华海机床制造公司案例分析

分析与思考 1请你指出该厂的组织管理中存在的问题是什么？ 2请分析造成这些问题的原因是什么？ 3请提出你的改组方案并说明理由。 4请画出该厂原有的组织结构框画以及经你改组后的组织结构图。 一、 该厂组织管理中存在的问题及其原因 1、组织部门分权不清晰，职权交错，责任不明，职能不完善。 （1）总工与总经的职权分配不明确。产品的设计应与市场需求相 挂钩，这就与总经负责的部分密不可分。但现行的分权使得产品的 开发与设计产生了阻碍。例：新设的总经济师，负责原先由总工负 责的成本，计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强 调技术标准先进与低成本效益间的矛盾，本是总工一人裁定拍板定 案的，如今却使矛盾“升级” ，变为总工与总经之间的“高级矛盾” 。 再则，经销部门不谙技术，技术谈判困难层出不穷等现状也困扰着 总经。 就此而言，我们认为对于本公司存在的每一个职位都应当有详 细的职责说明书来界定职权。 （2）成本核算职能归属不明确。原本应属于总会部门的成本核算 交由总经部门的经销部负责，造成了企业没有建立标准成本制，批 特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员 越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。 （3）人事部门职能并为得到全面发挥。员工激励、奖励机制不完 善。人员培训工作不到位，造成员工难以发现自身价值，从而脱离 本企业的利益，一味追求自身的利益发展。例：总工手下对引进与 开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提 高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较 少，这便与经销、计划部门易生抵触。 （4）人事部门缺乏绩效考核部门。绩效考核是组织与员工之间的 一种互动关系，在实际工作中，对提高工作效率，考核员工业绩表 现起了重要的作用。 （5）销售部门没有把出口和内销的工作分开。从而对出口创汇等 造成了一定的阻碍。 2、企业内部各部门缺乏沟通、协调、合作，造成各部门之间矛盾 重重。 （1）各个部门间缺少整合，协调性不够，造成一些环节上的脱节。 例：下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效 益之间的矛盾，两部门并未就此协调与沟通造成技术上与成本上并 未很好地解决。再如，经销部门不善技术，对外谈判项目时，只能 负责商务，价格方面的谈判，而对于技术型谈判，就不得不借用设 计，开发研究部门的工程技术人员，致使工程技术人员缺乏。 （2）部门内部并未很好地合作，协调。致使总工虽配有三名副总 工，但是难以兼顾，仍疲于奔命，应接不暇。因此应加强自我组织 性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人的作用更 大。因而放手让下属做决策，自己管理自己，尽情为企业贡献心力， 而不是所谓的“一手操办”制。 此资料来自 商易网 大量管理资料下载 3、企业缺乏明确的战略目标，企业文化，未能形成企业全体上下 共同的认识和追求。这在很大程度上影响了企业各部门的协调与合 作，从而可能出现所谓的部门的自我目标，而忘却了企业的整体目 标。就像华海机床制造公司内部出现的两种声音：追求高技术还是 低成本？最根本在于公司未能强化目标理念，让每个成员清醒地认 识到自己是在为公司做事，而不是仅仅服务于部门。 二、改组方案及其理由。 1、调整各个部门的管辖范围，使之能够作到职权明确，协调一 致。 （1）针对目前总工程师与总经济师之间存在的各自强调“技术标 准与成本效益”之间的矛盾，我组认为应该进一步拓宽总经济师的 管辖范围。把原本由总工程师管辖下的设计研究所转移到总经济师 的管辖下，使总经济师能够集产品创新理念与技术开发为一体，并 进一步掌管市场销售。如此改组，理由如下： A、总经济师进一步掌管技术创新，这就在很大的程度上缓解 了其与总工程师之间存在的关于注重“高新技术投入与低成本高收 益”之间的矛盾。总经济师完全可以根据公司内部的实际情况，适 时的，分阶段地进行产品技术研发与成本节约策略，从而保证了公 司内部的协调一致。 B、总经济师掌管下使技术开发与市场销售处于同一部门，这 就可以改变经销部门不谙技术，技术谈判困难层出不穷的现状，当 总经济师统一负责了技术开发与市场销售时，就可以把这两者有机 的结合在一起，使销售部的成员可以参与技术上的研究，并能够略 懂产品技术研制的一些问题，而技术开发人员也可以做系列的市场 销售工作，这就模糊了原本市场销售部门与技术开发部门之间存在 的僵硬的界限，既能够有效的运用人力资源，集思广义，又能够激 发技术开发兴趣，使企业的内部充满生机活力。 