hr提问与精彩回答

HR 提问与精彩回答 作者：聂振亚 1.你们公司在吸引人才方面做了哪些工作？取得哪些效果？ 答： 1.待遇留人：提供在业界有竞争力的薪酬待遇以吸引人才。俗话说：工资是前提，少了肯定不行；事 业是前途，没有也不行。 富士康每年定期给员工调升薪资，每年选拔晋升管理干部和技术工程师。还 大幅度调升基层作业员的工资标准。减少加班时数，从理论上说企业应该靠事业留人，只有这样才会 万众一心，同舟共济。如果靠待遇留人，是不容易的，也会影响企业长期发展。当然萝卜白菜各有所 爱，春兰秋菊各有千秋。也不能一概而论，还要针对现状对症下药。 2.事业留人：注重人才的内部培养。富士康鼓励员工岗位成才与公司共奋斗、同成长。提供大量的培 训和学习机会，如在职 MBA 培训、专科、本科学历教育、OJT、工作轮岗等，早在 2001 年,富士康在 深圳龙华园区就创建了国内企业首家“先进制造生产力学院” 。帮助员工制定未来职业发展目标，提高 综合素质是王道。 “职工的心，企业的根。 ”员工是企业的根本，一个 120 万人的特大型的企业良性运 营需要来自于每个员工的支撑。只有员工以富士康为家，真正成为富士康这个大家庭的一分子，才能 最大限度地发挥能量。员工“事业归属感”的建设就显得尤为重要。完善的福利待遇是吸引和保留员 工归属感的重要因素，要提高广大员工的归属感，首先要激发员工的成就感，物尽其用、人尽其才， 加大培训力度，营造和谐氛围。富士康的中层以上干部和技术人员，大部分都是从基层员工一步步走 过来、培养起来的。只有给员工们提供上升空间，把有能力的人挖掘培养起来，才能让员工感到有希 望，对企业也更有了一份责任感。 集团 IE 学院教育训练总处、人力资源总处与各事业群、事业处人资部门、党团工会等部门紧密协作， 搭建不同层次的培训体系，为所有愿学、肯学的员工提供继续教育、终身学习的机会和条件，推荐优 秀员工免费参加包括博士、硕士在内的中高级学历教育，现有 1 万多名学员在读。累计投入培训经费 5000 万元，培训员工 100 多万人次。激励员工和团队在“技能、生产、安全、管理、服务、创新、成 长、才艺”等领域建功立业，搭建员工展示风采的平台，连年开展“富士康之星-优秀基层员工”评选 活动，从百万员工中评出优秀基层员工，举行盛大颁奖典礼，邀请员工及家属、嘉宾等千余人，在集 团及社会产生强烈反响。平时开展岗位练兵、技能竞赛 110 项，24 万人次参与。通过实行这一系列激 励机制，在公司内形成了岗位练兵、岗位成才的浓厚氛围。 “发展留人”：富士康事业版图发展迅猛，在全国已有 20 多个工业园区。如成都和郑州工业园区都是 仅用一年时间就实现了 10 万员工的规模，比当年的富士康“深圳速度”还要快！在富士康快速扩大规 模的同时，无数年轻人有了发展平台、有了用武之地，他们高高兴兴地把在深圳总部学到的本领拿回 去建设家乡。正如邓小平所说：“发展才是硬道理！” 3.文化留人：创建幸福企业、和谐企业，努力构建和谐劳动关系，调动员工积极性。 “资源是会枯竭的，唯有文化会生生不息！”富士康企业文化有四大特征：第一是辛勤工作的文化； 第二是负责任的文化；第三是团结合作并且资源共享的文化；第四是有贡献就有所得也就是一分耕耘 一分收获的企业文化。富士康确立的“爱心、信心、决心”为企业核心价值观，数十年大力倡导的爱 心文化，己是润物无声、深入人心！富士康多年来一直倡导“创建幸福企业” 。郭总裁定义幸福为“安 康、稳定、发展” ，他认为：员工安全健康,家庭和睦美满,这是幸福第一境。公司经营稳定、员工工作 稳定、家庭关系稳定,是幸福第二境。公司有发展前景,员工有发展前途,是幸福第三境,也是最高境,因为 发展意味着希望、机会、进步和成就。 “创建幸福企业”是国家“建设和谐社会”这一精神的积极响应。 富士康园区有自己的电视台、鸿桥内刊、文工团、足球场、图书馆、医院、超市、摄影协会等。 “企无 人则止”-企业文化最终目的是“人” ，企业文化建设最关键的因素也是“人” ， “以人为本”不仅是 集团开展工作的基本要求，也是企业文化建设的根本出发点。 富士康设立关爱中心和员工服务信息牌，并建章立制确保员工权益和沟通管道畅通。