“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果 对方只是个菜鸟，那场球就毫无精彩可言”美国橄榄球冠军队教练乔帕特 诺如是说。冲突不是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成 功的动力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组 织中存在健康的、可控的、可以被引导的冲突。 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 华略咨询首席顾问蒋小华认为，冲突是无法避免的，它是有限资源与价值观的碰 撞。不论什么冲突，任何一方都不应该被认为是错误的，因为人们总觉得自己的价值 观是最棒的，否则，就无法化解冲突，只会让冲突升级。一般来讲，冲突的起因绝对 不止一个，而是当局者迷，旁观者清。冲突中每一方都把其他人看做是和自己完全对 立的，并且对自己充满了敌意，甚至对调节和和解的机会视而不见。他们只能看到自 己愿意看到的，只会对自己预定的目标比较接近的解释，才会乐意接受。他们用的是 双重标准来看待冲突，例如，同样的表现方式，自己做出来的总认为是“美味”，别 人做出来却是“毒药”：我提供帮助，你多管闲事；我坚持自己的看法，你冥顽不化； 我很有说服力，你咄咄逼人这是造成不断出现冲突的原因。在组织内部，常出 现蓄意破坏的情景，不过要知道，破坏不是冲突，它是冲突的一种后果，是冲突的外 在表现。 组织内部的冲突更是无处不在。如何更好应用冲突，让冲突为双赢呢？这就需要 建立和谐的气氛，让大家觉得比较自在，可以适当提出反对意见。提出反对意见是组 织工作的一部分，组织成员不敢提出反对意见就会失去一次宝贵机会。陈晓等管理团 队在黄光裕入狱时“落井下石”之举，恐怕是对黄之前过分强势的“蓄意破坏”。当 你在征求意见时，不要说明你的期望目标，甚至连暗示也省略。在做决策时设立同步， 但是相互独立的决策小组，采用群组竞争，可以激发潜能。鼓励某些人唱反调，反调 可能是一次很好纠正或完善的机会。在做决策时，重新考虑问题，确认无异议。据说 古波斯人每件事都讨论二次，一次在酒醉时，一次在清醒时。总之，让冲突发挥积极 的作用，让企业与行业能够健康发展，处理冲突的基本目标。 化解冲突的智慧： 没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它 能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从 某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和； 孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲 突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。 当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共 赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢 的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿 出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同 的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松 的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负 面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任， 只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 课程大纲： 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明： 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲 突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己 的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只 是发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺 激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在 内耗，家庭在折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何 冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象：公司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理 实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 前言： 1. 冲突无处不在 2. 你的脑海里可能出现哪些词？ 3. 有关冲突的 2个思考题 4. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 1. 冲突的定义及新观点 2. 冲突的类型 3. 冲突产生的原因 4. 如何正确看待冲突 5. 冲突的过程 6. 冲突处理的 5种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 1. 竞赛还是共赢？ 2. 冲突解决的原则 3. 如何达成统一？ 4. 冲突解决的方法 5. 管理者处理冲突的技巧 6. 组织处理冲突的要点 7. 小结：冲突管理 48字原则 第三部分：高效沟通的策略 1. 沟通的目标 2. 沟通的步骤 3. 沟通的底线 4. 沟通的策略 5. 如何与上、下级沟通？ 6. 如何进行有效的会议沟通？ 7. 小结：高效沟通 24字方针 讲师介绍：蒋小华 现任战略与执行研究院院长 华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人 2007 年获“ 中国管理咨询行业十佳杰出人物 ” 2009 年荣获 “全球 500 强华人讲师” 被业届誉为“最佳执行教练” 出版著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积 累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域 不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术” 、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员， 凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣 斐然。 他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习 惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站 如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。 现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背 后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院， 为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前， 中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得 上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口 众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时， 他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司， 还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务 冲突管理培训精要 对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能 失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免 和清除冲突。 冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带 来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免 的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动 作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保 持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新 管理冲突的三类型： 功能两极 积极冲突和消极冲突。对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前 提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重 要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把 握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效 的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调 适冲突、推动事业的目的。 