医院全成本核算的运行模式及管理效果

医院全成本核算的运行模式及管理效果 北京朝阳医院 张仁华，王 辰，周燕颖，史翠梅 摘 要：对医院现行的成本核算运行模式与原有模式进行对比、分析， 探讨了全成本核算的框架、模式及实施效果。 关键词：医院；全成本核算；模式 医疗成本是体现医院医疗质量和管理水平的重要指标。医院劳动效率的高 低、资源分配和设备使用是否合理、各种消耗品的节约程度都能进行成本核算。 医疗成本是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据，在完成医疗服 务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平越高。 加强成本管理、降低成本消耗、提高医院的经营管理水平，通过建立健全 成本核算管理体系，增强医院职工的经营意识。合理改进成本核算的工作流程、 完善经济核算的手段与方法、科学地分析医疗服务成本，从而客观地反映医疗 经费需求。合理计划与分配医疗服务收益、保证服务质量、减少消耗、提高效 益，使医院更加适应市场经济条件下的长远发展需要。 我院于 2004 年 1 月 13 日正式启动医院成本核算项目（一期） ，进行了整 个业务流程及医院成本核算经济管理信息系统软件北京版（BJC-CBCS） 的 全面试点。历经全面调研、业务流程确认、数据准备、数据处理、系统上线五 个阶段。这一系统的建立为医院加强经济经营管理和全成本核算工作，搭建了 良好的平台，为卫生管理机构制定卫生政策提供了真实有效的财务数据，为客 观地掌握、评价医疗机构的财务成本状况及管理水平，进一步实现科学系统的 现代化管理，奠定了坚实的基础。 1 实施 CBCS 成本核算系统的要点和主要环节 1.1 领导重视 医院成本核算系统的运用，涉及到人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、 设备物资、财务等全院所有部门，必须在院长的领导下，各职能及主管部门分 工协作，各负其责。为做好全成本核算系统的工作开展，我院成立了成本核算 项目组，由院长直接领导，总会计师负责协调工作、医院研究室制定相关政策、 财务处设立成本核算组，各科室设兼职核算员，组成医院的成本核算网络。 1.2 思想动员 做好思想动员工作是实施全成本核算系统的重要保证。近年来，我院制定 了“一二三”发展战略，将朝阳医院定位发展成为国际化品牌医院。为医院领 导班子带领全院职工紧紧抓住学术学科建设和经济经营管理两条工作主线，积 极主动抢占三大医疗市场。为此，我们分批次组织有关人员讲解成本核算系统 所采用的理论依据和方法，提高认识，统一思想。医院从过去的只计算奖金收 入水平到进行全成本核算，把医疗过程中的全部资金耗费计算进去，以会计核 算的数据为基础，按成本核算对象归集分配各项费用组织成本核算，保证成本 核算结果和会计核算结果的一致，真正发挥成本核算和成本管理的作用。 1.3 人员培训 根据医院的实际情况，分批、分阶段对管理层、操作层不同人员分别培训。 按照实施医院成本核算经济管理信息系统规范要求，结合科室核算手册以及上 级主管部门关于成本核算的有关制度，作为培训资料。医院成本核算组负责人 以及软件公司技术人员承担人员培训任务，针对一些具体问题，详细讲解，融 汇贯通。参加培训人员必须通过成本核算系统运用应知应会的答卷和水平测试。 1.4 建立成本核算制度 明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医 院成本核算执行完全成本法，实行权责发生制。成本管理的基本任务是：通过 成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院 的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。 1.5 以成本核算为基础，实施绩效考核办法 建立绩效考核指标体系，效益指标即收入总控指标、成本收益率指标以及 结余指标。效率指标包括平均住院日指标、床位周转率指标、手术量以及门急 诊量指标，综合指标如服务态度、治愈率、好转率等。根据各科室在报告期内 完成的收入减去成本后的结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发 放奖金。 