浅析集团企业成本联动管控

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 浅析集团企业成本联动管控 摘 要：成本费用控制是实现最 优化成本目标的保证，在生产经营活动 过程中，对影响成本费用的各种因素加 强管理，将实际发生的耗费严格控制在 计划标准范围之内，是成本控制的常规 方法。作为集团企业，各业务环节、相 关内部交易、上下游及产供销之间关联 性极强，如何寻找最佳的业务配比，实 现整体成本及效益最优，是集团企业成 本管理的核心内容。 中国论文网 /3/view-13009421.htm 关键词：成本费用；联动管控； 成本管理 一、联动管控的基本内涵 联动管控是在原责任中心的基础 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 上，为发挥集团一体化高效运营，以整 体效益最优为原则，建立各单位内部作 业环节之间、各所属板块内部单位之间 及各板块之间联动管控机制，将联动考 核结果纳入绩效考评当中，根据各自工 作性质不同，按不同比例与总体绩效工 资二次挂钩，实现公司整体效益提升。 （一）内部单位联动管控 首先要根据每个独立单位连续性 生产工艺环环相扣的特点，确定各生产 环节成本的关联性，单个环节可对影响 其成本的其他环节进行联动考核，改变 只注重本环节成本节约的意识，调动各 业务环节向整体环节要效益，做到考核 全盘化、本单位整体效益最大化，从而 实现公司利益最大化。注重过程监督， 突出解决在生产现场发现的问题，及时 落实责任人，惩处到位。 （二）相关生产单位之间联动管 控 建立与辅助生产、后勤保障等单 位的联动管控机制，加强沟通与协调， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 把维修、辅助生产等成本纳入绩效考核 体系，与向关联的本单位业务人员工资 挂钩，提高职工责任意识，降低人为因 素导致的成本异常波动。同时加强对维 修、辅助生产等单位的监督与考核，督 促相关单位提高服务质量，提高公司整 体效益。 （三）上下游之间联动管控 发挥集团企业一体化运营优势， 充分考虑生产组织与业务变化对上下游 的联动影响，以集团整体效益最大化为 原则，紧盯市场变动，适时作出战略调 整，实现公司整体效益提升。从企业集 团的制造商、供应商、销售商三方面， 在业务变化发生波动时，做出相应的战 略性变化，以达到集团企业利益最大化 的目的。 二、联动管控的前提条件 联动管控在生产经营过程中的应 用比较复杂，集团企业要有完善的成本 责任机制，预算指标需全面逐级分解， 绩效考核体系要行之有效，只有达到这 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 些条件，联动管控才具有可操作性，才 能实现联动管控效益。 （一）建立成本管理责任机制 成本管理应实行“ 统一领导，分 级管理”的原则，建立成本费用责任制， 根据业务和管理职能分级、分部门建立 责任中心，将成本费用控制的责任分解 落实到各个责任中心。要明确成本责任 中心的职责，建立严格考核机制，将成 本升降与职工利益挂钩，做到人人参与、 人人负责。 通过预算控制整体成本费用，按 照职能及费用管理权限，安排预算指标， 实行费用归口管理。 1、实行三级责任成本管理。 根据成本费用分级、归口管理原 则，实行公司、矿（厂） 、队（车间） 三级责任成本管理体制。区分不同责任 中心的可控成本及不可控成本，明确各 责任中心的成本管理责任，按照谁消耗、 谁负责、谁管理、谁收益的原则，保证 各级分管成本指标的实现。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 各子分公司为利润中心，对本公 司的成本费用进行全面管理和控制。 各子分公司下属矿（厂）为成本 中心，是本公司成本管理的中心环节， 负责本矿（厂）生产任务、成本费用的 全面管理和控制，建立生产成本领导负 责制，明确职责分工，负责分管业务领 域生产成本管理与控制。 矿（厂）下属区队（车间）是直 接成本中心，具体负责基层直接生产成 本的控制，从生产组织、联动控制等各 环节制定降本增效措施，调动全员提高 经济效益，全面完成各项经济技术指标。 2、各级领导负责制。 应建立各级领导成本费用管理负 责制度，做到少投入、多产出，提高经 济效益，全面完成各项经济技术指标。 领导层要贯彻执行国家财经法规 和方针政策，加强经营决策，组织和建 立各职能部门、厂（矿）成本管理与费 用控制责任制，对公司生产经营效果负 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 全面责任。 