医院管理者协调人的方法

医院管理者协调人的方法 对人际关系的协调是一门艺术，需要一定的技巧，要讲求一定的方式，尤其在 医院这个知识分子成堆的地方，对人的协调必须有合适的方法。同样的人，同样的事， 协调方法不同，将会出现不同的效果。因此，作为医院院长，在协调人的关系时，首 先要想到方法上的问题。 1.“疑人不用，用人不疑” 使用人与协调人是不可分割的问题，医院院长在使用人的同时，也就是在协调 人。由此可以得出这么两个结论，一是在用人时发生了问题就可以引起人与人的关系 失调;二是人与人的关系失调可以通过使用人来得到协调。要解释这个道理并不是太 难。 院长在使用人时，经常要考虑到一个问题：就是在使用了这个人以后，在群众当 中有没有什么影响，与之相比差别不大但没有得到使用的人心理是否平衡。不平衡会 产生一个什么后果，对医院的发展有没有影响。如果考虑影响较小，可能会下决心使 用，如果影响很大，要么就不使用，要么想办法将与之可以抗衡的人同时使用。这个 想法可以说是很正常，也符合人之常情。其实这也就是对人的协调。 在不影响大局的前提下，对使用的人尽量做到平衡（协调）的本身并没有什么 害处。但是，作为医院院长如果为了搞平衡而去无原则地使用人就不合适了。人的使 用关系到医院的建设和发展，并不像发奖金，为了照顾平衡可以多发一点。在协调人 的问题上，如果搞不好就有可能造成巨大的损失，这种损失，并不是用钱可以补偿的。 医院院长在使用人时，一定要做到“疑人不用，用人不疑”。所谓疑人不用就是说对 于有争议、拿不准的人，绝不能为了照顾面子，为了做到平衡，为了协调关系而去使 用。医院由于为了照顾关系而用了“疑人”，引起严重后果的例子并不少见。其结果 不但协调不了关系，院长自己往往还落得个“猪八戒照镜子，里外不是人”。我想每 个医院恐怕都有这类教训可以总结。医院院长在使用人时，还要做到用人不疑。所谓 用人不疑就是说对将要使用的人，或已经使用的人，在考察认准后，就要坚决使用。 不能听了一些反映，或者为了防止相互间的心理不平衡而放弃使用。如果这样，就失 去了用人的机会，医院的发展就会受到影响，也就失信于人，反而会引起人的关系失 调。必须说明的是，这里所说用人不疑的这个人，是指经过考察认定后的人。对于使 用时没有考查好，使用后群众意见大的人，还是要“疑”的。这时如果为了面子，听 不进群众反映，硬要使用，这就违背了用人不疑的本意，而成了一意孤行了。 2 .胸怀要宽，气度要大 作为医院院长，自己是业务出身，是某个学科上的专家或带头人，在医院这个单 位，协调人的关系时，必须做到胸怀宽广。听到别人的批评，甚至诽谤时，必须做到 气度要大。这是作为院长在管理上的需要，是建设和发展医院的需要，也是协调人际 关系的需要，更是作为一个领导者必须具备的风格。要协调好人与人的相互关系，特 别是院长在协调领导班子成员之间、上级与下级的关系时，必须胸怀宽、气度大。胸 怀要宽，应该从三个方面去理解：一是处理问题要站在全院建设的角度；二是要充分 理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，院长本人与大家的矛盾， 大家对院长本人在处事上的误解；三是允许提意见的人和所提的意见有片面的地方。 气度大，包括三个意思：一是对为了医院建设批评过自己，实践证明是误解了你的人， 要宽容以待；二是对别有用心，曾经诽谤过自己，现在能为医院建设做贡献的人，要 不计前嫌；三是对于自己在医院建设方面形成的决心，遭到个别人的反对，甚至谩骂 时，要能做到听而不闻，闻而不怒。这样做的目的，对医院的建设和发展是有利的。 当然，胸怀要宽，气度要大，也不是无原则的。胸怀的“宽”，只能容忍损害 不了医院建设的人和事；气度的“大”，也只能大到不计较没有给医院的荣誉抹黑的 人和事。如果有些人和事已经影响到了医院的建设和发展，已经损害了医院的声誉， 再容忍下去就不是胸怀“宽”气度“大”了。 3 .善于授权，分层管理 医院的工作很复杂，层次很多，分工也很细。如果院长什么都管，显然是不可能 的，也是行不通的。