隶属分野 与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 人际关系与冲突管理 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这 里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体 和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与 下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和 解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的 主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用 说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不 能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲 突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级 对下属实施的批评、 认识冲突。 教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原 则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后 工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。 这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于 其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结 果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。 要素构成 管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 事物 的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理 的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状 况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及 其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限 就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想 绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊， 组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对 此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保 冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。 美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到 另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表 人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选 择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织 由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的 行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。 随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化,国外学者把冲突观念的演变 分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观 点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应 该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的, 应接纳冲突,使它 的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用 观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。 对于冲突的影响因素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认 为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。 针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百 家大中型企业的高层管理人员 冲突管理冲突导向理论，认为影响企业高层团队冲突 的因素主要有 8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技 能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息获取能力差异是指管理者通 过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率， 价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异，可 以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来， 既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公 平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使 团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配 的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大 容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管 理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专 业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui 等在 1998年曾 对南京、上海等企业进行过调查。抽查了 191名管理人员，就他们上班的相互依存性 和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方 面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的 主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通,容易造成人际关系紧张，高层管理团队 是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意的效果，也 不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组 成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难,企业高层管 理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层 团队平均任职时间，一般而言，任职时间过长，冲突就小，相反时间短，容易由于协 调不好而产生冲突。 企业有效运作冲突管理的方法 对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取 有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积 极作用。 冲突管理预警机制的构建 高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因 此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是: 对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势； 对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对 冲突产生的正面或负面的影响； 建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类 是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来 分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控 制。 营造公开交流和团队协作的氛围 如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不 复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团 结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共 识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认 识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团 队成员的决策满意度。 