执行层要制定并落实企业经营管 理工作计划、严格执行财经法规，定期 检查各职能部门、矿（厂）经营管理工 作计划执行情况，调整经营方向，对矿 （厂）的经济效益负有直接责任。在生 产技术方面，推行新工艺、新技术，合 理组织生产，搞好节约、挖掘改造潜力， 力争做到技术先进、经济合理，减少浪 费，并对经济效果负责。经营方面，落 实成本费用管理指标，实行成本费用责 任制，对经济效益负责。 3、部门负责制。 在实行成本费用分级归口管理的 同时，还应按成本费用构成的主要内容， 如材料、工资、电力、费用等，分解为 单项成本费用，落实到财务、生产技术、 计划、机电动力、人力资源、物资供应 等各职能部门，划清成本责任，实行部 门归口管理，以保证成本中有关指标、 定额或预算的实现。 （二）预算指标精确分解 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 根据生产组织特点及管理层级将 预算指标进行逐级层层分解落实，形成 横向到边、纵向到底的管控机制。 通过指标的细化和分解，由各责 任单位进行日常管理和考核，用成本费 用相关的主要经济技术指标的本期实际 数与预算数相比较，说明成本费用A 算的完成情况，找出成本费用预算执行 中存在的问题，分析原因，确定责任人， 并作出分析评价与考核，达到精细化管 理目标，完成降本增效任务。 （三）完善绩效考核体系 实行严格的考核是落实成本、费 用责任制的保证。以工资分配管理办法 为出发点，将安全、生产及经营情况与 职工工资相挂钩，激励员工关注安全、 生产和经营，调动员工工作积极性。以 财务年度为考核期，坚持月度绩效考核 的原则，对各责任中心生产经营情况进 行绩效考核。 根据公司工资分配原则，将年度 工资总额划分为三部分，即安全生产结 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 构工资、职工完成岗位劳动（工作任务） 基础保障工资、单位依据月度和年度绩 效考核结果提取兑现的绩效工资。 安全结构工资将隐患、违章、事故管理 的考核结果与安全结构工资挂钩，达到 从根本上提高职工安全生产意识，落实 安全生产责任的目的；基本工资是职工 完成工作任务后基本保障工资，包括岗 位工资、技能工资、辅助工资（年功工 资、浮动工资、津补贴等）等；绩效工 资分为月度绩效考核与年度绩效考核两 部分，按照逐级分解的指标完成情况进 行综合评分，最后根据评分结果兑现绩 效工资，采取按月考核、分别兑现的办 法，引导单位和职工通过努力完成考核 指标“挣工资 ”。 三、成本联动管控过程 联动管控是一个模糊企业之间界 限，突破不同企业之间的联系。通过联 动管控这一有效的管理手段，对集团企 业进行合理、有效的管理。在此过程中， 需要对集团企业内部、生产单位以及上 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 下企业之间同时实行联动管控，达到集 团企业利益最大化的目的。 （一）单位内部联控管控 锁定责任部门进行联动管控，确 定联动考核指标及考核办法，考核责任 部门根据联动考核管理办法的规定， 对应考核内容制定出具体的考核细则， 调动各作业环节向整体环节要效益。主 要包括：职能部室对生产作业环节的考 核，以及各作业环节之间的相互考，具 体分工如下： 技术部门负责对工程质量进行考 核，组织相关部门对作业环节工程质量 方面的争议进行责任认定；调度指挥部 门负责对生产组织、调度指令执行情况 进行考核，组织相关部门对生产单位调 度指令执行方面的争议进行责任认定； 机电管理部门负责对机电设备管理、主 要生产设备综合实动率进行考核；安全 监察部门配合技术部门、调度指挥部门 对作业环节的扣分争议进行责任认定； 各作业环节对影响本环节生产经营任务 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 完成的关联单位进行考核；企业管理部 门负责各部门及各作业环节考核结果进 行汇总，将汇总结果上报联动考核领导 小组，经考核小组审定后，作为月度绩 效工资发放依据之一。 （二）生产单位之间联动管控 向前后链条纵向联动，对接性业 务做好协调和联动工作，从整体出发促 进成本的全盘考虑。生产单位之间要做 好协调管理，要与维修及辅助生产等对 接业务，进行业务对接，通过本单位对 影响其他单位成本的联动考核，改变只 注重本单位成本节约意识，调动各单位 向整体要效益，做到公司整体效益最大 化。 （三）上下游之间联动管控 集团企业上下游之间需要做好联 动管控，进行物质、信息等多方面的交 流，上下游企业之间是进行交流、接触 的载体。为了使产业链运作有序，在大 量信息变动中不被破坏，制造商、供应 商以及销售商三方要做好及时的信息传 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 递。对于新加入产业链的企业，需要保 证各个相关企业帮助其尽快融入上下游 企业联动管控之间，建立起与集团通畅 的信息渠道以及信息传导机制，实现生 产运营一体化，达到公司利益最大化的 目的。 四、集团企业联动管控影响因素 随着我国经济的不断发展，多元 化战略成为目前集团企业的一个重要的 战略选择。多元化战略能够给予集团企 业经济上的增长，提高集团企业的核心 战斗力。在开展多元化战略过程中，集 团企业之间实行联动管控能为其更好地 服务，但是在开展的过程中仍然存在着 一些不利的影响因素。 （一）战略规划问题 对于某些集团企业而言，缺乏集 团发展的长远发展的规划。上下游产业 链之间对于未来的进一步发展未达成共 识，内部存在着一定的分歧。在没有进 行充分交流沟通的基础上制定的战略规 划，在未来的发展中可能会产生一定的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 问题。 （二）管理内耗问题 企业集团中的产业链是十分庞大 的，会产生各个企业独自工作，不进行 有效的沟通，集团企业缺乏对产业链的 全局掌控，企业生产、物流运输、销售 运营等方面各自为战，可能会产生冲突， 导致各种资源与力量的减弱，发生管理 内耗的现象，阻碍了产业一体化的发展， 也动管控各个企业之间产生了困 难。 （三）文化兼容问题 大型集团企业的不断扩张与发展， 势必要与不同的文化相互融合，这是对 各个企业之间联动管控的一个难题。因 为大型集团企业之间地域上成员有跨省 份，甚至跨国的，上下游企业产业链之 间既有控股、参股的企业，又有独资的 主体核心企业。这些都为大型集团企业 之间的管理提出了难题。集团企业成本 联动管控的过程中，需要对不同的文化 呈现出兼容的状态，避免产生文化冲突， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 影响着集团企业的进一步快速发展。 （四）资源整合问题 大型集团企业对外兼并重整的脚 步不断的加快，也面临着集团企业需要 进行幅度变宽、跨度变大的管理，会给 集团企业成本联动管控的难度进一步的 加大。同时，又因为管控模式以及流程 机制不够完善，对于高效的集中产业链 上各个企业之间的资源，还需要进行彻 底地管理和改革。当集团企业之间无法 对人力、物力、财力等等资源进行合理 地整合与调配时，会导致集团企业的管 理出现一些问题。 五、联动管控机制构建 各个企业产业链之间的管理需要 联动管控机制，联动管控机制可以使集 团企业之间更快、更好的发展，实现整 个复杂产业更加的有序，所以需要构建 联动管控机制，创造各个方面的协同管 理。 （一）利益联动管控机制 各个企业之间的发展需要用利益 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 进行联系，利益发生冲突是产生企业之 间商讨成本的重要原因之一。在合作之 初对于商业伙伴的选择以及战略目标的 设定上出现了一些问题。解决问题需要 明确产业链上各个企业之间的权、责， 之后确定利益分成，才能有效地减少利 益冲突。通过利益联动管控机制的建立， 使合作企业之间形成良性的利益联动管 控，在实现个体利益的同时，为合作体 的共同利益实现创造良好的条件基础， 降低了集团企业的成本需求，有利于实 现集团企业利益最大化的目的。 （二）文化联动管控机制 随着集团企业产业链的成员不断 地进行交流，对于先进的文化企业中的 成员需要进行学习，对于落后的文化， 要通过进行文化培训，达到不同文化实 现融合的目的，形成集各种文化于一身 的新型文化企业产业链。集团企业把每 次文化差异、文化创新等当做集团企业 的一次改革创新之旅，集团企业就会在 文化联动管控中得到好的结果，消除之 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 间的隔阂，达到文化协调联动的状态。 （三）信息联动管控机制 集团企业之间产业链关于信息联 动管控机制，首先需要实现彼此信息变 化时，能够及时地进行交流，交换彼此 的信息，实现信息共享，以促进合作的 相关企业第一时间能够做出相应的变化， 避免较大损失的出现。信息联动管控机 制需要从集团企业内部，各组织的