成本管理-mcu经营绩效与成本管理模式概述(ppt 104页)

MCU知识讲座 主讲：李德斌 陶 伟 主讲：李德斌 第一篇：认识 MCU 课程结构： 一、 MCU产生的背景 二、 MCU的定义 三、推行 MCU的有利条件 四、推行 MCU的目的 五、全员参与的 MCU 六、推行 MCU的注意事项 七、 MCU与其他管理方法的联系 一、产生的背景 1、外部市场竞争加强 2010年中国汽车市场的容量为 1500万辆，而各大厂商的销量目标 之和超过 2400万辆，市场竞争的激烈程度初见端倪。 09年中国汽车市场销售汽车 1367.48万辆。江淮汽车 销售 32.2万辆，占全国总销量的 2.35%。 公司的规模和盈利能力亟待提升 09年前两个季度汽车行业的平均利润率为 7.5%。 江淮汽车 09年整体的利润率低于这个数值。 20052009 年乘用车月度销量情况 09年年初，我们还在研讨如何抱团取暖，如何应对 金融危机对我们的影响。下半年销量突飞猛进，特别是 到了年底汽车市场热的有点发烧。 我们正处在一个经济环境极为不确定的环境之 中，一旦产品过剩，价格战将成为必然。企业如何 赢利？ 左延安董事长 我们需要寻找到一个能够快速的传导市场压力 和信息，使企业能够快速反应市场变化的管理方法 或者管理模式，增强企业在市场中的竞争力。 2、企业发展的内在需求 走质量效益型道路是我们公司的长期路线。 根 据外 部 不稳定的市场环境， 我们 就是要以高品质低成本构筑 差异化的竞争优势。如何来获取这种竞争优势？我们需 要在内部管理上下功夫。 江淮汽车持续发展了 二 十年的时间，内部的管理取得了 长足的进步。 保持企业持续发展，我们还需要解决诸多的管 理问题。例如： （ 1）成本管理相对比较脆弱 改运动式的成本管理为可持续发展的成本管理 （ 2）预算管理需深化细化 目前的预算管理体系难于传递市场压力 （ 3）学习型组织创建遭遇瓶颈 学习型组织如何与生产经营深度结合 3、外界先进的管理模式 日本京瓷公司 阿米巴经营 “ 阿米巴 ” 意为变形虫，是一种可以随着外界环境变 换自身状态以适应环境的细菌。 阿米巴经营，指的是将公司划分成各种小型的独立 核算单元，通过不断变换组织内阿米巴的状态来适应市 场的变化。 稻盛和夫：用 40年的时间创建了两家世界 500强公 司，是目前唯一在世的日本四大 “ 经营之圣 ” 。阿米巴 经营的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。 阿米巴经营要求： 1、干部和员工有强烈的主人翁意识。 2、与员工充分的分享企业的经营状况。 3、有较为独特的企业文化基础（日本的家族主义）。 4、以精神奖励为主，物质奖励为辅。 阿米巴经营的精髓可以借鉴，但由于京瓷公司的产品 生产工序少，汽车生产的生产工序多而且繁杂，所以我们 照搬 “ 阿米巴经营 ” 的方式，可能会产生高额的内部管理 成本。 海尔集团 SBU SBU： Strategic Business Unit(战略事业单位 ) 市场目标 市场订单 市场效果 市场报酬 落实到每个单位和每位员工 市场是每个人的领导 SBU模式要求： 1、员工和公司达成协议，工作目标细化量化。 2、员工的责任加大，分担企业的运营风险。 3、树立标杆，以标杆学习提升工作收益。 4、员工利用市场手段调用公司资源。 SBU模式为海尔集团带来了不错的业绩，但同时也存 在一定的管理问题。例如：如何细化量化员工的工作目 标？如何处理 SBU与 “ 以人为本 ” 理念之间的矛盾？我们 还是需要从中吸收精华，弃其糟粕。 另外，先进的企业管理方法都来自于国外，中国在企业 管理方面还未对世界作出卓越的贡献。 精益生产全面质量管理 工作改善 项目管理 TPM 6Sigma 欧美 日本来 源 作为中国自主品牌的企业，我们有责任为汽车制造 业创造一个先进的管理模式。 在外部市场压力与内部管理需求的 相互作用下，我们决定创建一种新的管 理模式，即： M C U 二、 MCU的定义 uMCU是 Mini Cost Unit的英文缩写，即 微型经营（成本） 单元 。 