听毛付根教授讲授全面预算

听毛付根教授讲授全面预算 周六，单位聘请了厦门大学的毛付根教授来集团公司讲授全面预算管理课程。为期两天， 周日的下午，毛教授提出，光是讲理论，可能对大家没有太的实践上的指导意义，认为大 家还是要坐下来，一起讨论讨论，采取有问有答的形式，这样可能会对大家的帮助会更大。 听完这次讲座，感受颇深。 随着企业规模的不断发展壮大，面对新形势，企业如何加强管理、进一步提升企业管理 水平则摆在了企业决策层的面前。领导可谓也是绞尽了脑汁，先是对中层管理人员免费提 供国内一知名大学的在职 MBA 教育，为期二年；另外，不定期地聘请国内的一些在企业经 营管理领域知名的资深教授、学者前来举办讲座；其次，大力提倡学习型团队，鼓励各级 企业员工加强学习，政工口的同志们还购买了一些书籍发给大学，购买了一些音像资料组 织大家观看，同时，也组织了部分中层走出去，学习一些单位好的做法，譬如，学习别的 企业的精细化管理、军事化管理、零库存管理等。诚然，正如山大的一位教授来给我们作 培训时所说的，一个企业给予员工最好的福利就是在职培训，在一次次听讲座、听授课的 过程中，深深感到自己见识的浅薄、眼界的短视和思路的狭窄，每一次都会有新的感受。 也曾梦想过，要是能再回学校静下心来读读书，真是太幸福了，因为，在读书的时候，没 有这种感受，那时，老师的苦口婆心的劝诫，作为学生的我来说，则觉得是太多余了，总 感觉自己太聪明了。记得有一次，一位中年的女老师，给我们讲授企业管理 ，听我们想 入非非，直想打盹，老师可能也看出我们的想法，就告诉我们说，你们别想着这不是专业 课，就觉得不重要，毕竟这是一门学问，等到那一天你用着的时候，就会后悔当初为什么 没好好学。这句话，对我来说，不久就应验了，毕业后，自己参加自学考试时，就考到了 这门课，不得不重新认真地、逐字逐句地从头学起。不由地，想起了天下无贼中的那 句有名的台词， “出来混的，迟早是要还的。 ” 新的财务总监向老总推荐在集团内部推行全面预算，老总一口答应，责令财务总监全权 负责此事。说起预算，企业内的许多领导都不陌生，譬如，计划经济时代的各种计划，后 来的各年度下达的考核指标，再到后来的财务收支预算，其实，虽然名字不同，但实质上 都差不太多，只是或简或繁而已。但这项工作对于一个国有企业来说，面临着许多的阻力。 其一，观念问题。有些领导会认为，要执行全面预算，则是将自己束缚住了，实质上是 削减了自己的权力，妨碍了自己随意支配的自由；非财务部门则认为，编制预算是财务部 门自己的事，业务部门不需要配合，或者即使配合也是不情愿，认为是财务部门找事，实 在不行就敷衍了事，应付一下财务部门。另外，还存在一种观念，对于二级单位来说，认 为预算无非就是将原来下达的考核指标明细化、具体化，预算是另一种形式的考核，只是 一种内部考核的新的工具，将预算等同于考核。毛教授则纠正了这种做法，并给大家讲了 个生动具体的例子。他说，譬如一个飞机的机长，他为什么敢将飞机飞上天呢，是因为飞 机上有各种仪表，通过这些仪表，他能不断地知道自己身处何方，周围的气候条件怎么样， 飞机的状态又是怎样，这样他才能预知下一步的飞机的走向，从而顺利地将飞机开至目的 地。那么预算是什么，预算对于企业的决策层而言，就好比飞机上的仪表，一个企业面临 着复杂的内外部环境，如何才能比较准确地预知企业将来的运行方向，只能通过预算的编 制，有了预算，就好比沙盘推绎，通过预算编制，使得企业决策层大致预知企业的未来， 从而领导企业走向光明的前途。没有了预算，企业领导人则无法预知未来，无法验证企业 的决策的正确与否，这样的企业则很难发展。因此，预算只是一种加强企业管理的工具， 千万不能将它仅局限于内部考核的层面。 其二，一个新东西推行起来，尤其是预算，推行起来则面临着周期长，基础数据缺失， 信息化建设薄弱的诸多限制因素。预算是一个良心活，多一点，少一点，外人是很难知晓。 一般地，全面预算要想真正实施，至少要三年的周期，是一个循序渐进的过程，是一个不 断地由粗至细的过程，时间的跨度这么大，需要企业各层次人员的通力合作才行，如果没 有信心和耐心，很可能会中途而废的。对于现行的成本核算而言，无法满足编制全面预算 的各种基础数据的需要，现行的成本核算是运用科目来核算，仅有金额，无数量，无实物， 就算是金额也不明细，不灵活，譬如，办公费多少钱，而无法知晓这个办公费是由哪些部 门花的，哪些项目花的，甚至哪些人花的。