C、总经济师管辖技术研发部门，在很大的程度上也减轻了总 工程师的负担，因为以总工程师为核心的技术管理系统的存在常常 使总工程师筋疲力尽，难以兼顾，虽然配有三名的副总工却依旧应 接不暇，而当总经济师分管了技术研发之后，可以在很大的程度上 改变这种局面，从而也进一步协调促进了总工程师与总经济师之间 的合作。 （2）改革人事部门的组织机构，增加绩效考核机制，并使激励机制 与激励措施得到普及。使企业内部能够形成一股强烈的核心凝聚力。 特别是在绩效考核上能够进一步完善奖惩制度。奖罚分明，对于一 些对公司内部做出贡献的工作人员能够给予物质与精神上的奖励， 从而提高公司内部成员的工作热情，调动起公司内部成员的工作积 极性。众所周知，在以人为本的社会里，人的作用是极其重要的， 因而，改革完善人事部门不仅是公司内部人力资源运做上的迫切需 求，也是完善公司组织机构，协调公司内部人际关系的重要因素。 其改组的理由如下： 此资料来自 商易网 大量管理资料下载 针对目前企业内部经销人员对于成本效益的考虑较少，其与外 商合作谈判感兴趣只是为了实现自己出国的目的。可见，公司内部 部分的工作人员已经散失了工作的热情，出现了一股离心力量的驱 使。因而在人事部门增加奖惩机制能够在某一程度上调动公司成员 的工作热情，缩小公司与员工之间的距离，更好的凝聚在一起。 （3）总会计师下部门除了设立财务部与审计部之外，可以把原 本由总经济师负责的成本也划归为总会计师掌管，而且在成本中可 以具体细分为采购成本，生产成本，销售成本等，以便于在公司的 财务运做体系中形成较为标准的成本核算制度与完整的价格运行机 制。把成本的预算与核算划分到总会计师管辖之下，其理由主要是： A、总会计师作为公司的核心领导班子之一，其应该是掌管了 公司内部的资金运做与流动，因而除了管理公司内部的审计工作外， 其应当为公司的资本运做流向有一个比较明确的认识，从而能够使 公司把握住资金流通的具体方向并且对其进行跟踪，所以，在总会 计师下掌管成本是极其重要的，这样能够在公司内部形成比较动态 健全的资金流动体系。 B、方便了价格机制的确立。由于资金流通的一条线有总会计 师所把握，这就方便了他进行成本核算与价格核算，从而避免了企 业未建立标准的成本制，每批特种批货都要专门核算成本的困难。 上述的是从公司各个部门的内部管辖来进行改组的，而对于公司的部门之 间其改组最重要的在于对其进行协调，其具体表现如下： 2加强不同部门之间的联系，建立公司内部的沟通机制，而不是相 互独立，建立统一规范的联合体。 一个良好的企业，要想在激烈的竞争中取胜，其内部团结统一 的核心凝聚力是极其重要的，因而在公司的各个部门之间，就应当 建立起一种相互交流相互沟通的联合机制。例如：总经济师与总会 计师的部门之间关于产品价格确定的沟通，总工程师与总经济师之 间关于技术创新上沟通，人事部门与福利部门之间的员工福利，保 险等方面的沟通等等。 3、加强企业与外部的联系，尤其是与客户之间的交往，注重与供应 商，销售商之间的往来，因而我组提议新增对外联系交流部，其应 该是独立于市场部门，销售部门之外，而且应当与市场部门，销售 部门建立一种合作关系。理由是： A、新增外联部可以使公司比较系统的与客户进行联系与交流， 并建立起与客户之间长远的联系，有利于保留客户，并与客户之间 保持一种感情上的沟通与交流 B、建立并独立外联部于销售部门，市场部门之外，有利于其 较为全面的掌握客户的资料，全面把握了解客户的第一信息，如果 让市场部门、销售部门来代替外联部，就往往会由于这些部门的工 作负担太大，从而导致其无法兼顾 C、加强外联部门与销售部门之间的联系可以给销售部门提供 此资料来自 商易网 大量管理资料下载 客户的第一信息，便利了销售部门的产品销售。 D、成立外联部门可以方面客户的咨询以及产品的售后服务。 外 联部经理 产 品 咨询 中心 客 户 咨询 中心 客 户 分析 中心 产 品 售后 服务 三、组织结构图。 1、原有组织结构图： 公 司 核 心 领 导 班 子 经 理 总 经 济 师 总 工 程 师 总 会 计 师 党 委 书 记 厂 务 委 员 会 经 理 总 会 计 师 审 计 部 财 务 部 总 工 程 师 三 名 副 工 程 师 助 手 工 艺 处 设 计 研 究 所 质 量 检 验 处 计 量 处 设 备 与 维 修 处 能 源 动 力 处 基 建 处 技 术 服 务 处 技 术 档 案 处 机 电 维 修 车 间 总 经 济 师 计 划 处 销 售 处 经 济 联 合 体 工 作 生 产 副 经 理 各 个