hr招聘失败有4大类原因

HR 招聘失败有 4 大类原因 来源：中国企业家网 2013-01-16 浏览(814) 将人力资源各模块的工作做好都不容易，但做好招聘模块最不容易。理由 是：做其他模块涉及的大多是企业内部的要素，比较容易了解，相对容易掌控。 唯有招聘，尤其是外部招聘，涉及到企业外部的要素较多且多有变数，做好很 难。 总结招聘成功的经验和规律，是提高招聘水平的好方法。从失败的角度探 讨招聘，也是追求招聘成功规律的一条路径。定义招聘失败的含义，将招聘失 败现象进行分类，做招聘失败原因的分析，通过原因分析找出招聘改进办法， 既可以提高招聘的成功率，也能提高招聘水平，一举两得。 什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没有给企业聘请到需要的员 工，就是招聘失败，就像生产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划 一样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工不合适，中、短期内员 工大量流失，也叫招聘失败。 招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见的有以下十种： 第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人 选都找不到； 第二种是找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没 有来； 第三种是人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应 聘人感觉不好而放弃了应聘； 第四种是应聘人选合适也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问 题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂； 第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、 能力等方面不合适的人； 第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、 过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败； 第七种是招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期又 大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招 聘，结果导致失败； 第八种是招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠 ”进了公司，没有将企 业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就 提出了辞职； 第九种是招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人 大才小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败； 第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽 视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的趋同，也会导致两者间在 工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣布招聘失败；另外一类比较特 殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销 该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。 如果从招聘时间段上划分，招聘失败大概可以分为面试前的失败，面试过 程中的失败，实习期内的失败，转正后短期离职的失败。一般来说，员工能在 企业顺利工作三、五年后，企业与员工友好分开，就算是招聘成功了。如果员 工能长期在企业工作，与企业共同发展与进步，这样的招聘更是成功中的成功 了。 导致招聘失败有太多的因素，甚至某个不起眼的失误，说错一句关键的话， 都会导致招聘夭折。大概分析起来招聘大的败因有以下几类： 第一类是招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷。 招聘是一个非常需要热情的工作，对招聘工作不热爱，对应聘人没有发自 内心的热诚，绝对做不好招聘。国学大师王国维的“ 三重境界说” ，对招聘同样 适用。晏殊的蝶恋花，欧阳修的蝶恋花，辛稼轩的青玉案三首词 中有三句广为人知的话：“ 昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路 ”：“衣带渐 宽终不悔，为伊消得人憔悴” ：“ 众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在，灯火 阑珊处” 。这三句话也绝好地描绘出招聘的不同情况和境界。 招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人 选等能力，都是招聘的基础能力，很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上， 判断出企业的素质和品味，从而影响应聘人对企业的抉择。初级水平的招聘主 管，根本无法与高级水平的人选对话，更别说考察对方了。有的企业用应届毕 业生负责招聘，实在是无奈的下策。招聘主管的经验也很重要，经验有时能使 招聘避免误区和误断，有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做 功课。 第二类是招聘主管对企业整体的了解和把握，特别是对企业的主体业务、 企业文化习俗、领导人的性格、风格和偏好等方面的把握等方面有不足。 对招聘主管来说，不了解企业的业务，对企业文化习俗没有深刻的认知， 忽视领导人的风格特点，是非常致命的。所谓招聘的人职匹配，既是岗位工作 业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、 规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。 笔者曾经按公司领导要求从几百个应届生中精选了 10 名入职，但三个月后 全部流失。这次招聘最主要的败因是，企业培养一名合格员工至少需要一年时 间，而企业负责人要求三个月必须合格，要求速成。结果是应届生面对不可能 完成的任务，只有黯然选择离开。企业高估了应届生的学习适应能力，又不肯 付出更大的培训、培养成本，包括培养时间，后来只好放弃了招聘应届生的计 划。笔者的错误主要是没能及时说服公司领导，说明笔者与领导的沟通能力、 说服能力有问题。 第三类的败因是招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强。 从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上 说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。 如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招 聘主管的工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。 第四类是招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够。 企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管的工作有很大的关系， 也应该是招聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成 功与失败。如果招聘主管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出 并能让高管接受自己的正确预测与判断，避免项目失败而带来的招聘成本和人 工成本的无谓损失，这样的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管，尽管这非 常难以做到，但毕竟这是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。 招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘数据分析，比如人力资源 盘点、招聘成本分析、人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分析等， 更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析。重点从企业系统上分析企业工 作的成败原因，而不是只强调从员工个人角度检讨败因，进而制定更严格苛刻 的目标管理，是著名管理大师戴明的重要思想。 做好企业的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企业管理 系