当前医院管理人员的现状及其培养

1 医院管理人员现状及存在的问题 1.1 医院管理人员素质结构现状 1.1.1知识结构单一，管理技能有限。医院中高层 管理人员往往是从医疗专业 技术岗位选拔的，主要来源于医疗技术骨干或学科带头人，因此知识结构通常以 业务型为主，专业为辅，大部分没有接受过医院管理的系统培训。 这些“双肩挑” 的管理者虽然能根据专业特点，结合医学科学规律加强医院的管理，在促进医院 发展等方面发挥了重要作用，但他们既要抓行政管理，又要承担繁重的临床医疗 工作，难 免顾此失彼，很难有时间和精力来系统学习 研究和运用现代医院管理知 识。因此他们所从事的管理，也是传统的经验型封闭 式的管理方式。 医院的基层管理者大部分是由临床业务发展潜力不大的医务人员和近几年新 引进的医院管理专业毕业生组成。医务人员由于种种原因，大部分人员管理知识 狭窄，知识结构不合理，年龄相对老化，管理技能落后，一些同志仍在“干中学， 学中干”,凭资 力、经验或行政命令在管理，工作缺乏活力，思维缺少创新。另一部 分是新引进医院的大中专院校毕业生，他们虽然具备一定的管理专业理论知识， 但由于太过年轻化，缺乏系 统全面的管理经验， 这样 的管理队伍很难将理论与实 践相结合对医院管理进行有效的运用。 1.1.2体制滞后，内外封 闭僵化。 传统的医院管理干部大多是任命制，医院管理 干部的选拔、培养和管理属于党委组织部门，而党委组织部门又不是管理医院的 主体，形成管理医院的不管干部，管干部的不管医院，权责分离致使管理不力。 随着医院机构精简和干部人事制度改革的不断推进，医院管理人才队伍的稳定 性面临着威胁。而这种现行的医院管理体制未超脱计划经济条件下的运行方式， 显露出决策层责任不明，制 约机制不完善， 职工主人翁地位难以体现等问题，在 一定程度上影响了医院改革的进程。 由于体制等各方面因素的制约，医院向来重视对医务人员的培养，往往鼓励 医务人员参加各类学术会议，在国内国际上进行广泛的技术交流，极少考虑到管 理人才在国内外的交流和沟通， 大部分管理人员缺少对外沟通发展的机会， 很难走出去拓展管理视野，进行 各方面的交流与沟通， 医院管理发展始终处于停滞状态，造成医院发展难。 1.2 对管理人员的培养重视程度不足 医院发展靠人才，人才是提高医院竞争能力和自我发展的基础，而医院管理 人才是医院人才建设中的重要组成部分， “管理出人才，管理出效益”,培养优秀管 理人才应与培养专业技术拔尖人才同等重要，但此观念并未得以广泛的认可，医 院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“ 富余人群”.有技术 有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。 由于医院的管理人员未得到足够的重视，加上社会大环境的影响，我国对医 院管理人才的认识从思想上和实践上均较西方发达国家落后，管理体制缺乏成 熟理论体系的支撑。虽然我国在加强医学技术人才培养方面已形成共识，但在重 视医院管理人才梯队建设方面尚未形成气候，对医院管理人才的培养力度也远 远不如医疗卫生技术人员，医院管理人才的继续教育尚未形成体系。当谈以医院 管理干部专业化时，总是习惯地理解为临床医学知识专业化，久而久之，医院管 理者本身也会产生错觉，并以此作为选拔医院管理者的重要条件，而对其管理素 质、领导才能等要求并不严格，影响医院管理水平的提高和医院管理人才队伍的 建设。 1.3 管理人员待遇差，队伍不稳定 医院是专业技术职称密集的单位，向来待遇都是向临床一线倾斜。医院为了 鼓励临床医务人员开展医疗新技术新项目，往往会以丰厚的奖金作为报酬。同时 为了引进优秀的医学专业人才，也会在招聘时抛出高待遇作为诱饵，以吸引所需 要的医学专业人才的加入。而管理人员在待遇方面与临床专业技术人员相比相 差甚远，医院领导者只看到医疗技术人才的直接效益而未看到管理人才所产生 的潜在效益，把更多的成本投入到医疗技术人才上而忽略了对管理人才的投入。 不仅在奖金分配时很少考虑到管理人员的薪金待遇，在人才引进上，也很少为管 理人才开出高薪。而且在对专职党务干部和行政管理人员的职称评聘上至今尚 未形成独立的职称系列，其待遇（包括工资、 奖金及退休年龄等）远不及临床医务 人员，因而使从事管理的人员缺乏职业安全感。