uMCU管理： 是一种以学习实验室来解决 “ 系统性 ” 经营 绩效和成本问题的管理模式。 MCU以全面预算管理为 “ 主线 ” ，在公司内部依据生 产经营的价值链来设定 “ 经营（成本）单元 ” ，将公司 目标分解为 “ 经营单元 ” 的目标，通过运用学习型组织 方法和工具来达成目标的管理模式。 三、推行 MCU的有利条件 1、具有坚实的文化基础 公司一直以来不断推动学习型组织的创建工作，运 用学习型组织的工具和方法解决了很多带有系统性、全 局性的重大发展问题，积累了大量的工作经验，也在潜 移默化中培养建立了运用学习实验室的氛围，锻炼了各 级干部运用学习实验室解决问题的能力，这为推行 MCU 管理奠定坚实的文化基础。 2、具有广泛、深厚的群众基础 多年来不断持续推进 全员参与 的 TPS、 TQM、 工作改 善、降成本活动锻炼了全体员工发现、分析和解决问题 的能力，各种管理工具和方法在各层面得到了充分的运 用，也有许多经典案例可以借鉴和分享，这种广泛的群 众基础是成功推进 MCU管理的重要保 障 。 3、 具有一定的管理基础。 公司近二十年来在 方针管理、 目标成本管理、全 面预算管理、定额和标准成本管理方面也已经积累了 大量的经验，这是推进 MCU管理的重要管理基础。 四、推行 MCU的愿景和目的 1、推行 MCU需要愿景拉动 构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势 为员工谋幸福，为社会做贡献 为制造业打造一种新型的管理模式 u构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势 开源节流 传导市场压力 MCU 高品质 低成本 高效益 MCU从开源节流、传导市场压力两方面入手，达成品 质、成本和效益三者之间的协调平衡，使 JAC能够在严峻 的市场环境下，抓住客户需求，赢得市场亲睐。 推行 MCU追求企业的高效益 赚取制造利润 赚取制造利润 赚取技术利润 赚取品牌利润 u为员工谋幸福，为社会做贡献 MCU的实施是在探寻一种企业与员工共同分享员 工创造价值增值的机制。 使员工在物质和精神得到一定的满足 激发员工创新性和责任心 提高企业效益，为社会多做贡献 u打造一种新型的制造业管理模式 任何一种管理模式都需要全员的参与和实践，通 过 “ 认识 实践 再认识 ” 的过程来使管理模式 日趋科学合理。 一个好的管理方法，往往需要实践多次才会有成 果显现。推行 MCU是在打造一种新型的制造业管理模 式，需要不断的实践，而非空想。 2、推行 MCU的目的 向每位员工传递相应的市场信息和压力 营造 “ 人人都是价值创造者 ” 的氛围 为企业培养人才 和 发现人才 系统的提升基础管理和专业管理能力 u向每位员工传递相应的市场信息和压力 公司内部对市场压力和市场信息的传导机制不健 全，仅有部分人能感受到市场给我们的生存带来的压 力。市场上的信息不能够及时准确的传达到相应的位 置。 推行 MCU就是要通过预算分解创建这样一种机制 ，在企业内部快速的传导市场信息和压力，使企业的 各项工作更具有针对性。 u营造 “ 人人都是价值创造者 ” 的氛围 每个人在企业中都是价值创造者，企业给客户带来的 价值是每一位员工的功劳。通过推行 MCU，可以明晰每个 单位甚至每个人为企业所创造的价值，让每位员工看清楚 自己的辛劳所产生的成果。 让劳动价值显性化，可以提升员工工作的积极性， 更有利于激发员工创新和创造的激情，让每个人都可以 感受到收获的喜悦。 u为企业培养人才和发现人才 MCU可以明晰每个单位甚至个人为企业所做的贡献 ，这样有利于优秀人才的显现和选拔，同时也为员工成 长搭建了很好的平台。 MCU的实施创造了很多的学习和演练的机会，搭建 了很好的员工在实践中学习成长的平台。 MCU的实施使企业更容易培养人才和发现人才。 u系统的提升基础管理和专业管理能力 单个 MCU为了提升 业绩，必然会进行 相应的改善和变革 ，这就需要提升 MCU 内部的管理能力。 企业内部为了维 持各种 MCU的正常运 行需要不断加强其 专业管理能力。 