erp 物理沙盘实验报告

湖北汽车工业学院 企业资源战略规划报告 组别： 第三组 角色： 生产总监 班级： T1153-9 学号： 20110530916 姓名： 罗昕 2013-9 一、实验目的 步入战略规划时代，资源管理和资源利用已成为企业活动中不可或缺 的能力需求，能否合理高效的利用有限资源创造最大价值已成为企业存亡 与发展的关键，本课程正是为了培养资源管理利用型人才，使学生具备资 源战略头脑而存在。 企业战略资源规划，顾名思义，是对企业所掌握的资源，包括资产， 人员，能力，内部环境外部环境等，针对企业未来的发展，防御，竞争等 企业活动进行战略规划，所以本课程不能单了解理论知识，更重要的是学 会运用，积累经验，由此企业战略资源规划实验成为必不可少的途径。 本实验基于企业战略资源规划课程所学内容，融合学生学习生活 经验，利用模拟经营的方式让学生将书本内理论知识转变为实践经验，旨 在原有的企业战略资源规划认识基础上，加深学生对该学科的深切认识。 二、实验人员安排 1、物理沙盘模拟阶段 实验成员与对应扮演角色： 第三组成员 CEO：廖新强 销售总监：张瑞雪 生产总监：罗昕 采购总监：田宇 财务总监：应雄健 财务助理：贺正红 2、电子沙盘模拟阶段 实验成员与对应扮演角色： CEO：田宇 财务总监和采购总监：张瑞雪 生产总监和销售总监：罗昕 三、实验内容 让学生通过物理沙盘的模拟方式模拟企业市场经营，根据市场经济形势 和企业竞争可能采取的经营战略和销售策略，合理制定出适合本企业的经 营战略，销售策略，广告投放，产品设计，固定资产规划，贷款策略和订 单抢购等，以确保合理分配设备和人员配置，最后根据成本预算以及期望 收入对比实际收入测算出企业生产成本及盈利，合理分配企业资源以期达 到企业最高经济效益。 实际试验中，本应相同的规则的物理沙盘和电子沙盘，因为考虑到人算 能力，故而降低物理沙盘难度，本来是多原料产品，最后都变为单一原料 且消去运费，降低成本，便于操作和计算数据。 四、实验前期分析 1、物理沙盘部分 我们首先对手头资源进行分析，主要是每样产品随着年份增长在不同地 区其销量以及售价的变化，不同地区不同产品需求量变化，每个市场的开 发价值多少是否值得，设备配置方案，厂房配置方案等，我们的主要思路 是： 1）产品方面：无论在何种市场条件下，P1 产品随着年份增长其销量和售 价在逐渐下降，经济效益在降低，所以前期应当大量生产以换取流动 资金，后期放弃生产将生产资源让出来；P2 产品无论销量还是价格一 直保持稳定水平，所以拳头产品应当是 P2,在生产销售方面应该占主 力；P3 产品在第三年开始才有大幅度的经济效益且其经济效益大于 P2，所以其定位应为后期冲击市场产品；至于 P4 产品，因为我们只 做五年的关系，P4 的价值从第四年开始才转好，固然多一样产品，而 且是与 P3 经济效益相差无几的爆发型产品是一件好事，但是多这一 种产品所产生的消耗与回报不成正比，开发时间长、研发价格高、收 益时间少而且多一样产品意味着要更多的广告投放，基于这些我们认 为开发此产品风险系数较大，所以我们放弃开发。 2）市场方面：首先是本地市场，开发时间短，但是持续经济效应好，而 且最重要的是，区域市场开发时间较长，必须开发地方市场以打开市 场，抢占市场份额，为第二年盈利做准备，事实上，地方市场和区域 市场都面临这种局面，必须使用这两个市场来销售产品以回去前期收 益，回收流动资产为后期发展做准备；其次，在国内市场与亚洲市场 上我们做了一些斗争，事实上二者收益接近，但是都没有区域市场收 益好，但是最后考虑到大部分组应该都有实力开发四个市场，所以为 了不失去市场竞争力，我们最终决定四个市场都开发，至于国际市场， 与 P4 是同一个思路，只有一年的收益期，付出与回报不成正比，放 弃。 3）设备配置：结合我们的产品开发方案，半自动线是两季度一个产品， 全自动与柔性线都是一季度一个，不同的是全自动线便宜但是更改产 品需要时间，而柔性线不存在换产品时间差，但是比自动线贵，因此 可以用作应急使用，我们有 P2 固定生产，P1 前期， P3 后期突破，所 以我们决定，两条半自动线前期生产 P1，中后期视情况决定是否更改 为 P2 生产；一条全自动线专门服务 P2；剩下三条柔性线应付紧急情 况，事实上后期我们发现正是这个决定是我们不至于破产。 4）厂房问题；我们未作多考虑就选择租用，五年期购买厂房并不划算， 即使最后卖掉厂房与租用五年相比相差不大，但是购买厂房会占用前 期发展资金。 2、电子沙盘部分 基本思想与物理沙盘一致，重点思考问题是产品原材料的购买和使用问 题，买多少原材料，什么时候买最合算，同时还要配合生产，同时还有一 个非常重要的问题，就是操作步骤的问题，电子沙盘与物理沙盘最大的区 别就在于必须按照顺序来操作，一旦有一步操作失误将无法撤消，这有可 能导致因为一个失误的决策而是整个企业万劫不覆，所以每一季度操作前 务必需要考虑清楚。 