广告公司经营策略

梅高（中国）的战略思考 2000.6.5 程峰 上海 A、谁：我们应该把谁作为客户？ 我们的客户本质上是一个决策团队，即企业的经营者，而非一家公司。 在一个决策团队的客户中，重点在董事长及总经理或主管营销的副总 经理 （在中国的众多企业中，不管是合资、国营、民营，真正购买我们服务的是这个企业的 经营者。他们为了达成经营目标，也是为了实现自我的理想，为变革中的企业在多变的 激烈竞争中构筑企业的竞争优势，他们有权调动企业的资源，包括技术人才及管理、营 销、品牌的服务。当他们真正认识到“外脑”的价值时，才会达成从需求到购买的过程。 ） 客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者，尤其希望自己 的品牌成为品牌领袖。 “梅高”的价值，和目的是帮助我们的客户所领导的企业成为“成 功的企业”帮助他所经营的品牌成为“品牌的领袖” 我们的客户需要什么？ 我们的客户所领导的企业，大多数是中型规模（1 亿10 亿）的地方性企业，都有着 5 年以上的经历，拥有一定的 市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是 全国大区域的领导品牌，他们的共同点是经历了企业的第 一次创业并获得成功。 他们是当地的利税大户，承受着每年的利润指标及发展竞 争的压力。 中国市场国际化的趋势，使他们所处的竞争环境及对手都 已改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规则，而他们原 来的成功经验已不显优势。 他们的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期 缺乏培训，被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只 是心有余而无有效“措施” 。 他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展 中显得六神无主，犹豫不决，大都采取干一年再看的态度。 在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，不知道自己 的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在 做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段， 但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广 告投入的手段。 他们都明显地感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明 显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构 都存在问题。 他们永远感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进 更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及 的要求。 他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难 以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。 他们希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持，这已 成为他们的理想。 过多地投入到购买顾问服务，对他们是一件不易决策的事， 因为他们以前没有或很少这样花过大钱，他们也无法准确 地知道，最终有何收益。 对于每年要花 200-300 万获得服务，通常都要反复论证， 如果有办法让他们心中有数，他们会很干脆。 他们的理念驱使自身创新、变革，并要冒险，但又都不希 望冒太大的风险。 他们大多数都是男性，年龄在 30-50 岁左右，很多人都有 文革经历，重视政府的态度，重视新闻媒体的引导，很多 人的上级都是他们的提拔人，上级的态度是他们决策的关 键。 他们经常见到很多关系介绍来的广告公司的人，他们都很 喜欢听到新的资讯。 产品方面，他们品牌下的产品大多是历史留下来的，在多 次的变化中留下了一个很广泛的产品系列，每个产品都有 一定的销路，他们不轻易放弃哪些，尽管此产品已没有利 润贡献。 新产品研发，过去都没有精力重视，往往靠一些并不可靠 的外部提供，但由于自己没有强的研发部门而只好望羊兴。 叹。 他们的共性： 共同的需求： 他们的接受方式下的新观念、新方法，可操作性的服务。 花费不大，但又快捷给他们企业作综合性的诊断，提出关键问题。 花费不大，但又按他们方式解决的“企业战略的规划” 。 互动的，可以参与的，能提高素质的培训活动。 有效的、有规划高度、有说服力的品牌提升及传播规划。 科学地论证产品结构，价格定位，并有解决方案的指导。 有效地改革组织，尤其是“营销组织”并能跟踪培养的。 希望能协助直接解决市场的问题，直接提高销售及市场占有。 希望能对他们属下，作科学、客观的评估，并提出提高的方向、方法。 特别关注决策的焦点（梅高关键的竞争力是三方面） 质量与价值优势 质量所获得的服务价值 价值付出的代价是安全的，最合理，但较低的预算。 速度与实效优势 速度他们都缺乏耐心，希望看到更及时的行动。 实效观念是可以令人感悟的，实效才是他们真正需要的。 系统与灵活优势 系统系统思考、规划是企业所需的补充 灵活在不失系统思考前提下，针对性、灵活性的实效方案更 有效。 总而言之：这些总经理们，都希望以可以接受的安全成本，获得适合他们的需求。