测评清单-让高潜质人才进入视野

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 测评清单: 让高潜质人才进入视野 在做重大人事决策时，需要考虑 有多少候选人呢？很多研究者考察了这 个问题。统计学家依赖概率模型“37%” 法则去判断：如果你有 100 位候选人， 先看前 37 位，对他们的情况有一个大 体的把握，然后从第 38 位开始，选出 第一个比之前 37 位都优秀的人。生物 学家可以告诉我们，一个处于“青春期” 的动物，在经历大约 20 次互动之后， 才能找出它们真正的目标，并与之建立 稳定的关系。 中国论文网 /3/view-12969452.htm 当然，在高级人才寻访过程中， 我们并不一定要考虑 100 个候选人，有 时候甚至连 20 个都找不到。很多情况 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 下，我们只需要考虑一个。根据创新领 导力中心的研究，几乎四分之一的高管 任命都是这样的。一项研究证实，这样 的决策制定模式在商界越来越普遍。 选项越多，决策越难 俄亥俄州立大学教授保罗纳特 认真分析了公开做出的 168 个重大决策， 他发现 71%的决定都是由负责甄选的高 管根据仅仅一个其他可选方案后做出的。 每一次选择都是二元选择：是否收购那 个公司，是否发布那个产品，是否进军 那个市场，是否聘用那个人 然而，这一系列“ 是与否 ”的问题 会导致 52%的糟糕结果，而包含两个或 更多选项的决策失败率只有 32%。对德 国某科技公司 83 个重大决策的研究显 示，有 40%的决策是二元的，而包含更 多选项的决策产生积极结果的可能性是 原来的 6 倍。显然，想要自己身边都是 最优秀的人，多考虑几个候选人是有道 理的。 但候选人也不能太多。因为，有 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 充分证据显示，我们会抵触过多选择。 哥伦比亚大学的一项经典研究发现，在 商店里，面对 6 种果酱的顾客最终购买 的可能是面对 24 种果酱的顾客的 10 倍。 显然，较少的选择效果要好得多。 那么，企业在寻访高潜力人才时， 到底要评估多少候选人呢？我和研究中 心人员通过实证分析发现，随着面试的 候选人增加，留任率也会增高，在一定 人数之下，这一规律确实适用。但是， 候选人超过三四个之后，留任率就会迅 速下降，这也证明，选项越多，决策就 越不理想。 因此，3-4 个候选人似乎是最佳 数量，和在关键人才抉择中需要的面试 官人数一致。但是，如果候选人少于 3 或多于 4 就不能做出最佳选择了吗？其 实不是这样绝对。候选人太多或太少的 情况下，如果能使用很好的人员选择策 略，也可以弥补人选数量上的缺陷。比 如通过熟人推荐，并对最佳潜在人选进 行严格的评估；再比如，你非常明确自 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 己要找什么样的人，再加上对候选人的 深入了解，并能在心里确定他就是最佳 人选。就算你可以列出一份人数适当的 优选人员名单，但是没有任何事情能够 替代充分的准备和有效评估。 测评清单对重大人事决策的重要 性 1955 年，21 岁的丹尼尔卡尼 曼作为以色列国防军的一名中尉接受了 一项艰巨的任务：在全军建立面试系统。 那时候，士兵是根据一系列心理测试和 面试表现挑选出来的。参与面试的征兵 人员也是依据智商和人际交往技巧挑选 出来，并且要经过一系列的培训。遗憾 的是，这种评估方式并没有什么效果， 因此卡尼曼受命建立一套全新的面试系 统。 在接到这项任务时，卡尼曼感觉 这好像让他去建一座横跨亚马孙河的大 桥一样，根本干不了，但他受美国心理 学教授保罗米尔运用简单的统计规则 的启发，做出了比直觉判断好得多的预 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 测。这不是宽泛而笼统的评估，而是分 别评估候选人的每项特质，包括责任心、 社交能力等。针对每个要素，他就每个 候选人的生活提出问题，深入考察他们 之前做过的工作，是否守时，与朋友互 动的频率，对体育的爱好和参与度等方 面。面试官要按指导提出问题，倾听回 答，然后对每个特质按 1-5 进行评分。 这种把 6 项测评分数加起来的简单办法 很好地预测了士兵们的表现，效果远远 超过以前的评估模式。 很多公司为了生存和发展，需要 以市场为导向尽快提高效率。