管得太多太细，其他领导有意见，没有积极性，关系协调不好； 但如果什么都不管理，就失去了院长的作用。管得太少，甚至不管，其他领导照样有 意见，认为你在其位而不谋其政，关系仍然协调不好。什么都管不行，什么都不管也 不行，那到底该怎么办呢？最好的办法是善于授权，分层管理。 医院院长要协调好各方面的关系，必须具备敢于授权的气魄和分层管理的本领， 应该干自己该干的事。授权是院长的权力，不会授权就不会行使权力。善于授权，就 能激发部属的积极性，发挥其主观能动性。由于各层做各层的事，上一层只管他的下 一层，下一层只对他的上一层负责，只有当出现了不可协调的矛盾时，才提交上一层 次协调和解决。这样就真正地做到了各尽其职，各负其责，关系协调。在善于授权， 分层负责时，院长一定切忌“事必躬亲”。院长的事必躬亲有许多问题，小则影响各 级之间的关系协调，大可引起医院的医疗秩序混乱，还有损于本人的健康。当然，作 为院长切忌“事必躬亲”也不是绝对的。对有些群众敏感，意见较大的事，必须“躬 亲”，掌握情况。另外，院长敢于授权，也是有原则和尺度的，不能无原则、无范围 的授权，如果该自己干的不想干，属自己管的不愿管，这就是失职。这样就有可能造 成“诸侯割据”的局面，院长成了有名无实的“傀儡”，不但影响关系的协调，还对 医院的建设有害。 4. 恩威并用，有权有威 这是医院院长在协调人的关系时采用的一个重要方法。医院是知识分子聚集的地 方，其自尊性强，对荣誉和处罚很在乎，奖罚的应 用一定要合理。另外，要协调好 关系，院长必须要有令行禁止的能力，而要做到这一点，必须有权有威。 一个医院管理专家曾经说过，他在任医院院长期间，上级调配了一名院领导到医院工 作，当请教他如何能把工作做好时，他只说了一句话：“不要轻意表扬或批评我的科 室领导。”这句话对医院协调人与人的关系起到了“画龙点睛”的作用。 权威，是领导者的意图顺利贯彻下去的必要条件，是管理活动中一个强制性的 因素，也是领导对所要协调人和关系的一种无形的压力。作为医院院长，有没有权威， 能否运用权威，不仅关系到医院制度落实和建设发展，还关系到医院各方面关系的协 调。关于奖罚对医院关系的协调作用尚好理解，但权威对人员关系的协调作用并不一 定能完全理解。举例来说:某领导分配甲下医疗队，甲出于个人想法不愿意去，如果 领导没有权威性，指挥不动，出于无奈又派乙去，这就容易造成甲乙两人之间的矛盾 和与领导之间的关系失调。又如，有两个人（或科室）为了工作上的问题发生了纠纷， 或者出现争吵，甚至大打出手，一方有理但不善言词，或者有修养而不愿出手，求于 领导解决。但领导没有权威，没有能力（或是不敢）制止无理的一方，就会使大家觉 得不公平，相互的矛盾就很难协调好。这些例子虽然并不一定能完全说明这个道理， 但还是有助于对这个问题的理解。 作为医院院长，还要弄清一个问题，权威到底从何而来？权就是权力、权限； 威是威望、威力。权是上级任命的，是不以个人的意志为转移的客观存在；而威是自 身形成的，是个人主观努力的结果。这就解释了为什么有人是有权无威，有人是有权 有威，有人是无权有威。作为领导应该把增加权威的思路放到个人努力上去，至于如 何努力，在这里就不再多讲了。只是提醒各位院长，领导没有权威不行，有权威不会 运用也不行。院长个人没有权威不行，但只注重个人的权威不发挥集体班子的权威也 不行。一定要树立领导集体的权威，而集体领导的权威，则是需要院长以协调人的方 式来树立的。 5 .预防为先，思想疏通 作为医院院长，一定要弄清楚协调人并不只是等人与人的关系发生失调时才需要 协调，而主要应该是通过协调不让其发生失调，这就是所说的“预防为主”。这是一 个主动积极的方法，这个工作做好了，就可以预防失调的发生或恶化。否则，等到发 生了问题才去协调，要么给协调带来困难，要么就已经发生了后果，协调也就失去意 义了。卫生工作的方针讲的是“预防为主，防重于治”。对于院长在协调人的关系时 也是如此。要做到这一点，就要很熟悉医院各个方面的关系及容易发生问题的部位， 就要深入群众做过细的调查，就要及时地发现问题，分析