他 们需要“正确的观念，实效的解决方案，快速的行动及时的成果” ，他们接 受系统的概念，但更希望结合他们的动态现实，有更适合他们的，有针对 性的，灵活的可操作的解决方案。 具有一定的成功经历，有一定的规模，有较为成功的产品销售历 史。 有企图心，希望在任期中获得成功。 能接受新的观念，力图改革，引进新思路，注重实效的措施。 希望提高团队素质能力，期望有综合能力的外脑协助。 如看到确切的对路的服务产品，愿意花钱尝试一下。 谁不是我们的客户： 国际品牌不是我们的客户因为他们的需求，不是我们的所长。 超过 10 亿以上的客户目前不适合我们，因为他们已在别人帮助下，基本具 备了成熟的管理架构，而我们的服务也不针对他们，我们将伴随现在的客户进 入更高层次的成长。 哪些低于 5000 万销售的客户由于他们的生意规模，会难以承受服务的支出 B 什么？我们提供什么样的产品与服务？ a. 服务定位成功行销全程策略伙伴 企业经营实态的诊断 企业发展战略规划 领导品牌的建构 行销管理体系建构 系统的、直接的、简单的、有效的企业套餐服务 成功行销的全程策略伙伴 目的：帮助企业经营者，领导的企业成为 使命：“成功的企业” “品牌的领袖” 人力资源系统建构 健康财务顾问服务 领导者的学习秘书 超越竞争的创意工程 综合性套餐 大多数公司都遵循既定的游戏规则，竭尽全力想在原有的定位上 关键是“做得与众不同” 大多数打破游戏规则以求战略创新的公司常常是那些 “规模小”默默无闻的公司或新市场进入者。 缺乏意识沟通 创新能力问题 激励机制 约束机制 全球化市场活动、多变的世界 观念落后 人力资源缺乏 管理随意混乱 组织柜架不符合发展 客户的问题 没有战略思考或缺乏战略的明确 品牌知名、重登度低 产品销不动占有率下降 营销方式落伍，传播粗放型操作（经 销、终端） 产品结构混乱，缺乏系统整合 财务状况不佳 需求 客 户 需 求 我们的真正客户是谁？ 行业发展研究 战略焦点研究 顾客研究 资产可发挥的潜能 产品和服务 希望成为业内的领导品牌，永续经营 明确的战略规范核心竞争优势的构建 有一张的人才加盟事业 占有率 利润率 新品开发 上市 重组 兼并 培训 人才评估 生涯规划 激励机制 约束 资本营运 融资 财务管理 成功行销的全程策略伙伴 需求聚焦 企业发展战略研究 领导品牌建构 品牌竞争研究 品牌基础建构 品牌传播战略 品牌的评估 品牌管理执行顾问 行销管理顾问 产品整合 价格策略 通路研究 组织建构 培训与执行 公关与促销 人力资源顾问 企业人力资源诊断 系统构建 执行与培训 激励与约束 职涯管理 创新超越工程 超越竞争 综合价值 价值创新与价值新 标记 创意研究和开发 严肃的创造 形成业务板块 战略顾问 品牌管家 行销顾问 人力资源 创新超越 做得更出色 降低成本-差异化策略 很难找到又是原有巨头，又是战略革新者因为要放弃已经有把握的情况去追求不 确定的东西是非常困难的！ 我们应该怎样有效率地工作？ 构建梅高的三大竞争优势： A、价值与价格的优势可获的收益，安全的价格 B、 速度与实效的优势直接、及时的行动显效的业绩 C、 系统与灵活的优势系统思考，一点突破，针对性，灵活性 D、 全程与阶段的优势全程规划阶段性考点突破 核心表现：“客户化的解决方案” 快“狠”准“变” 适切性 针对性 准确性 实效性 高速度 低成本 互动式 自助式 操作的原则： A、直接，简单的作业流程 定向资讯收集（访谈+收集）聚焦、洞察解决方案推动 （明确目标）（了解分析归纳）（针对主要问题核心）（简明方案） （执行） （作业员工） （专家骨干） （格式化文件） B、 系统模式化组合成作业组装板块每个板块形成“标准格式” （将复杂系统变成模式）（服务产品变成组装件）（组装件给予标准方式 规格） C、资讯类别化行业分类案例分类战略分类操作方式分类沟通方式分类 （使资讯成为“药柜” 快速获取“配方药材”的方式） D、 低成本运作核心部分自营，配合部分外协， （组织性经营） （组合闲散资源） 协作单位组合专家团队组合执行型公司组合设计 E、网络技术应用沟通方式档案方式确认方式表格传送简款方式 （信息的交换） 减少旅行提高速度降低成本 怎么做？（新的组织架构思考） 总经理 专家顾问 总监会议制 总监会秘书 综合发展部 品牌管家部 行销管理部 行政总监 （战略总监资讯总监） （品牌总监创意总监） （企划总监执行总监） 财务人力资源 行政福利后勤战略人力资源财 务培训学习秘 书创新（资讯库，专家协助，研究） 创新发展团队 主要开发产品： 企业经营实态诊断 企业核心竞争力建构 人力资源开发计划 健康财务顾问 企业创新开发顾问 经营者学习秘书服务 培训课程开发 客户服务团队创 新精英团队 项目总监 A-B-C-D 核心业务团队 品牌规划 广告规划 公关规划 促销规划 品 牌 传 播 行 销 创意策略 创意表现 CF 品控 制品品控 包装工程 VI 系统开发 保障成功团队 方案规划操作执 行 个案经理 A-B-C 主要的功能产品： 组建新的营销组织 行销模式构建 通路建设与管理 产品整合与研发 团队素质培训提高 （素质技巧执行指导） 企业文化建构 公司制度建设 职涯规划工程 内部信息系统 财务 行政 后勤 （顾问式服务） 需要的人才 a. 企业发展战略专家 b. 人力资源专家 c. 财务高级顾问 d. 专业定性研究公司 e. 专业培训师 组织型的经营方式 专家档案建立，合作关系建立 专业方式建立，收费体系 组织者 2 人，资讯部 3 人 （5-8 人） 人才需求：（全程服务） a. 有资力，优秀的客户总 监 2 人 b. 有资历，可以带动团队 创意总监 1 人 c. 有经验的“项目总监” 4-6 人 d. 有经验的“文案” “美指” 各 2 人，4 人 e. AE、助理 AE、设计师、 完稿 10 人 f. 制