怎样培训好的企业员工

浅谈企业员工培训 携训网 员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产 增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。众所皆知，二十一世纪企业的竞争， 实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而 培训又是人力资源的重要组成部分。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱 去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的“发动机”：培训费用 的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益；联合国教 科文组织已把企业培训称为“内在的财富” 。 一、当前企业员工培训存在的问题 本企业（携训网）开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是 投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不 能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下 六方面问题： 1.企业的培训缺乏规划。企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过 程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质 和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习和成长而设定和安 排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企 业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了 钱，员工却怨声载道。 2.缺乏培训需求分析。员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感， 缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员 工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差 异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因 素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培 训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导 需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为 员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容 易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训 必须对员工培训需求进行调查分析。 3.内、外部资源的失衡。我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资 源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认 为“外来的和尚会念经” ，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的 讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令 人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的“文化特点”而使 用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后， 企业只能大呼受骗上当。 4.缺乏培训的激励机制。企业缺乏培训激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔 接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果 对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低 效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及 实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。 5.培训缺乏实践运用。 “培” ，培养的意思；训， “训练”的意思。在企业中很多培训 做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之 脑后。美国通用电气公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有 色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问， 每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学 员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。 6.企业培训缺乏系统有效的评估。完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训 教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培 训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不 好，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。或者只培训少数成 员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管 理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技 术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积 极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？ 二、改善企业员工培训的建议和策略 面对上述企业培训问题，如何把培训做到实处？以下建议从六个方面来完善培训系统： 1.企业在决定培训前必须做好培训规划。依据企业战略目标、人力资源总体规划以及 培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、 基层、部门、企业） 、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培 训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在 抱怨，让企业培训由消费变为投资。 2.建立培训需求分析体系。培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需 求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人需求三个方 面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培 训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分析法，问题分析（最后求 解到员工个人） 、绩效分析；二是经验法，历年项目需求；三是主管意见归纳法，员工访谈、 意向调查等；四是数据研究，研究上年度培训策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、 研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现 有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工 自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。 3.调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系。外部讲师对企业和学员缺乏一定 了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险；外部讲师与企业主业务存在脱节，会出 现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既 降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更 有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训 时做好讲师评估工作。 4.建立培训激励机制。把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率， 绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的 员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对 晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。 5.企业的培训缺乏实践运用。培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程组织安排 一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程中有针对性 地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中；技术、技能的课程安排 课题去研究或者工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。 6.建立培训评估体系。建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、 电话调查的形式进行反应评估；用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评估；用观察、 主管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估；从绩效、投资回报方面进行结果评估。 把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训 效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给 员工提供高效的培训。 培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下 阵来；培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法；培训是建 立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观；培训实质是一把双刃剑，企业合理 科学地对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升职，企业业绩改善，获得较高的投资 回报率；企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企 业培训就成为劳