为了让员工 无后顾之忧,富士康每年投入近 4 亿元人民币的保障基金,设立 5 条保障线,以解除员工的后顾之忧： 为员工购买国家法定社会保险；设立自保基金,为员工提供国家社会保险外的补充保险；设立特困 员工救济金,每年对患病或特困员工及家庭进行专案救济；设立员工互助基金,对患病或特困员工进行 救助；设立员工家属慰问补助金,对员工直系亲属因患重病而特困的家庭进行补助。 富士康 20 年来,一直秉持“鱼渔并授、内外兼顾、点面结合、落到实处、持之以恒”的慈善暨公 益精神，在企业经营有成的同时,积极播种爱心，回馈社会，关爱民生，践行企业社会责任，促进社会 和谐。富士康累计已向社会捐资 10 亿元。公益事业己朝着系统化、制度化和品牌化发展，在社会上有 广泛的影响力知名度。如“爱心工程” 、 “富士康希望小学” 、 “地贫儿结爱心对子” 、 “爱我家园义 工活动” 吸纳残障人士加盟，解决其就业难问题等等。 2、很多时候有能力的员工不好“管” ，那么你们公司在选才的时候重点考察求职者哪方面能力？ 答：富士康在人才甄选上有一个原则-“人才七选” ，就是： 第一、个性和内在特质，这是富士康认为最重要的东西，所以位居首位。求职者能不能被富士康最 后聘用，首先要看你的个性和内在特质，看你适不适合应聘要求的岗位。我们做人资都知道冰山模型， 就是说一个人的所有能力素质只有很小一部分可以看得见，你的学历、知识、能力，因为可以通过考 核看得见，还有很多东西像价值观、意识形态和你对事物的判断能力是看不见的，但是往往支配一个 人未来发展的就是看不见的这些东西起决定作用的。 第二是你有没有工作的意愿。这一条也很重要，如果说你的能力再强，但没有工作意愿，那我把你 招进来也没有用。所以工作意愿可以决定你未来对待工作的态度，你对工作的努力程度，以及你在工 作中的学习、发展的一个程度。虽然很多的人都有到富士康工作的愿望，但有些人由于专业不一样， 到富士康来可能初试应聘的时候就被涮下来了。 第三是“三心” 。即：责任心、上进心、事业心。一般来说，基层人员要有责任心。中层干部要有上 进心，高层主管要有事业心。我们重点看求职者的责任心和上进心。责任心是对于一个基层的管理人 员，当然也包括刚刚毕业的大学生，首先要强调你的责任心，你自己有了责任心才能把工作做好，你 有了责任心才能够知道自己的不足，才能去学习，你才能够用自己的学习去不断提高自己的技能，这 是对基层管理人员。对中层的骨干来说，你一定要有上进心，上进心不是指天天只想拉关系，往上升 官，不是这样的。所谓上进心是你要扩展你所管部门的工作范围、工作业绩、工作能力，要提升你部 门工作团队的业绩，始终在你的团队里要有上进的气氛。 第四是工作努力程度。 “搏彩靠运气，发财靠努力” ，这个世界上没有人能够随随便便就能成功。大 部分人成功是需要付出努力和艰辛换来的。 第五是工作历练。你过往的工作历练是决定你未来竞争力的条件。当你有相关工作历练，有很好的 工作业绩时，HR 就会高看你一眼。因为大多时候，过往的成功足以证明你未来也差不到哪儿去。 第六是专业技能、第七才才是教育背景。 富士康的企业人生三部曲：人材 人才 人财。富士康希望人由人材到人才、人财， “人材” 一开始只能说是一个可雕琢的材料，还不是一个真正的有才干、有能力的人才。不要认为本科毕业生 就是一个人才，其实与对人才的标准还是有一定的距离，因为学到理论知识能不能运用到实际中间， 还要经过未来的训练和培育。大学毕业生只能说是人材，进入企业之后要经过学习、培养、历练、成 长，慢慢地向人才进行转变，怎样来实现人由人材到人才呢？富士康对于每年新招的“箐干班”大学 本科毕业生，会集中六个月时间进行全方位的训练。 3、求职者谈薪水时应该注意哪些问题？ 答： 1.要了解行情。要了解所应聘职位的行业平均薪资水平，忌漫天要价，也忌开价过低让企业 HR 怀疑 你自信心不足或能力不够。2.要适时而动。忌企业 HR 还未主动提出应聘者对薪资的期望要求时，即 率先提出薪资期望值。因为企业 HR 一般只到最后对你有初步聘用意向时才会问到你对薪资期望问题。 3.要沉稳自信。4.要表达珍惜之意。适当表达自己珍惜这个职位，希望用人方给你展示才干的机会。