如何看待公立医院的盈亏与科室的经营

如何看待公立医院的盈亏与科室的经营 “公立医院具有公益性、福利性”,这恐怕已经成为目前绝大多数 普通公民及一些不知所谓的专家的”共识”!普通公民有此认识尚可理 解，但行业内的知识精英、专家乃至高级官员也对此想当然的话， 我觉得很悲哀。在这种”共识”下，由这些不知所谓的精英阶层所把 持的医疗卫生系统恬不知耻的高举医院公益性、福利性的大旗，默 认公立医院的滥经营、低效率。结果是公益了、福利了卫生体制内 的人，掠夺了广大的公民患者。公共政策理论告诉我们，公益性、 福利性不是医院的属性，只有负责任的政府有资格具备、有能力承 担这样的属性。不要以为医院公立了，就应该有这些个属性。要知 道，医院永远是医院，政府永远是政府。它们有交集，但不重合！ 不管是公立还是私立，医院的本质属性都是生产性。但是，从 生产经营的角度看，当下，公立医院简直成了亏损的代名词。县级 和地级市的二三级公立医院尤甚。这些公立医院经过一年”惨淡经营” ，刨去各项财政补助，亏损几十万、几百万是再稀松平常不过了。 一些公立综合医院几年经营下来，亏损额竟能达到上千万。不得不 感慨，这些个公立医院真是经营惨淡！那么是什么原因导致公立医 院集群中出现这种大面积、大纵深的亏损？笔者认为，剔除客观的 政策性因素如管理体制滞后、运营机制僵化、不切实际的区域卫生 规划等，公立医院基础管理落后、经营意识不强、技术力量参差不 齐是出现常年、大面积、大规模亏损的主要原因。 在基础管理方面，表现之一是缺乏真正意义上的成本管理系统。 项目组去过不少公立医院，目前为止，还没有一家医院有一套完整 的成本管理体系。好一点的医院，也只能说是在成本核算上做的较 为细致。这样一来，医院的成本控制也就无从谈起。增加了医院财 务收支结余为负的风险；表现之二是缺乏规范合理的目标管理体系。 当前，公立医院在经营过程中，大多会提出医院在经营年度内的目 标，但很少有医院能够做到基于目标形成一套有监督、有跟踪、有 反馈、有奖罚的目标管理体系，且不论这些目标设置的是否科学、 合理；表现之三是没有完整的绩效管理体系。在绩效考核、绩效管 理方面的表现，公立医院大致可分为以下三个组合即：1)有考核、 无管理 2)无考核、无管理 3)有考核、有管理。绝大多数医院是在 1、2 组合当中，极少数医院做到了既有绩效考核又有绩效管理。处 于 1、2 组合中的医院会不自主的把绩效考核乃至管理作为医院内部 奖金分配的工具，对于这些医院而言，绩效管理的作用止于奖金分 配，至于其它则成为奢谈。 在经营意识方面，从业务科室到职能科室直至领导层，普遍缺 乏。表现之一是领导层、临床科室负责人很少关心医院、科室的收 支结构。一些医院的药品收入、卫生材料收入能够占到总收入的 60%以 上，这意味着利润高并且能够真正体现医护人员技术与劳动的收入 占据很少的比例。如果延续这种高成本、高收入的经营路径，医院 将很难从根本上扭转持续亏损的局面；表现之二是临床业务科室普 遍缺乏病种经营管理意识。病种是医院提供所有医疗服务的唯一载 体。病种管理的核心是病种的成本收益分析、病种的区域市场分 布分析。临床科室只有进行病种的管理，才能找到科室内的技术短 板、未来的经营重点。表现之三是医院缺乏科学的营销举措。医院 营销可以分为两个层次即院内营销及院外营销。院内营销重在患者 营销，而要使得患者营销获得较大效力的重点在于技术与服务的营 销。 在技术力量参差不齐方面，表现之一是临床科室发展严重的不 均衡。大多数医院的皮肤、口腔、眼科、五官、体检等科室是常年 亏损的科室，这些科室不但人力匮乏，设备也简陋。科室发展长期 受到院领导层的漠视；表现之二是外科经营业绩普遍弱于内科。这 里的弱仅指收支结余的账面数字上。我们知道外科的利润高于内科 利润，但前提是外科必须能够多做手术且有能力多做有难度的手术。 而实际情况是绝大多数的县级医院的外科系统只能做二级以下的手 术，很少有能力做三级以上的手术。反过来说，内科系统收支结余 高不是因为内科技术有多么强大，恰恰是因为技术力量弱小迁延了 住院患者的住院时间，增加了患者的治疗费用，进而出现内科科室 账面收支结余普遍高于