国际市场营销策划的成功之1

国际市场营销策划的成功之路 当今,激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜,进行特别的策划。一个精彩的市场营销策 划,可使一个企业由寻常变为非凡,由弱小变为强大,国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划 制胜的时代。 别出新裁的“创维模式” 国际市场全球化营销是把世界作为一个整体,在全球范围内寻求市场, 开发和销售全球产品, 来面对新的世界市场竞争。90 年代以来(至 1997 年底),我国在境外建立了 5356 家企业, 遍布 140 多个国家和地区,并有一些企业正进行全球化营销的尝试。深圳创维电子集团诞生仅 10 年, 杀进国内彩电业才五六年时间,针对国际市场的严峻挑战和国内市场的消费低潮, 创维别出新裁 地提出了“创维模式”,即“开发在美国,生产在深圳,市场营销在全球 ”的全球化战略。“创维” 一向以技术创新的优势来开辟国际市场,他们在美国硅谷建立创维实验室, 进行未来视听科技的 前沿性研究,同时进行技术储备,其目标是塑造中国籍的世界名牌。创维集团首创的数码 100HZ 护眼电视第三代创维数码双频彩电以其技术含量高,功能强大, 设计超前,使用时间跨度长而 风靡全球,尤其在欧美市场,深受商家和消费者的欢迎。创维的经营思想是以市场为导向,以服务 顾客为中心;以国际竞争为第一目标,追求效益第一;以销定产 ,快速生产适销对路产品;并建立快速 反应机制,从开发、生产到销售严格遵循市场法则,以适应瞬息万变的市场。创维还实行了本土 化营销战略,在市场环境比较熟,人力成本相对低廉的马来西亚建立了一条中档电视机的生产线, 主要面向印尼、泰国、马来西亚、越南等东南亚国家和地区;在邻近美国地价较低的墨西哥和土 耳其投资建厂。截止 1999 年 3 月,创维电器已成为墨西哥最受欢迎的品牌之一,在中高档市场中 占有了 5%的市场份额。“创维”在墨西哥的生产基地已全面启动, 开始直接向美国市场大规模 出口。创维电视在瑞士被评为最佳机型,占据了当地彩电市场的 20%份额。创维还与全球最大的 零售组织沃尔玛及美国著名连锁商 Circnit.City 签下了 DVB(数字卫星接收仪) 、DVD、数码 电视的巨额订单。“创维”电视在欧美市场上,已与世界驰名品牌“松下”“索尼”摆在同一柜 台上。1999 年头两个月,“创维”仅在东南亚地区的出口创汇就超出去年的 80%以上。 “优势互补”出奇制胜 联想集团是国内最大的计算机产业集团,于 1984 年底由中科院计算机技术研究所创办。联 想集团进军国际市场取得成功,主要得益于“瞎子背瘸子”式的优势互补策略。1988 年北京联 想集团投资 30 万港币在香港创办了联想电脑公司,由北京联想集团、香港导远有限公司和中国 (香港)技术转让公司联合组成。联想集团刚刚步入国际市场, 不太熟悉国际市场尤其是其贸易渠 道,相对于香港的合作伙伴还缺少资金和技术实力,而技术转让公司却可以提供可靠的贷款,于是, 一个最佳的优势互补的合作形成了。联想集团将自身科技实力的优势与港商熟悉世界市场的优 势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决科研生产所需资金,然后以产品打入国际市场。在 产品定位上,联想集团充分注意国际市场竞争激烈的特点,利用世界知名电脑厂商把大多力量集 中在电脑整机上的市场机会,出人意料、出奇制胜地将自身的资金、人力全部投入到电脑板卡的 开发生产上,从而挤入国际市场。联想集团的电脑板卡 1990 年的月销量为 5000 块,到 1994 年 底月销量则跃至 50 万块,并最终取得电脑板卡世界市场份额 10%的地位,成为世界五大电脑板卡 供应商之一。联想集团还与美国 AST 公司合作,在国内市场推出适合中国国情和消费者需求的 联想品牌电脑,并全力抢占市场份额,开始与世界知名电脑企业竞争,以微机电脑产品打入国际市 场。仅 1995 年,联想集团电脑板卡年销量 500 万块,微机年销量 10.5 万台, 年产值达 67 亿元, 出 口创汇 4.3 亿美元。 引人瞩目的虚拟生产 在名牌如潮、竞争激烈的运动鞋市场,“耐克”在短短十年内, 从一家默默无闻的小公司一 跃成为闻名世界的美国最大鞋业公司。耐克公司走的是一条全新的“虚拟生产”的营销之路,令 世人瞩目。