2 建立和完善成本核算的框架及模式 2.1 确定成本核算的对象 医疗成本应包含治愈病人，满足患者需要所支出的全部医疗、药品和管理 费用。考核各病区、门诊成本的意义在于满足社会及医院管理的需要，便于同 行业或院内各个病区成本效益的比较。科室成本核算是医疗成本核算的基础， 能为“院科两级负责制”的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。 过去的财务核算的科室划分是粗放型的，核算单元是按财务核算的类别划分的， 医疗科室划分为 80 多个。现在确定了核算对象 265 个，其中：直接医疗类科 室划分为 103 个，医技类科室划分为 112 个, 医疗辅助类科室划分为 14 个、 管理类科室划分为 36 个。新的核算单元的确定，为医院最终落实经营目标责 任，实现医院目标管理奠定了坚实基础。 2.2 确定分摊原则 过去在科室核算上只核算直接费用和部分的分摊费用，现在采取四级分摊 方法，逐级逐项分摊到直接医疗科室。按照医院全成本核算流程将医院的科室 划分为五种类型：管理类科室、医疗辅助类科室、医技类科室、直接医疗类科 室和科研教学类科室。 首先是将各科室直接发生的成本直接计入到该科室。然后按顺序进行四级 分摊：第一级公用费用分摊；第二级管理成本分摊；第三级医疗辅助成本分摊； 第四级医技科室成本分摊。全院总成本直接医疗科室成本科研教学科室成 本。 2.3 规范了成本核算的基础工作 成本核算是对各项费用进行归集、分配和计算的过程，各项数据的准确性 很重要。为了确保所收集的数据的准确性，医院从以下几个方面做好基础管理 工作。 2.3.1 建立健全财产物资的出入库制度。固定资产在出库时单独建帐，在使 用过程中发生转移时，有转移记录，固定资产的报废要有相关部门的批准手续， 并及时调整财务账目。对于材料的使用，按用途由相关部门审核批准，并按使 用部门进行归类，以便进行正确的核算。 2.3.2 建立健全各种原始记录及收集整理制度。成本核算的主要任务是对构 成成本的各项费用进行数据处理，原始记录是提供计算数据的主要资料，包括 所有和医疗成本相关的项目，如水电气的使用量，维修换件的材料费、工时费， 各种消耗材料的领用量及耐用材料的使用情况、房屋设备的占用情况等。这些 核算资料要指定专人负责收集整理，并按会计期间进行划分，为及时准确地计 算医疗成本提供可靠的依据 。 2.3.3 建立健全内部结算价格制度。全面成本核算要求所有资料全面完整， 各种辅助科室提供的服务涉及到人工、材料和占用的固定资产等，因此正确地 计算各种服务性价格对合理分摊费用至关重要。对各种维修和水电费价格的制 定，如：对后勤科室则要全面考虑服务成本，价格里包括固定资产占用、设备 折旧、人员工资等。规范费用分摊方法，按受益性原则合理选择分摊参数，水、 电费采用大用户单独计量，剥离后剩余部分按所确定参数分摊核算；医疗辅助 类科室内部服务以服务材料费或内部服务价格作为分摊的参数。 2.3.4 正确地归集和分配各种费用。对于变动成本中费用的归集和分配，主 要解决费用分期分摊问题，对于当月发生额过大又不是当月全部用完的材料， 应该分月记入成本。而对固定成本的确定，就有一个合理性的问题，计提修购 基金比率过大，成本过高，当期负担过重，计提修购基金比率过小，虽然当期 成本低，负担轻，但不利于更新改造资金的积累，所以要应根据医院财务、会 计制度的规定合理的确定计提比率。做到提取的比率，既能收回固定资产投资 又能符合更新换代的要求。 通过规范全成本核算的基础工作，改变了过去粗放型的管理模式，基础管 理工作更加严谨、更加扎实、更加准确地反映了全成本核算的要求。 2.4 加强与医院其他有关系统的数据整合 成本核算涉及面广且复杂多样，其专业分工精细、核算数据庞杂，若用手 工方式分摊计算将十分困难。因此，医院在原有的门诊 OCS 系统（杜恩系统） 的基础上，进一步推进全院的网络建设，建立具有与 CBCS 系统接口功能的 HIS 系统，对临床医技科室、实物管理库、行政后勤、各收费点及账务核算管 理部门进行计算机联网，保证自动实现全院成本数据的及时收集、存贮、传输、 汇总、分析和共享，推进医院成本核算管理的信息化、网络化和科学化。如原 有的万球 HIS 系统，金算盘财务软件系统，杜恩门诊系统等与 CBCS 系统的顺 利接口，实现数据整合，避免了数据的重复录入和人为失误，减轻了工作量。 