hr工作如何体现自己的价值

HR工作如何体现自己的价值 加入时间： 2010-5-11 8:56:00 点击数：1918 做过多家企业的 HR管理咨询工作，经常会听到企业的 HR工作人员抱怨企业老板或高管不重视人力资源 工作。但是我反问他们为什么企业不重视人力资源 管理，却还会花高薪外请咨询顾问来做 HR咨询工作， 有没有 HR工作人员自身的原因时，他们却都无言以对。 常见的抱怨有企业在培训上不愿意投入，或投入少；其次人力资源工作配置的人员少，但工作量大， 每每要求增加人手，企业老板均不同意；人力资源工 作在企业中没有地位等等。所有这些抱怨综合成一 点，就是企业的人力资源管理工作没有体现它应有的价值，体现它对企业的经营贡献，老板看到的全是成 本的投 入。 如何让 HR的工作体现我们应有的价值，那就要将 HR工作的核心紧密地围绕企业的经营管理展开，这 就是要求人力资源管理工作以绩效管理为龙头，通 过绩效管理，促进和保证企业的经营目标的实现，让 老板的战略思想与意图有效的逐步推进与实现，从而展示人力资源工作的专业性和对企业的贡献。让绩效 管理成 为企业老板手中管控企业经营状况的有效工具，如果缰绳一样，利用绩效管理这一工具，驾驭企 业的经营与发展。 有效的以经营为导向的绩效管理，是应当让企业所有管理者，当然包括老板能够看到诸如企业的经营 运行成本费用在降低或得到有效控制，市场占有率得 到巩固与提升，团队的经营管理能力在提高，企业 的经营体质在增强。总之，企业的经营与管理状态在朝着老板心中的理想状态变化着。当这一切是通过人 力资源的 绩效管理来推动与实现时，人力资源的管理价值就会得到充分的体现与高度认可。 如果人力资源管理仍然只是停滞在原有的境界，忙于事务性的招聘、考勤、员工档案、保险等等，不 得不问，这样的工作是不是企业高管层所需要的。这 里没有丝毫否认这些事务性工作的必要性，只是想 说明，这些事务性的工作不会让高管层，特别企业老板产生内心的经营需求的依赖性，认为缺少了这些管 理工作就 不行。所有人力资源管理职能模块，只有绩效管理这一职能，才会有可能产生这种依赖性。经 营与驾驭企业，老板需要管理工具和缰绳，这个工具与缰绳就是绩效管 理。 如何利用绩效考核实现“双赢” 加入时间： 2010-2-3 9:10:00 点击数：1996 前日，朋友在电话里冲我发了一通牢骚，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计 的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训 需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。相信这种情况，许多企业并不 陌生。原因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底 强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。 冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是解决这一问题的一把“钥匙“。 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作 效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及 职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度 和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 如何实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，主要方法有： 考核标准理解的误差 由于考核人对考核标准理解的差异而造成考核出现误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人 对这些标准的理解会有偏差，同样的一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选择“良”，乙考核人可能会选择 “合格”。 避免出现这种误差，可以通过以下三种措施来进行校正： 修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确地进行考核。 避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就有了 可比性。 避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。 光环效应误差 当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中往往如此， 比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行 考核时，考核人应该对所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效地防止光环 效应。 趋中误差 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核 人不熟悉所造成的。在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟 悉的被考核人进行考核，可以有效防止趋中误差。 近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考核人往往会用被考 核人近一个月的表现来评断一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好办法是考核人每月进行一次当月考核记 录，在每个季度进行正式考核时，参考月度考核记录得出正确的考核结果。 个人偏见误差 考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或 熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工 互评的方法可以有效防止个人偏见误差。 自我比较误差 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决的 办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。 绩效考核作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。