五、实验过程分析 1、物理沙盘部分 根据前期预测，开局我们长期贷款了一百二个比特币，加上原来的八 十，比特币，我们的启动资金足有两百比特币，绝对是绰绰有余的，按照 计划，研发前三个产品、开发前四个市场、投入两个 ISO 指标、租用一个 大厂房、建设两条半自动线、一条全自动线、三条柔性线，半自动线建好 了以后立即投入 P1 的生产，这样第一年结束后我们可以有 P1 的库存两个 这样将会大大缓解订单压力，为第二年抢单提供基础，有可能在下一年第 一季度就收回现金，全自动线从第二季度开始建设，这样到年底刚好建设 成功不用花费设备维护费，市场和产品都必须从第一年开始研发和开发， 还有 ISO 指标，年末投广告时为了抢大单，我们支付了二十多个比特币在 广告上以期望拿到优先选单权，第一年结束。 第二年开始，我们不得不为上一年支付的高额广告费而头疼，我们的 广告投入比别人多出的太多，而抢到的订单能否抵消广告费都两说，我们 算了一下售价，我们发现平均一样产品赚到的利润不过两三个比特币，这 意味着我们大部分的收入都将抵消广告消耗，而事实上第二年即将开出第 三个市场，这意味着广告费的分摊问题非常严峻，每个市场每样产品投多 少变成一个非常值得考究的问题，而第二年年初需要支付的利息也是一笔 巨大的负担，手头的现金消耗特别快，第二年我们并未修改决策，而是继 续原计划，只是在广告费上费了大头脑，第二年年末我们的现金所剩无几， 能否撑到第三年，决策至关重要。 第三年，支付利息后我们非常幸运并未破产，我们贴现了一部分货款， 这样使我们手头有一定量的现金以满足生产需要和市场开发等，同时第二 年的库存帮了大忙，使得我们有充足的货源提前递交订单并收回货款，同 时减缓继续生产的压力，从第三年开始我们手上现金一直不多，都是靠贴 现来维持的，主要问题是广告投入太多，入不敷出，压力巨大，而接下来 四个市场都开发完毕，三种产品也研发结束，广告费根本不可能降下来， 只能想办法从其他地方“偷钱” ，同时第三年开始因为 P1 效应下降我们决 定不生产 P1，第四季度的时候将半自动线生产产品转变为 P3，这样 P2 和 P3 的产量可以达到一个平衡，放弃 P1 生产。 第四年，开头还是照旧，艰难维生，但是第四年后两季开始有起色， 但是有一个重要的问题就是我们第四年对产品生产量的预测失误导致违约 一个产品，不过影响不大，第四年并未做什么重大决策，不过只生产 P2 和 P3，投广告的压力下降了，资金周转更灵活，手头现金已积累了一些，不 再需要贴现，P3 的爆发力给了我们很大的信心。 第五年，最后一年，卸下所有的包袱，放手去做，接的订单老早就交 了，剩下的产品放入库存，算账，核对数据，清点现金，交还了一百二十 个比特币后还不够资本的八十个比特币，经营失败。 2、电子沙盘部分 前期制定计划与物理沙盘相比起来整体方向一致，但是考虑到原料需 求和运费问题，针对这一部分进行了考虑，但是因为操作失误导致我们到 第三年开始的时候只剩一个比特币，无法挽救宣布破产。 六、实验总结 本次实验对我来说是非常宝贵的实战经验，虽然他只是模拟，与现实 差别非常大，但是也能体现一些重要问题，通过本次实验，我们发现几个 问题： 首先，预测失误，最大的体现就是广告投入，主要是我们太理想化， 前期对盈利估计不足，仗着手头有钱就大手大脚投广告，而我个人认为这 是我决策中的一个重要失误，也是导致我们后期被压着走的最大原因，第 一年两个市场两样产品十个比特币绝对够用，甚至不需要，只有四个地方 要投广告即使都投两个币也能抢到市场份额，我们的目光都被局限在本轮 是否能够第一个抢单，而忽略了下一年的发展，如果我们的目光放在市场 老大上结局就会完全不一样，至少不会到达窘迫的境界，事实上以我们的 实力完全可以拿到，那么这将代表我们下一年投入的广告价格可以非常少， 可以专攻其他市场，而且发展的好的话还能拿到下一个市场老大，这对我 们是非常有利的。 其次，贷款问题也是我们比较大块的一部分，长贷的利率是 10%，而 短贷是 5%，转换成现金概念就是同样二十个比特币，长贷一年要给利息两 个比特币，而短贷是一个比特币，一年也许没没什么，但是五年下来就可 以节约五个比特币，这不是一个小数目，反过来想，我们一开始长贷一百， 第二年开始短贷，跟原来相比，每年可以少支付一个比特币，重点不在这 里，重点是我们贷款就可以变得灵活，前期也许没这么明显，但是到后期 订单变多，二十个币很容易还上，甚至四十个币，那么我们前期的，流动 资产将会非常丰富，当我们不需要的时候甚至可以不贷款，这样负债将会 大大减少。 再次，配合问题，六个人的分工并不明确，导致大家所有的事情都要 参与，所有事情参杂在一起，非常的混乱