3 实施成本核算的效果 3.1 医院服务质量和效益提高 目前，医院管理者可以动态实时了解到医院各环节的效率和效益，切实将 以病人为中心的人性化服务理念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本 管理的全过程中，使医院各项管理制度落到实处。各科已由过去的被动服务转 为主动经营，改变个人的行为方式，医疗服务质量不断提升，病人满意度提高。 质量指标纳入成本考核，只有符合医疗质量的劳务才能核算有效收入。各科都 已深刻地认识到只有全面提高医疗质量和服务质量，提高病人满意度才能赢得 更多的病人。今年上半年较去年同期，我院门急诊人次增加 8.8，出院人次 增加 43 ，医院总收入增加 5.5，出院者平均医药费用下降 6.1，每床 日平均收费水平下降 9.5%。病人综合满意度又有了新的提高。 3.2 全院劳动效率提高 医院实行了内部有偿服务，医院各科室之间提供服务和物品按医院内部服 务价格结算，使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，提高了全 院各科的劳动效率，有效控制了医院的无效成本。例如:挂号处同时承担了挂号、 收费任务，使挂号、收费一体化。即节约人力成本，又有效利用了房屋使用面 积。 3.3 医院运行成本得到有效控制 以物质和卫生材料消耗为例，以前我院各科室物料领用、病人使用、收费 记帐和科室剩余管理相互脱节，造成物质消耗管理漏洞，现在医院采取了所有 物料根据医嘱和收费情况进行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法， 物料和卫生材料消耗得到持续有效地控制。今年上半年我院工作量和收入均有 所增加，而我院卫生物料消耗却降低了 2.4、减少 166.4 万元支出。过去医 院各科室只注重创收，而不关心科室材料的消耗，现在科室管理意识转变了， 主动关注自己的消耗成本价格。如：透析室使用的盐水、透析液，血液科的 PICC 管等，科室主动联系厂商了解价格，将信息反馈给物资科，由物资科根据 实际情况择优选择厂家，节约了运营成本。 4 实施成本核算的体会 4.1 能够优化医院的资源配置 通过成本核算，能够客观反映医院各种成本产生与形成的过程，充分显示 各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供相应的量 化数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。改变了过去 在经营管理中忽视投入与产出关系，医疗资源浪费严重，科室普遍存在争设备、 争人员、争空间。现在通过将成本核算系统引入到经营管理中，使员工更新观 念、增强节约意识，有效抑制了以前的“三争”现象。 4.2 使医院业务管理流程趋于规范 通过建立医院全成本的概念，既可以掌握医院总况，也可以了解所有科室 的成本状况，这与我院以往开展的、对科室进行部分费用核算的方法有显著区 别。过去科室核算不能反映出科室的收支结余情况，实行全成本核算后实现了 成本核算数据与财务会计数据信息的一致性，使财务管理上升到经济管理的高 度，深入到经营管理的各个方面、各个层次。 4.3 推进了目标成本的建立 以往由于没有具体的历史数据，欲实施目标成本管理苦于没有依据，通过 全成本核算工作的全面实施，充分利用成本核算数据，实行“目标成本”管理。 让群众参与管理，把成本确定的目标变为职工的自觉行动。这种内在激励机制 对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，能有效地降低成本。把目 标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成 本，各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定 费用、变动等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施。同时，结合目标成本 完成情况，认真分析与比较，从比较中找出差距，既包括不同科室间成本控制 绩效的比较，也包括不同时间段的成本控制成果的比较，使各科室对自己科室 的收、支情况帐目清晰，高度关注。改变了原来只能在会计核算后由医院高层 做事后控制的被动局面，从而使各科室能够控制自己的可控成本，形成全面成 本管理的