一项调查表明，绩效考核已 受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。 企业如何让员工“爱你没商量” 加入时间： 2010-2-3 9:00:00 点击数：1468 说年底年初又到了员工的跳槽高峰期，尤其是年青的员工，在三年内换 5家公司是很正常的事。为什么员工会离职得 如此频繁，是鲶鱼效应继续在职场发酵吗？我想其中可能有很多的原因，但是有共性的一点是，跳槽的员工都对离职公司 感情不深。 企业是人做的，在一个统一的平台上，由各个团队共同组建。企业文化是每个公司必不可少的精神动力，是处于企业 价值观的最高层，无疑它是具有指导意义的。企业文化是公司发展背景的内心世界，经营战略和团队成员都是文化的展示 载体和传播者。生活中没有感情，是无法相处的，感情需要培养，企业文化是维系员工对公司感情的纽带。公司内，员工 若是没有文化的归属，若是员工对公司的文化都不认同，那离心力的产生自然就是很正常的。可见，对企业文化的不理解 和不认同是员工普遍提出“分手”的主要因因。 我从事营销咨询行业也有好几年了，在营销诊断案例中也接触到不少大小公司，探寻“症结”根源，我发现都与企业 文化密不可分。可以说，每个公司的文化诉求点还是很不错的，都有其个性和特色的一面，可是，在做细致的调研时，还 是会发现很多问题。如：企业文化标识只是摆设在一家成立近二十年的医药销售公司内，有近一半的员工想不起来整 天挂在墙上的企业文化标识牌的核心内容是什么，对文化的文字有大半的员工不能准确完整的表述。因为员工都淡化了公 司文化是什么？又怎么能区分谁才是目标消费群体呢？产品没有关联性，造成推广成本过大，因而，这家企业才有市场定 位不清，产品线过于混乱等问题。而关于这种认知，在很多企业里都有出现，往往都还存在于成立有十年以上的企业中。 又如：企业文化与公司的现实不相符有一家电子销售公司，在业内也有一些名气，公司内家族管理氛围很浓厚， 但是在企业文化上却宣传自己是一家现代、规范的高科技服务型公司，公正，公开，公平。这样的文化诉求可能是该公司 希望达到的最终状态，但是从现实角度，员工怎么会认同呢？文化诉求虽然也是公司发展愿景，但对于员工来说，这种愿 景实是正在实现的过程，而不只是一句口号。 另，企业文化雷同，形式大于内涵中国的公司的生存能力很强，复制能力也很强，绝大多数的公司的文化都离不 开忠诚，敬业，合作，专注，服务和价值等内容，但是每个公司的发展和行业领域是不同的，文化的价值观的主次也是不 同的，能做到的才有用，粉饰门面的没有意义，从文化中可体会到公司所有者和决策者的公司理念，如果，文化的制定者 只是追求短期赢利或是靠博弈取巧，那么，公司是不能指望员工会为公司“奋斗终生”的。 企业文化其实体现着企业员工的精神状态，不管是大企业还是小公司，都有着自己的发展理念和价值取向。流水不腐， 户枢不蠹，职场流动本是无可厚非，可是一个公司要是留不住人才，这就有些不好了。一家成功的公司拥有产生强大的凝 聚力，能让一大批有才能志同道合的员工共同为实现公司的使命而努力，做到在公司的平台上真正的实现自我价值。 如何让员工爱你没商量呢？对于公司（团队）来说，忠诚是确保团队稳定的关键。没有稳定就别谈发展了。因此，如 何让员工表现对公司忠诚，就是公司应当要注意的地方。 其一：公司要有一个值得员工向往和信赖的“灵魂人物”，成功的老板或是处事具有魅力的领军者，“灵魂人物”应 当是一座标杆（对企业内还是企业外都是一样），起码在员工的评价中是一个优秀的团队领导者，企业离不开团队，团队 的合作已经不仅仅是限于协作和信念之中，一个优秀的公司，一支优秀的团队，离不开领导魅力，这也正是能吸引员工归 属感所在，随着企业的发展，老板的魅力还会超越企业本身，成为了一种激励的符号，如联想的柳传志，海尔的张瑞敏， 万科的王石，阿里巴巴的马云等。成功的公司里，忠诚已是核心文化之一。 虽然身边的社会让人变得更加浮躁，“快餐文化”的盛行让节奏变得短平快。可是，成功的企业总是在坚守中成长， 汲取力量，获得成功。如阿里巴巴创业初期马云团队的“十八罗汉”，当年巨人危机，史玉柱的大多数下属却拒绝离开。 直到今天，巨人的高层管理团队，除了财务总监和研发系统的高层之外，都是跟随史玉柱多年的旧部。史玉柱如何能够让 这么多人心甘情愿地不离不弃？他自己的回答是，他一直在内心深处尊重他的工作伙伴，而且，他总会让每个员工都分享 到公司成长带来的收益，“给他们的回报，应该大于他们多数人的期望”。 其二：公司要打造一个完善的规章制度，人性化的管理和积极向上的工作环境，要让员工的价值观逐渐趋向企业的价 值观。企业文化不是摆设，它需要“真情流露”，在价值诉求上要与时俱进，思想有多远，行动也要走多远。 尊重员工不光只表现在表面，更主要的是体现在行为上。厚厚的员工手册有几条真正能体现员工权益的？有的企 业，把员工视为雇工，经常是一批批的招聘，高效工作自然淘汰，这样可以长期使人力成本处于最低值；有的企业，把员 工作为资本，资本是用来投资和赢利的，但是员工并没有获得应有价值的回报。 文化是人做的，它就是在公司不断发展和完善中建立起来的，追求它的真实和实用，才是它的精髓。好的企业文化能 激发着员工的内心，让员工油然而然的对公司产生归属感。 另外，对于频繁的跳槽的同仁我也要说一句：从我国目前中小企业的管理发展来说，很多公司的企业文化是不完善的， 但是这也不应是员工频繁离开的理由。选择固然重要，忠诚也很重要。如果没有这一点即使是在外企，也不会稳定的。因 为，责任需要一个配套的平台。而责任着意味着承受和付出，你要耐得住这份寂寞和坚守。在国企外企都是一样，在热播 的电视剧潜伏中，余则成的信仰，通过行动，转化为对党的忠诚，廖三民为了不让余则成暴露，在胜利的最后一刻与 李涯一起同归同尽，以行动诠释了忠诚。 其实，企业与员工也是一个相互共生关系，在发展的过程中，不仅公司在成长中完善，员工自身也是在工作中表现成 熟和理性，都说公司给予员工一个平台，员工会在这个平台上如何如何。但不管员工跳得多高，舞得多好，这个平台都应 该扎实。只有在现有的平台上自身能力得到提升，未来才有可能跃起更高，更大的平台。当然，若是员工的能力已经超越 了现有的平台，也可以多项选择。反之如果只是从一家公司的业务主管跳到另一家继续当业务主管，那么所处的平台并没 有升级，在同一级平台上跳动，失去的只会比得到的更多。 中小企业特殊员工的管理技巧 加入时间： 2010-2-3 8:58:00 点击数：1577 大凡一个企业的存在和发展，都离不开企业组成的最基本元素人。在企业发展的过程中，企业内部的人组建会分 离成两种：常规企业人与特殊企业人两种，常规企业人我们只要适用企业日常的管理要求，基本上可以解决管理中的问题。 但是，对于特殊企业人的管理，在企业的管理中已决不是常规的管理要求和管理方法所能解决的了。 