公司总裁菲尔耐克具有开拓进取精神,他先将公司所有人才、物力、财力等资源集 中起来,然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门中去, 而生产则采取了虚拟化策略,即向 外部借力,通过整合外部资源,使其为我所用,从而拓展自身的疆域。耐克自己不投资建厂 ,而是全 部外包给其它生产厂家加工制造。耐克公司将设计图纸交给生产厂家,让它们严格按图纸式样进 行生产,保证质量,然后将耐克的品牌商标赋予这些产品,将产品交给自己公司的营销人员 ,通过公 司的行销网络将产品销售出去。耐克公司的这一妙招,不仅使自身节约大量的生产投资, 以及人 工费用,而且又充分发挥了其它生产厂家的能力,为其所用。这种“虚拟生产”营销模式充分实 现了优势互补的作用,是对传统市场营销模式的一次革命。 独一无二的“末日管理”“ 小天鹅”集团公司连续 8 年保持国内全自动洗衣机销量第一, 且已在泰国、马来西亚、印尼、 中东、南美地区陆续建立了稳固的销售基地,并在印尼、马来西亚创办了合资工厂, 在美国洛杉 矶、日本、德国等高新技术密集区域都建立了技术开发中心,在香港建立了贸易窗口。小天鹅的 成功是由于推行了独一无二的“末日管理”经营模式。“末日管理”是指企业经营者和全体员 工面对市场和竞争都要充满危机感,认识到企业有末日,产品有末日,企业鼎盛时期往往也潜伏着 最大的危机。小天鹅树立“怀抱炸弹”的经营思想,形成了一套独特的放眼国际, 争创一流的营 销方式。 一流质量 小天鹅把每一项质量指标、经营指标、生产效率指标都同世界一流公司的参数 一一相比。1991 年我国对洗衣机的质量标准是 4000 次无故障运行, 前苏联是 1000 次,法国是 2500 次 ,日本松下是 5000 次。此时小天鹅已荣获全国同行业唯一的一块金牌,但仍将目标对准 了洗衣机产品质量的世界高峰。经过两年努力,在引进、消化了大量的国外先进技术后, 小天鹅 成功地将无故障运行提高到了 5000 次。 一流产品 小天鹅的产品向世界一流企业看齐,产品开发连赶带超, 创一流产品。1997 年 2 月,一家著名公司刚刚推出防腐防褪色洗衣机,30 天后,小天鹅也开发出了同类产品; 同年 4 月,又 一家大公司推出全自动快速洗衣机,10 分钟即可完成一次洗衣的全部程序, 一个月后,小天鹅又跟 上来了。最近,小天鹅又自行设计了面向 21 世纪的大循环喷瀑水流, 节能型全自动洗衣机,已批量 上市。这种洗衣机采用了 9 项世界新技术、拥有 5 项专利。小天鹅在美国技术中心的 3 位工程 师仅用半年就设计出集波轮式、滚筒式洗衣机之长的搅拌式洗衣机两个新产品。 一流人才 小天鹅十分注重对人才的吸收、培养和使用,在全世界范围内招聘人才。目前在 小天鹅本部工作的博士就有 14 位,在公司出资控股的北京和无锡的研究生有数十位, 正在美国、 日本继续深造的有 8 位,小天鹅发给博士的月薪为 1 万元。近两年为培训员工花去 1000 多万元, 去年又投入 2000 万元进行人才培训。 一流管理 小天鹅实行产品零库存,不设立成品库房,如果产品三天卖不出去,宁可停产, 目的 就是在适销上下功夫,把好每道关,做到“零”缺陷生产高质量的、满足市场需求的、没有 缺陷的产品。正因如此,小天鹅资金回笼很快,没有死帐、坏帐、三角债。 洋为中用、中为洋用 跨文化营销是在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于其中,是双向的文化沟 通,是不同文化的兼容并蓄。一家机构调查了进入中国的跨国公司的成功经验后指出: 理解中国 文化是跨国公司进入中国的战略要素之一。日本酱油摆在美国人的餐桌上成为普通的调味品,是 龟万甲公司经过几年营销努力的结果,可口可乐从中国的大酒店渗透到千家万户, 也有 5 年亏本 推广的经历。70 年代末 80 年代初,日本家电企业通过赞助排球女将、姿三四郎等多部 电视剧大造声势,营造新文化氛围,把索尼、乐声等品牌形象带进了中国。我国一些企业进入国 际市场也开始实行跨文化营销战略。美国是一饮料大国,外国饮料想挤进美国市场是不容易的。 我国青岛啤酒不但打进了美国市场,而且销量逐年上升,10 年间出口量增加了 50 倍。目前, 在上 万种各国啤酒中,青岛啤酒在美国市场上的销量排名第 9 位,其价格是美国市场上两种最高的啤 酒之一。青