很 多时候，HR 在同等条件下将录用机会给了较热切期望这个职位的应聘者。5.谈薪资时要原则性和灵活 性兼有，不可不知进退，画地为牢，以致覆水难收，错失良机。6.要有礼貌。真诚表达感谢之情。感 谢 HR 主管给你面谈的机会。给人家一个有修养的好印象。 3 4、许多求职者对于约好的面试时间总是“放鸽子” ，你认为问题的根源在哪里？ 答：我认为问题的根源可能出在以下几个方面：1.求职者“海投”简历后面临多个工作机会选择，面 试时间难以兼顾，故而爽约。须知：求职者不仅是面试者，也是筛选者。2.因求职者一般处于弱势地 位，而用人方 HR 须统筹安排众多应聘者，不给求职者选择面试时间方面的灵活性。3.求职者缺乏诚 信和良好职业素养。4.求职者缺乏自信，对该岗位匹配度把握不足。5.不了解企业情况和职位薪酬待遇 而自己甘心放弃机会。故而企业 HR 的信息沟通和传达效率要提升，需增强岗位对求职者的吸引力。 6. 求职者仍在职，其求职意向不很强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。7. 依我个人多年经 验来说，企业遭求职者“放鸽子”的大多是“ 社会新鲜人”即刚毕业的学生为多。一方面他们对找不到好 工作焦虑，另一方面对面临多个机会时抉择时两难甚至迷茫。 5、企业和新生代求职者之间的价值观最大差异是什么？作为 HR 你是如何平衡的？ 答：对 80 后、90 后新生代员工的管理已经成为众多企业倍感困扰的一个问题。究其原因， “60 后” 管理层的“英雄式领导”和“80 后”新生代的个体化倾向之间存在巨大差异。新生代员工的基本特质是： 注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束，自我意识强； 而另外一方面，更为灵活、心态开放。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响， 更为复杂和多元。作为 HR，要更好的管理新一代员工，我们调整传统的管理和领导方式，管理制度 不带上太强的领导者个人色彩，也尽量避免权威式、英雄式领导风格，多采用参与式的、授权式的领 导风格。平等对待新生代员工，不注重强调上下级关系和管理和被管理的关系。处理事情力求公平、 公正、公开。建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“取之于民、用之于民”，即是经包括新生代 员工在内全员民主讨论制订出来的。避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。实行文化管理，而不 是经验管理或科学管理，以文化人。浇树浇根，带人带心。 6、求职者如何给自己一个准确的定位，少走弯路？ 答： 求职者在为自己设计职业生涯时，我认为首先要做好“四定”：1、定向。选择适合自己的职业岗 位； 2、定点。选择适合自己职业发展的地点； 3、定位。择业前要对自己的水平、能力、薪资期望、 心理承受力等进行全面分析，做出较为准确的定位。4 、 “定心”。做到志存高远、心定神闲。不为物欲 所惑而迷失心中的底线。试想，如果求职者朝三暮四，又怎能准确地做好“三定”呢？在艰难求职的过 程当中，只要慎重地对待每一次择业，就一定能走上职业正途。其次，多向有五年左右职场经验的人 士包括 HR 精英人士请教。作为专业人士，他们具有丰富的实战经验，掌握各企业不同的用人需求和 择人标准，因此能帮助求职者正确定位，并与求职者一起，设计出适合个人的就业方案。另外，借鉴 专业人才测评也是一个办法。人才测评的各种量表和方法都是经过无数人长期验证后逐渐形成的。测 评是对个人的性格、能力和心理素质等方面进行一个全面的评估，并提供一个区域性的评价，每一个 步骤和每一次实验的结果都由专业测评人士给予解释，因此测评结果对求职者也是有一定参考价值的。 当然，不少人不可能一开始就把人生的路走对，对刚毕业的学生来说，先就业再择业不失为明智之举。 郭台铭曾说：“为钱做事，容易累；为理想做事，能够耐风寒；为兴趣做事，则永不倦怠！”而达到 为兴趣做事的境界，实现人生的精确定位，做个职场达人，需要求职者的不懈努力。不断从挫折中汲 取教训和经验。