致使管理岗位失去应有的吸引力， 管理干部思想上产生抵触心理，缺乏学习的兴趣，挫伤其工作的积极性，最 终导 致管理干部队伍不稳定。 另一方面，大多数业务型管理干部都普遍存在着认为从事管理工作是暂时的， 是靠不住的，最终还要依靠专业技术工作体现个人成绩和价值的思想，这就赞成 了管理是无用的观点，对管理学的研究学习缺乏兴趣，日常工作只是应付，而把 大量的精力用于钻研业务技术。这种观念不改变， 对提高我们的医院管理水平是 极为不利的。 1.4 对管理人员的培养目标不明确 现今许多医院领导者已经认识到对管理人员进行培养的重要性，也制订了一 系列的培养计划，但只是进行盲目的培训，根本没有目的性，培 训和目的缺乏有 机的相关性，缺乏对人才培养所必需的整体知识的构建意识。例如，医院管理人 员除应具备医院管理、卫生经济等方面的专业知识外，还应在实践中不断增强对 环境的适应与协调能力，但我们所接触的对管理人员的培训常常只是一味地灌 输管理理论知识，很少将理论与实际相结合。 总的来说目前医院领导者对管理人员的培养目标不明确，不知道经过一系列 培训之后，对管理人员来说能提高哪一方面的素质，在投入和产出的比值上并没 有进行合理的设计。也不是进行缺什么补什么的培训目的，缺乏系统的培养体系， 导致资源浪费，达不到预期的效果。 2 医院管理人才的培养原则和方法 2.1 培养的原则 2.1.1 选择优 秀人才做重点培养，坚持高标准，梯队结构合理。建设高素质职 业化的医院管理人才队伍，必须重视选人、育人和用人机制的创新。但培养不能 一视同仁，同样对待，一定要有重点的培养对象。首先是要做好选才工作，即要 重点培养什么样的人。因此在选拔人才时，一定要 选择政治素质高、品德 优秀、 身体健康、具有一定管理水平，并能胜任本职工作的德才兼备的人为重点培养对 象，这些条件缺一不可。 在选拔或考核管理人才时，标准及起点要高，杜绝“ 矮个子里拔高”的方法，培 养的目标要明确，严把考核关。建立结构合理的管理人才梯队， 这关系到管理队 伍的稳定性和医院的发展。只有形成稳定的人员梯队才能有良好的发展趋势。 2.1.2坚持培养与引进相结合，坚持投入与产出相结合。医院为解决现有管理 人员的现状，必须建立合理的培养机制，充实他们管理方面的知识，最重要的 还 是应引进优秀的管理人才，充实到现有的管理队伍中，使安于现状的管理人员提 高竞争意识和工作危机感，提高整个医院的管理人员素质水平。但是在吸引优秀 管理人才时必须打破学历束缚，区分学历与人才的关系，在考核的同时，更 应注 重实际工作能力，注重“能干什么”、 “会干什么”、 “要干什么” 等，引进要做到有目的 性、有针对性，避免盲目引进。但是只靠引 进不重视 自身后备力量的培养，很难 从根本上解决学科发展的问题，在某种程度上也会挫伤具有发展潜力的管理人 员的积极性。因此，医院在积极引进管理人才的同时，也 应大力发展自身后备人 员的培养，坚持培养与引进相结合，达到既造血又 补血的目的。 人才的培养离不开政策的倾斜和资金投入。管理人才培养与其他专业人才培 养一样都要舍得投入，许多医院在选拔和考核优秀医务人才时往往是轰轰烈烈， 从上至下给予高度重视和关注，但是对优秀管理人员缺乏一整套科学的培养和 考核方案，力度不够。因此医院在培养管理人才 时，除了在资金和政策上应给予 一定的倾斜外，从措施上还应把医院管理人才的培养纳入到议事日程，把管理人 才和专业技术人才的培养放在同样位置上抓，但不盲目地培养，使医院对管理人 员的培养同样做到产出大于投入。 2.2 医院管理人才的培养方法与对策 2.2.1转变思想，建立医院管理人员职业化观念。我国医院的管理队伍多是学 医疗的，学习管理专业的较少， 专职从事管理工作的更少，学习管理更不被重视， 这是一种长期延续下来的不正确的意识形态。医院领导者必须打破传统医院经 营观念，清楚现今的医院发展缺少的正是那些既懂管理又懂人文和经济的专家， 重视对管理人员的培养，建立现代医院管理制度就必须依靠有经营管理意识、经 营能力、创新能力、市场意识的管理人才，因此 实现 医院管理人员职业化，加强 医院管理人员的培训势在必行。根据不同类型的管理人员，实行针对性目标化培 养。 对于从临床一线调任的管理干部，应对其进行一定时间的脱产或半脱产岗前 培训，培训内容应以高等医学院校管理专业课程为主，请知名管理专家讲座为辅 来开展。并制订为期36个月的培训计划，主要目的是提高这些管理干部的理论 水平和实践能力。 