医院绩效评估的探讨

医院绩效评估的探讨 随着卫生事业的改革开放和我国加入 WTO，医疗服务作为专业服务将进 一步对外开放。医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众 对医疗卫生服务的需求，其管理目的是降低成本、提高效率，为病人提供高质 量的服务 1 。医院管理者逐步认识到绩效管理在改善医院经营业绩、培养 优秀人才、激励员工等方面的重要性。要对一人、一个班组、一个科室、一个 部门工作干的多少，工作干的质量好坏，以及工作后所得到的经济效益和社会 效益（满意度）等方面进行全面系统的评估，只有建立一套管理系统，来进行 全面、系统、客观、科学、公平、公正、公开的绩效评估，才能使医院管理步 入科学化、规范化和标准化的轨道，最大限度地激发员工的积极性、创造性， 提高满意度，保持医院的可持续发展。 1 绩效、绩效管理与绩效评估 绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、 效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度） 。 绩效管理是指对于员工、团队或部门的行为及结果进行规划评估及改进的 管理过程 2 。 绩效评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和改 进的依据。绩效就是指工作所达到的结果，在追求个结果的过程中要进行管理 即绩效管理，绩效评估只是绩效管理过程的一个重要组成部分。绩效评估将与 绩效目标的制定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一起构成绩效管理系统的全过 程。 2 医院绩效评估的原则 2.1 开放性原则 管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事 宜，使绩效评估公开化和透明化。 2.2 客观性原则 绩效管理要做到以事实为依据，对员工和科室及部门的任 何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感性色彩。 2.3 开放沟通原则 在整个绩效评估过程中，管理双方要开诚布公地进行沟 通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今 后努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 2.4 常规化原则 绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是 管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 2.5 发展性原则 绩效管理通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展， 因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效是实行绩效管理的首要目标。 3 医院绩效评估的方法 在制定了科学合理的绩效管理系统的基础上，采用已有的、明确的考评指 标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院 能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和 努力的方向，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评 和年度评估的方法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得 到有效反馈为原则，在理论上这种反馈越及时越好。但实际工作中要注意由于 频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单但客观的指标可以采取图标进 度法和员工自评的方法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办 法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等 研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、 改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期 望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。我院在制定 绩效评估体系之前对其评估系统在反复征求科室意见的基础上制定，全院 60 多个科室科主任、护士长均有 1 本，科室发放 56 本绩效评估体系标准。同 时，评估结果与绩效工资挂钩。 4 医院绩效评估的结果与分析 绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的 3 个阶段。 过去评估系统缺乏科学的绩效评估体系，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行 政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次人 员和什么工作性质的部门及科室，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、 勤、绩内容也较笼统，难以反映不同岗位、不同人员、不同部门和科室的业绩 贡献，这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用和利益难以挂 钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。我院自 2003 年制定了医院绩效评估系统，评价以医疗为主线，以医疗质量为核心。采 用百分制或千分制的方法考核。将医疗质量（4.0） 、护理质量（2.0 ） 、工作量 及经济指标（1.7） 、科研教学（0.7） 、医院感染控制和传染病管理（0.4） 、满 意度（0.5 ） 、劳动纪律（0.4） 、环境卫生（0.3 ）等 8 个方面 4632 项措施给予 不同权重，进行全面系统的考核评估。 绩效评价的指标一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和 部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这种关键业绩指标（KPI） 体系的建立和测评过程本身，就是使全院工作朝着医院战略目标努力的过程， 也必将对各科室和部门的管理者的绩效管理起到很大的促进作用。指标要根据 管理工作和系统评价的具体要求，确定最准确、全面和适量的指标，尽量选用 可直接采集到的可量化指标，易测易得。如工作量，包括门诊量、住院人数、 诊治危重病人及疑难杂症病人数、外科手术量、手术前诊断符合率、治愈好转 率、抢救病人成功率、无菌手术切口甲级愈合率等;医疗效率，如床位使用率、 周转率、平均住院日等;医疗效益，如社会效益（病人满意度）和经济效益（人 均创收）等;业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及 业务考核成绩等;科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新 业务等考核。绩效评估是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬 的重要依据。绩效评估通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范 的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工 作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的结果有助于医院 经营目标和员工发展目标的实现。好的绩效考评制度能够很好地衡量员工的实 际付出和付出的效果，在设计绩效考核制度时应考虑评价的维度、考量的方法 及评价结果的反馈。同时，在实施评价中做到公正原则，对事不对人，并将评 估结果面向所有的被评估者公开，及时做好反馈沟通工作。 为了保持和不断地改进绩效水平，必须对员工和部门进行行为激励，但是 简单而独立的行为激励又往往难以奏效，必须有一个有效的激励机制才能保证 行为激励的有效性，建立一个有效的激励机制是医院绩效管理和评估工作的一 个重要内容，我院绩效评估系统结果直接与个人及科室和部门的利益挂起钩来。 规定绩效评估得分在 100 分以上者，发给实提绩效工资的 110%;在 90 分以上 者，按实提绩效工资发放;在 8589 分者，发给绩效工资数的 95%;在 85 分以 下者，发给实提绩效工资数的 90%;科室实行二次分配，拉开档次，实行多劳多 得，根据个人工作量和工作质量、风险大小和经济效益进行发放绩效工资。 全面的绩效管理包括 4 个部分，即计划（绩效标准和目标） 、计测、评价、 诊断与改进。计划是重点，计测是基础，评价与改进必须建立在真实可靠的计 测基础上，评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和 改进的依据。诊断可以识别问题的真实原因，并对出现的问题能及时解决、挖 掘潜能，以提高绩效。 在确定绩效标准和目标时应遵循 SMART 的原则 3 ;明确具体的原则 （specific） ，即目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或 部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任 人等都是一定的，可以明确的。可衡量的原则（measurable）即绩效目标应是 数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。可获得的原则 （attainable）即绩效指标在付