但这也是 一次巨大的挑战。这意味着公司必须得 对高管们做出准确评估。而这需要一套 可靠的体系来进行评估和推荐。 对高管们进行评估，我认为必须 考察 5 个有用的特质：教育背景、专业 院校、绩效导向、组织能力、团队建设 和领导力。具体评估方法是，对每一项 特质单独进行测评，然后加总后计算平 均值，得出对每个高管预期贡献的看法。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 事实上，这一清单测评法，在一些能力 特征设置上更加个性化、更为可靠，可 以使聘用成功率保持在 90%。 将测评清单用于人才决策 如何把测评清单应用到人才决策 中呢？在此，我们要先讨论一些基本要 求的重要性，包括智商、价值观、动机 以及 4 项关键领导能力。 有些人天生出类拔萃。莫扎特三 四岁就学会弹琴，桑尼沃沙 8 岁就能 运用 6 种语言熟练地阅读、书写和对话。 但有些人却正相反：丘吉尔年轻时被认 为前途无望，达尔文在学校时并不顺利， 而爱因斯坦好几岁以后才开始说话。早 期人类文明认为，潜能是上天赋予人的 能力，只有上天施恩，人类才能取得进 步。直到人类进入科学、教育的新纪元， 人们才开始相信自身具有可塑性。现在， 人们相信自我奋斗可以改变命运，甚至 直到老年，我们都可以提高自身能力， 包括思维方式和各种技能。 但是，当你面对的是完全定型的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 成年人时，你要清楚自己能改变什么， 不能改变什么。心理学之父塞利格曼通 过实验取得了一系列重要甚至有些令人 沮丧的发现：在某些方面，人们确实可 以有所提高，比如克服恐慌，控制情绪， 消除抑郁学会乐观等；但同时也有很多 事实无法改变，比如：节食几乎不会产 生长期效果，任何治疗都无法加快酒精 中毒后的自然恢复，重温童年创伤无法 修复成年人的性格缺陷，等等。 为了有效评估并培养人才，管理 者需要清楚认识到，对自己和身边的人， 哪些部分是能改变的，哪些部分是无法 改变的。 智商 人的智力总体水平（智商）包括 分析、语言、数学以及逻辑推理。成年 人的智商很稳定。企业无须刻意去寻找 天才，因为大多数工作需要的只是“入 门级”的智商，高于正常范围内最低值 的高智商绩效几乎没有影响。但是 企业依然需要确保雇员足够聪明、符合 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 要求，因为高智商是一个重要的资质， 尤其对脑力劳动者而言。但是，企业在 极少数情况下会去测试候选人的智商。 因为多数时候，筛选候选人得依靠教育 背景和工作经验来确定，并努力在面试 中做出评估。 价值观 企业不仅需要考察重要的价值观， 例如诚实正直（这两项每个候选人都要 严格测试） ，同时还需考察候选人是否 和企业有共同的核心价值观，因为企业 可以传授技巧，却不能传授品格。价值 观很少在成年后发生改变。因此，企业 有必要考察求职者在过去的行为中是否 表现出利他的价值观不论是在工作 中，还是在个人行为中。 动机 动机包括为了超越、提高、成长 和学习。动机通常在人们性格形成之后 便不会改变。高潜力人才具有两个特点： 正确的动机和四种关键领导力求知 欲、洞察力、沟通力、意志力。把动机 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 与这四种关键领导力特质相结合，就成 为有效评估人才潜力的重要指标。 由于这些提高绩效的因素是天生 的或很早就已经形成的，所以在和求职 者以及候选人交谈时，一定要认真考察 这三项。 当然，企业也要尽可能细化要做 的工作，列出自己希望候选人具备的理 想特质。这份区分性能力特征清单要尽 可能简短，大概五六条即可，不要超过 十条；接下来，测评每位候选人的各项 特质，使用不超过 5 个等级的简单评分 标准；最后，计算每位候选人的总分， 对每项特质给予相同的权重，然后从中 选出得分最高的一项。 一家大型高级人才建议公司的机 密报告中都应该包含不同形式的清单， 其中包含个人背景和工作经历，但最重 要的是对每位候选人各项关键能力特征 的独立测评及推荐意见。这样，在依据 标准给名单上的每个候选人评分时，才 能做出较好的选择。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 很多人对使用测评清单这一方法 持怀疑态度，认为这种冷静客观的计算 忽视了直觉的力量。甚至有人直接抗议： “这