要想掌握对企业特殊员工的管理方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的定位，根据其自身的特 殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，从个案的管理方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特 殊员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。 笔者经过对企业管理工作多年的总结，得出企业有如下几类特殊员工，并将对其的管理之道，整理出来，供大家商榷。 第一类人：企业的投资者。 他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏 规则的制度者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企 业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作 息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间解决，必须在 私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重要”的客人需 要吸烟等等。 对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行 为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。 要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成，在他 （她）自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可 价值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种 体现，所以，面对这样的群体，我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通；第二是从需求 理论的角度沟通。 我们都知道，企业文化是基于全员的文化，而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸，在企业文化的全建设过程中， 企业的投资者始终只一个标杆，可以这么说，企业文化建设初期，基本上就是投资者文化，从这一点上讲，企业的投资者 就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样，应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业的投资者， 你会如何回答呢？ 第二方面，在需求层次上，每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们来说，更看重的被人对他 们的认可和看法，也就是需求层次的第五个层次 价值认可层次。既然价值认可，那么，会因为一丁点的基础行为规范 而不能去做到吗？只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题，十有八九，这一个群体都会接受并自我检 讨的。当然，因为是长期行为导致的一个习惯问题。所以，作为管理者千万不能认为会一次就成功。我们需要更多的耐心 和信心去引导和纠正。在三个月的习惯改变周期内，不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这种行为进行宣贯，巩固 和加深战果。这一，我们还会担心结果不明显吗？ 第二类人，是投资者的配偶或子女。 一般情况下我们称之为老板娘或老板，这类人的表现呢，基本上和第一类人是等同的。但是有一点不同的是，他们的 自我认识上是没有第一类人全面和透彻。所以在这一类人的管理上，我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他 们的行为置之不理，那应该怎么办呢？ 要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理守家 守业，一是失落心理不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行 沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就 是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿 插“创业难，守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后 的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作，实际上完全 是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。 第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。 这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步 枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今 天吗？在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态来，他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样. .”“我们当年是如何如何”“我们和老总是怎么样怎么样的”可以这么说，很多时候投资者都对他们没 有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。 起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适 应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在 不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长期习惯的缘故，他们的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想让 别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。 对于这样的特殊员工，我通常的做法