举例：财务数据的提供 五、全员参与的 MCU 1、企业产品价值增值过程 企业价值增值过程 任何企业都 有一个价值增值 的过程，企业的 利润是这些过程 中价值增值的总 和。 2、汽车企业的价值链 企业利润 =总收入（营销环节） -总成本（各个环节） 企业中的各个环节都在产生价值，但是最终的价值 显现过程体现在营销环节。企业无法判断各个环节创造 价值的情况。 企业运营的最基本原则：增加销售额，降低运营成本 产出 1=？ 投入 1=？ 产出 2=？ 投入 2=？ 产出 3=？ 投入 3=？ 产出 4=？ 投入 4=？ 产出 5=？ 投入 5=？ 产出 6=？ 投入 6=？ 明晰各个环节产出的价值和投入的成本，使每个环节 都为自己的虚拟盈亏负责，各个环节都会努力增加产出， 减少投入，从而使整个企业充满活力。 企业总增值 =增值 1+增值 2+ 增值 n 增值 1=产出 1-投入 1 增值 2=产出 2-投入 2 增值 N=产出 N-投入 N 3、全员参与式的 MCU 企业中，每一个环节都在创造价值，每一个环节都可 以成为 MCU。 产品生产 每一个环节都有自己的投入和产出，也可以计算出 自己的增值。这些环节都可以看做是一个 MCU，来进行 操作，增加收入，减少成本。 采购环节 运送环节 自制件环节 总装环节 进入下一环节 企业中 “ 人人都是价值创造者 ” ，原则上每个人也都 可以成为 MCU。 以加工支架为例 材料费 加工费 杂费 产品售价 毛坯： 3.12 下 料： 0.4 折 弯： 0.5 打 孔： 0.6 焊 接： 1.2 总 计： 2.7 管理费： 0.55 售价： 7.26 员工利润 =产品售价 -杂费 -加工费 -材料费 案例中的员工创造的利润为： 0.67元 企业中每一位员工都与 MCU相关，也都可以成为 MCU ，但这并不意味着 MCU工作能够快速的应用到个人， MCU 的推进是一个循序渐进的过程，企业的管理水平支撑到 哪个层面就实施到哪个层面。 MCU的实施讲究实效，而非一场运动。 六、推行 MCU应注意的事项 1、推行 MCU应建立相应的组织保障 组织保障是执行的基础。在公司内执行任何一项工作 都需要组织保障， MCU作为 2010年公司主推的工作，组织 保障更为关键。 为 MCU提供相应的 资源保障 解决 MCU实施过程中遇 到的各种难题 解释 MCU理论，减少 MCU实施过程中的误解 解决各 MCU相互之间的 纠纷和扯皮现象 MCU推行组织的职责： 2、不断完善基础管理数据 MCU的独立运营，需要诸多基础管理数据的支撑。 缺失了这些数据， MCU的独立运营其实是没有意义的。 案例：冲压件成本数据 最终成型图样： 加工工序： 各环节需人工及成本 1人 2人 1人 1人 人工 加工及材料成本 材料成本： 1.0元 下料成本： 0.08元 材料成本： 0元 下料成本： 0.11元 材料成本： 0元 下料成本： 0.05元 材料成本： 0元 下料成本： 0.02元 材料成本： 0.02元 其他费用 销售费用： 3% 管理费用： 2% 财务费用： 1% 利润率： 5% 售价（不含税） 1.47元 值得思考的问题： 1、材料利用率可否提高？ 2、两次冲孔是否用冲孔模一次完成？ 3、工序 之间 产能是否平衡？不平衡怎么改进？ 4、还有提升的空间吗？如效率提升等 5、工时是否合理？ 6、模具费用分摊是否合理？ 3、运用学习型组织的方法和工具解决系统性问题 运用学习实验室解决系统性的复杂问题 系统思考 站在全局的角度思考问题 注重事实和数据，保障信息传递的有效性 4、建立完善的评价体系 MCU的推进需要与员工分享创造价值，同时也将会是 企业选拔人才的评价指标，因此推行 MCU必须建立完善的 评价体系。 评价体系建立的原则： 公平、公正、公开 以数据和事实为依据 达成共识，口径统一 遵循双方认同原则 5、理解 MCU的误区 推行 MCU不仅仅是降成本工作 推行 MCU不仅仅局限在降成本的层面，它更突出 的是一个经营的概念，讲究开源节流。 