构建合理的权力结构 合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结 构,主要应做到: 变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突, 因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独 立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此 企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大 管理幅度,广泛引入工作团队。 改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成 本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知 识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的 集权产生制约。 确立目标导向机制 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效 的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队 如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同 目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题 上有异议,但本质是建设性的。 避免冲突管理模式的中西差异 管理实际上是对人、财、物的管理。那么什么叫管理?很多学者对管理下了很多的 定义。作者认为，管理的过程实际上是避免冲突的过程，其中包括避免人与人之间的 冲突、人与物之间的冲突、物与物之间的冲突三个方面。 管理具有两重性，即它的经济性和社会性。避免冲突的目的也同样具有两重性， 即为了求得社会的稳定和经济的增长。中西双方的文化传统，即基督教文化与儒家文 化都为避免冲突以求得社会的稳定和经济的增长提供了理论指导。正是这种不同的理 论指导，使得中西双方在避免冲突的手段和方式上产生了很大的差别。 一、以“和”为工具的中国传统管理 中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳 定为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管 理者修身，齐家、治国、平天下，主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配 领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求的“不患寡而患不均，不 患贫而患不安”。于是，中国历代的宏观管理的重心，都是重“维持”而轻发展。 “维持”是使农民免于饥寒，使士大夫安于宁静淡泊，使社会有法律、有秩序，有公 共建设，避免外族入侵。而重点却始终都在社会、政治与经济的“稳定”而非“成长” 上。社会稳定与否，关键的因素在人，在人与人之间不产生大的冲突和对抗。而人与 物、物与物的冲突虽然也会给社会的政治、经济带来大的震荡和灾难，但不会对社会 政治、经济的稳定带来动态的毁灭性后果。只有人与人之间的冲突和对抗才会造成社 会的动荡和不稳定。因此，中国的传统管理重点放在对“人”的管理上，发展出了一 整套管理人、调节人际关系、避免人与人之间冲突的理论、方法和手段。这是中国管 理科学中最发达的内容，是可以与西方管理科学相比美的精华部分。这种宏观管理理 论，在现代企业管理中也得到了广泛的运用。 为了求得社会政治、经济的稳定，在资源缺乏、科技不能大量应用、始终都是自 给自足的传统贫穷的农业社会里，中国传统管理围绕着如何“稳定”，创造出了“和” 的理念，来维系社会中有限的资源分配与安定社会秩序，甚至这种“和的理念延伸 到了用以避免人与物之间、物与物之间的冲突。虽然中国传统管理在追求稳定的同时 并不排除发展，但这种发展是次要的，是从属于“稳定”的。中国封建社会长期延续 了几千年，社会动荡较小，发展缓慢，处于超稳定状态之中，与这种管理理念大有关 系。 为了达到“和”，求得稳定，中国传统文化提供了一整套的理论原则。管理者的 奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要稳定。从整个社会的总体来说，就是要 “天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下稳定。具体地说， 人与人之间的“和”：对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，对平级和， 要忠、恕、信、义、敦、睦，推己及人，协调矛盾：对下和，要宽、厚、慈、惠、爱， 对外族和，要信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽，共享太平。总之，人与人之 间，包括君臣之间，父子之间，夫妻之间、兄弟之间、朋友之间，上下左右之间，内 外之间，都要和。不仅如此，还要人性和，即情绪表达上要有节制，像古人所说的， “喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔 之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”， 就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道 自然”，“不与自然争职”，一切顺其自然。一句话，就是在诸种矛盾中，要适当地 平衡，采取“中庸”的方式加以调和，这样才能使社会达到和谐稳定的境地。中国传 统管理者使用这一套管理理论和原则于经营经商上，总结出了一套成功的经验，如 “和气生财”、“家和万事兴”“和商有道”等。 应当说，一种和谐稳定的社会环境对经济的发展是必须的，也是有利的。但是， 中国传统管理者为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的， 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 它包括忍让、妥协和退避。左传中说，“让，礼之主也，世之治也。”而“忍让” 取向的第一步就是“不争”。荀子说：“人生而有欲，欲而不得则不能无求，求 而无度量分界则不能不争。争则乱，乱则穷”。孔子也说，“君子无所争”，“君子 矜而不争”。这样抑制被管理者的竞争心理，使本来十分稀缺的竞争意识，进一步受 到泯灭。在中国，“忍让”哲学是非常有名的，“小不忍则乱大谋”，“忍得一时之 气，免得百日之忧”、“以曲求伸”、“忍一忍风平浪静，让一让海阔天空”的“忍” 字格言在民间非常流行，俯拾皆是，影响着中国人的人心和人生。再加上中国传统文 化主张“无为，无败、无执、故无失”，鼓励人们道德上的修养，鼓励人们陶冶和内 省，以达到“内则修己，外则安人”的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就 很典型：唐代武后时，大臣娄师德问他行将出任代州刺史的弟弟：你觉得应该怎样避 免别人的敌视和不满?其弟答道：即使别人把痰吐到脸上也不计较，默默擦去就是了。 娄师德说：这样做还不够。人家会对你吐痰，是因为有气，而在他面前擦痰，就是违 背他的意思，会让他更生气的。痰这种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表示 接受，事情过去也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国历史上的管理者就是 这样教人来调节矛盾、寻求稳定的。不仅如此，中国传统管理还以“名分”来规范和 拘束冲突，遏制人们的欲望以使人人安分守己：以“重义轻利” 来消弥因资源匮乏、 物质分配不均而产生的紧张与冲突。难怪乎中国许多有学问的人家里的正墙上，特意 挂着一个“忍”字作座右铭。“忍”已经影响着每一个中国人。 忍让、妥协不行的话，就采取退避的方式来避免冲突，即所谓“惹不起躲得起”。 中国传统文化中倡导“舍之则藏”，“退而独善其身”。这种不参与的退避策略，几 乎成为中国传统社会的基本心态，对知识分子的影响尤其大。许多知识分子一旦不得 志，一旦与统治者的目标有分歧，就弃官退隐山林，走向自然，与世隔绝。中国古代 社会的隐士名流特别多，出家人特别多，和尚、尼姑特别多，佛教、道教比较发达， 与这种退避策略很有关系。这种退避的取向和策略，一直影响着现代企业管理。 二、以“竞争”为工具的西方传统管理 与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特征主要是以避 免“人与物”、“物与物”冲突为内容、以“发展”为目标、以“竞争”为工具，其 目的则主要是为了求得经济增长和经济发展。管理者重视和关心的是最终物的产出， 最终物的效益和成果。至于社会的稳定与否，他们认为那不是企业的责任，而是政府 及其政治家关心的事。经济管理者关心的是经济的增长，社会财富的积累。只要经济 增长了，财富积累了，就是管理者的成功。而影响经济增长和财富积累的主要因素是 人与物，物与物之间的冲突，是人、物这两种生产要素或资源的配置失衡所造成的。 因此，为了求得经济的发展、财富的积累，西方管理则主要依靠“竞争”的理念，采 取物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠 能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节。这 种管理采取的是一些激烈的对抗方式，人与人的关系比较紧张，容易造成社会动荡。 西方管理主要重视对物的管理，避免人与物、物与物的冲突，于是拼命地发明战 胜自然力的工具和手段。