所以，现行的成本核算模式无法满足全面预算 管理的编制需求，怎么办？那就只能借助于计算机，计算机的优势在于强大的数据库和运 行速度。现有的集团公司的信息化建设，仍然处于一种简单的数据库状态，而且财务、运 销、供应、仓库等部门的数据据无法共享，即所谓的“信息孤岛 ”现象，这也无法满足全面 预算的需求。毛教授告诉大家，他到美国的企业搞调研时，他们现在连条型码都不用输了， 直接通过摄像头，一拍照，接着输入计算机，自动地结出各种数据，随时可以由计算机自 动地编出三张财务主表，财务人员的工作重心已经放在预算的编制和资金管理上来了。这 就是信息化技术带来的财务工作的颠覆性地改变。 其三，全面预算需要一个高素质的人员队伍。高素质体现在业务素质上，以财务人员为 例，不仅要通晓财务知识，还需要熟悉企业业务流程和产品的制作过程，至少是半个业务 通，不然，是无法设计出适合企业实际的各种全面预算的表格体系的。其次体现在职业道 德层面，预算编制是一个良心活，预算的编制时间不固定，不具有刚性（不象财务报表， 有明确的报出时限） ，预算的编制的程度永无止境，细了还可以再细。当借助于信息化技术， 我们在无论是编制全面预算时，还是加强企业管理时，都可以随时了解真实的企业情况， 从而大大打消了员工的惰性和蒙混过关的企图，大大减少了舞弊发生的可能性。因而，全 面预算的推行需要企业全体员工的通力合作，相互配合，才能发挥其作为一个加强企业管 理、提升企业管理水平的工具的功能。 在讨论的过程中，毛教授还特地提到了财务人员算账的重要性。有些账，算与不算，对 企业的影响太大了。一位下属单位的财务负责人提出，企业资金周转太紧张了，可能会影 响全面预算编制的准确性，因为，如果资金不到位，那么可能许多预算无法执行的。毛教 授立马提出反对意见，他说，资金回收不到位不是预算本身的问题，它是企业管理的问题。 对于制造业来说，资金的瓶颈制约是一个通病，不是哪个企业的个案。对于你们企业来说， 这些年可能日子比较好过，体会不出资金的难处，但我相信你们前些年肯定体会过，而且 我也相信，你们企业不可能今后永远会这一直好下去，当然，我这不是故意沷冷水，因为 一个企业是有其生命周期的。对于你这个二级单位来说，你们的运气不错，有一个好爸爸、 好爷爷，那就是你们的集团公司，它有着强大的资金实力。但对于国内许多的制造企业来 说，则没有了你们这样的好运气，其实像海尔等国内知名企业当孙子的时候多了去了，成 天求人， “把俺的钱给我吧！”。那他们难道就不生存了？还是一样需要生存下去，怎么办？ 两条路，一条是向银行贷款，但贷款是有风险和负担的，一旦国家宏观调控，会使得企业 的资金链崩溃，那会给企业带来灭顶之灾的；另一条，占用供应商的资金。对于制造业而 言，三角债是一个无法回避的千年难题。譬如，TCL 买给分销商苏宁电器的产品货款的回 收周期是 135 天，那么，TCL 这 135 天的流动资金的来源在哪，一个是企业自有资金，一 个是银行贷款，另一个，我相信绝大多数是占用了供应商的资金。当然，企业回笼资金的 手段很多，譬如，对于制造业而言，质保金的占用非常多，那么，外国企业的通常做法是 采取现金折扣的做法，我们是不是也可以学一学呢。应收款回收周期对企业的影响太大了， 这是此前我没有体会到的，通过讲座，毛教授举了一个例子，他说，DELL 的应收款周期是 同行业的 1/10,这是一个什么概念呢？也就是说，同行业用 1 个亿的资金做生意，戴尔却只 用 1000 万就可做成同样的生意，省下了 9000 万，换算成财务费用，则戴尔节省了一笔多 么大的支出。 毛教授顺着这个思路还提到，制造业拼到最后，拼的是什么，实际拼得是企业的费用， 即财务上的期间费用。为什么，收入差不多，价格水平不是你一家企业说的算的；成本也 差不多，核心技术大家都差不多，你有我有大家都有，意味着成本也差不太多。那最后就 是拼费用，即看你实现相同收入的同时，需要花费多少期间费用，这就要看你的企业的组 织结构情况、管理水平等因素。譬如，与同行业相比，三星的收入费用比大约是 13，如 果你的企业大于这个数，那就意味着你比别人减少了利润，因为费用节约下来就是利润嘛。 做企业，做财务，不是不让人花钱，关键是看这笔钱花得合不合理，正不正确