对在职的年轻管理干部，以不脱产学习为主，比如高等院校开设的函授等形 式的在职管理专业学历学位班，这种培养在职管理人才的方式是值得推荐和大 力加强的，既不影响工作又可以在提高管理理论知识的同时，将实际工作联系起 来。 对正规高等院校毕业的专业对口的管理干部，由于他们经过学校的正规教育， 具备系统的管理学理论知识，缺乏的是实际工作经验，培训的主要目的要通过实 践提高他们的操作技能水平和工作经验。因此可参照临床医学本科生住院医师 培训的方法，在新分配时不定科室，在各个职能科室进行为期12年的轮转学习， 然后根据个人特征和兴趣特长再固定科室。这样可使这些管理专业的毕业生尽 快熟悉医院各个职能科室的工作范围和工作特征，既可以充分了解医院各方面 的业务情况，又可以在今后的工作中加强各部门的相互协作，为以后从事医院管 理工作奠定坚实的基础。 针对不同的管理干部进行分层次有计划的目标化培训，如高级管理人员对应 的是医院高层管理领导者，他们由于工作繁忙，花在培训上的时间不宜过多，因 此适宜进行短期的培训，让他们掌握国内外医院管理的最新信息，着眼于医院发 展带有战略性的全局性问题；中级管理人员对应的是医院中层管理干部，应以弥 补其基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员即基层管理人员培训主要 是使他们密切联系实际，尽快熟悉医院整体情况，掌握基本的管理知识和工作的 方式方法。 营造浓郁的学术氛围，通过鼓励优秀管理人员外出培训的方式提高管理人员 的整体素质。由于与国外相比我国对医院管理的研究起步较晚，理论及方法还处 于自我完善阶段，但也有做得比较好的医院，因此我们可以请那些在医院管理方 面颇有建树的专家前来举办专题讲座，不断更新管理理论。另外我们应该鼓励优 秀的管理人才外出学习进修，学习他人好的经验和理论，开阔视野，更新 观念及 管理理论。要通过不断的学习， 营造浓郁的学习氛围，在交流和切磋中提高管理 水平。 2.2.2引入竞争机制，完善考核与监督制度。引 进 管理人才， 优化现有管理队伍， 充分发挥“鲶鱼 效应”. 医院的管理人 员基本上都是从事工作多年的老 员工，工作 时间长了就容易产生厌倦、疲惰、倚老卖老的心理，因此有必要找些外来的 “鲶鱼” 加入，即引进一些优秀的医院管理人才，引入竞争机制。当现有管理人员看见自 己的位置多了些“ 职业杀手 ”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会 被淘汰掉。这样一来，我们的管理事业自然而然就会生机勃勃了。 因此当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功， 而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人的潜力。 对管理干部实行公开招聘。根据医院实际需要，为让优秀人才有平等的机会 进入选拔范围，可将竞争机制引入管理干部的聘任上，如进行社会公开招聘，在 更大范围内选择比较，择优而取。 应广泛吸纳管理、法律、经济等各方面人才，改 革医院管理落后的局面，切实提高医院的管理水平。 建立科学的考核评价体系，健全定期考核制度， 对管理人才的评价必须客观 公正。对医院各级管理干部的工作能力、管理水平和工作责任心等进行严格考核 和监督。同时应建立业绩考核档案，与职务的升降挂钩，考核内容除主要的基 础 理论知识和实际管理工作能力外，还要考查其工作业绩和工作能力等，建立培养 考核手册，并由组织人事部门统一管理，作 为今后管理干部提拔任免的依据。 2.2.3完善激励制度，实行利益驱动。利益 驱动是一种激励制度，它与精神激励 同样重要，只讲奉献精神，不讲物质利益，不是唯物主义。遵循经济规律，必须对 医院管理人员实行有效的分配制度，相对提高管理干部的福利待遇。例如实行岗 位工资制度，结合年终综合效益与管理业绩分配工资，根据工作效率和工作业绩 取酬，多干多得；另外，还必须设立与技术职称相对应的医院管理人员的分配制 度，并对优秀的突出贡献的医院管理人员， 给予相应的荣誉和奖励，真正激 发医 院管理人员靠管理好医院来体现个人的社会地位和人生价值。 总之，在市场经济条件下，未来医院之间的竞争，既是人才的竞争也是医院管 理水平的竞争。随着医院科