人们注重于对自然规律的探索，天文、地理、数学、物理、 几何、化学等探索自然奥秘的科学非常发达，纯理性思维非常活跃。从亚里土多德开 始，欧几里德、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探索自然之理几乎成为传统， 各种以自然为对象的运动也不断出现，诸如工业革命、启蒙运动等。其目的在于战胜 自然界，从自然界中索取更多的资源，以发展生产，增长经济。因此，西方管理中， 生产力因素占有相当重要的地位，生产力发展水平比较快，战胜自然的能力比较强。 这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的原因。 为了适应竞争的需要，西方管理选择的行为取向或策略是主动积极的，个人主义 的，抗争性很强。他们充分发挥自己的积极性和主动性，不惜以挑战、冒险、个人奋 斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去达到目的。这种以人最终战胜物来避免冲 突的方式，尽管经济增长了，财富积累了，生产力发展了，成为社会发展的动力。但 以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性报酬”为纬的避免冲突模 式，却是以社会失衡为代价的。 三、国人对中国传统文化的批判 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 同任何一种传统文化一样，它们的内容中有好有坏，有糟粕也有精华。中国传统 文化内容丰富，历史悠久，积淀了许多优秀的成分，但同样也混杂了不少的糟粕。因 此，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大量的促进社会发展的因素，同时也 有阻碍社会发展的成分。这样，在对待传统文化的态度上，既要吸收和继承，古为今 用，又要扬弃和更新，进行改造。尤其是在今天的经济管理中，更要利用文化的力量， 对管理进行创新，建立起一种有中国特色的现代管理体系。 诚然，中国传统文化在历史上曾起过巨大的积极作用，使得中国的封建社会比较 稳定地得以发展。但是，在某种程度上说，中国传统文化是和自给自足的自然经济紧 密相连的，和大工业生产相联系的资本主义文化格格不入的，和市场经济更不是天然 的吻合。而从世界各地经济发展历程来看，每个国家的现代化过程，都和这个国家的 文化传统、文化背景密切相关。西方基督教文明为什么率先跨入资本主义的门槛，最 早开始市场经济的历程，日本由一个典型的封建国家，因明治维新通过“欧化”和 “美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入现代化的行列，一花独放，成为亚洲惟 一的工业化强国。而中国为什么直到今天，才开始缓慢地对市场经济有些模糊的认识。 很显然，未经改造的中国传统文化的负面作用和影响，是一个不可忽视的原因。20 世 纪二三十年代，一些有远见的思想家早就发现中国传统文化的弊端，率先对中国传统 文化中的阻碍现代化进程的部分进行了抨击，在中国文化发展历史上起到了振聋发聩 的影响。陈独秀从政治的角度，激烈地对传统文化进行了批判，意在主张马克思主义， 胡适对中国传统文化进行全盘否定，意在全盘吸收、采用美国文化，鲁迅以小说、杂 文作为匕首和投枪，专门打击传统文化中的要害部位，意在唤起中国人的觉醒，医治 中国人的创伤。无疑，毛泽东对中国传统文化进行了整理和批判，意在古为今用、推 陈出新，对弘扬中国传统文化，促进中国社会发展起到了很大作用。但是，这些清理 和批判，并没有全面消除传统文化中的消极成分对现代化进程的障碍。至于亚洲“四 小龙”，即深受儒家文化影响的新加坡、韩国和香港、台湾地区，其现代化的速度突 飞猛进，经济发展日新月异，以致于新加坡前总理李光耀认定中国儒家文化对现代化 不但重要而且有益，从而认为中国传统文化与现代化没有隔膜。但仔细分析这些国家 和地区的实际情况，就不难发现，这些国家和地区的情况远非我们想象的那样。韩国 文化中有中国儒家文化的成分，但它和日本文化一样，一方面是在吸收中国传统儒家 文化的精华、扬弃中国传统儒家文化中的糟粕的基础上，揉和了浓烈的民族特色文化， 另一方面，又是在大量吸收美国文化的基础上，形成了具有韩国特色的文化。香港文 化中既有中国文化传统，又有英国文化的大量渗入。新加坡文化和台湾文化一样，基 础是儒家文化，但精神却是西方文化，具有现代化的韵味。有人说深圳经济的发展是 在中国传统文化的直接滋养下取得的，君不知深圳既不能代表整个中国的经济状况， 同时也是大量外资企业的进入、从整体上全面导入西方文化的理念来进行管理使然。 案例：亚通网络公司 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公 司自 1991年 7月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。与此同时，公司内部 存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员 带来了许多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式未必完全适合中国员工。 例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长 时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组 织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部 开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则 抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研 发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常 压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？ 分析： 调查表明，企业经理要花费 20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是 管理者事业成功的关键因素之一。 冲突管理案例分析 主讲：蒋小华 /杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要 采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有： 双方存在不同的利益 双方均认为对方会损害自己的利益 察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为 根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突 （Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。 首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同 组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这 种冲突的原因有多种，在这里主要有： 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿； 而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班， 如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作 动机强度。 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是 有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把 人力成本维持在一个较低的水平。 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力 的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善， 企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。 我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的 “优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。 解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激 发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，看看各部 门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突 （Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职 能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 直线职能型组织结构：直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的 职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点： 分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高 缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一 信息传递路线较长，反馈较慢 环境适应性低 产生这种冲突的原因主要有： 任务相互依赖 （Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的 先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间