MCU与本职工作是一致的 MCU是以学习实验室为载体进行推广的，在推行 过程中要充分发挥学习实验室管理集成器的作用，避 免 MCU与现实工作两张皮。 七、 MCU与其他管理方法的联系 公司内部目前有的管理工具和方法： 全员改善 成本管理 质量管理 学习型 组织 预算管理 项目管理 MCU与学习型组织的关系 MCU与学习型组织有共同的目的 MCU需要 使用 学习实验室解决复杂的系统问题 MCU与改善工作的联系 全员改善工作与 MCU有一定的交集，在推行 MCU的过 程中，要充分发挥全员改善的作用，使双方相互促进。 MCU与预算管理的关系 MCU的目标来自于公司的预算管理 MCU可以将预算管理深化细化 第二篇：推行 MCU 课程结构： 一、 MCU管理的规划 二、 MCU管理架构和组织载体 三、 MCU的激励 四、 MCU管理的推进 五、 案例 一、 MCU管理的规划 MCU管理的规划目标 1. 通过推进 MCU管理，获得行业领先的盈利水平 2. 不断实践、总结提炼，为中国制造企业创造一种新的优秀管理模式 长期目标： 1. 划小核算单位，形成初步预算责任网络（事业部二级单位） 2. 建立符合 MCU管理的制度流程体系 3. 通过 MCU管理新增效益 10% 4. 任务型 MCU30个；群众型 MCU100个 2010年目标： 20112015年目标 : 1. 形成完善的预算责任网络（事业部三、四级单位） 2. 建立适应市场需求的成本管理体系 研发阶段目标成本达成和研发费用预算控制 符合市场价格需求的配套体系和内部加工成本控制体系 MCU的管理制度 (报批中） 二、 MCU管理架构和组织载体 MCU的管理制度 （一） MCU管理架构 公司 MCU推进委员会： 总 顾 问：左延安 主任委员：安 进 委 员：由公司领导担任 （二）主要职责 MCU推进委员会职责： 1、审批 MCU总体活动策划方案； 2、审批各种管理制度及奖惩方案； 3、对各级 MCU管理组织进行业务指导； 4、下达公司级任务型 MCU的指令； 5、对争议事项的最终仲裁； 6、提供 MCU活动的资源保障。 MCU办公室职责 ： 1、拟定 MCU工作推进方案； 2、拟定相关管理制度； 3、 MCU实验室的立项审核、成果验证，提出奖惩意见； 4、组织 MCU实验室活动成果的总结、分享、推广。 （三） MCU管理工作的载体 : MCU学习实验室 根据 MCU学习实验室目标的来源不同分为： 任务型 MCU 和 群众型 MCU 任务型 MCU -即通过全面预算的分解将公司目标分解为内部 “经营单元 ”的目 标 ,以公司内的 “科层组织 ”为主体，形成预算责任网络，逐级匹配 对应的经营 (成本 )目标和责任，各 “科层组织 ”围绕预算经营目标的 达成组建的 MCU。 群众型 MCU -即各级经营（成本）单元围绕目标 ，识别大量的经营和成本改 善项目，组成跨部门（单位）的改善团队，自发组建大量的、运 用学习型组织的工具和方法开展工作的 MCU。 （三）任务型 MCU、群众型 MCU与预算的关系图 股 份 公 司 乘 用 车 公 司 和悦产品 线 MCU 瑞鹰产 品线 MCU 瑞鹰销售 MCU 乘用车二 厂 MCU 技术 MCU 管理 MCU 冲焊分 厂 MCU 总装第 1N MCU 冲焊第 1N MCU 管理、技 术第 1N MCU 总装分 厂 MCU 任务型 MCU 群众型 MCU 以乘用车公司为例： 自上而下的预算分解 自下而上的业绩支撑 销售第 1N MCU P C A MCU学习实验室审核条件 /工作流程 选题 / 注册 计划 / 行动 成果确 认 /反思 / 激励 固化 / 推广 MCU实 验室 精准 目标 理清 现状 审核条件： 1. 符合公司发展战略 ,落实公司 年度重点工作，满足公司预 算要求。 2. 所需内外部资源能够基本保 证。 3. 与其他管理行为或要求协调 同步。 4. 目标清晰，成果可以计量。 组建 MCU实验室应当经各级 MCU管理办公室审核注册 MCU实验室的工作流程 D MCU实验室成果确认 MCU实验室成果包括： 经营（成本）业绩改善取得的成果。 管理过程成果：通过 MCU管理拉动基础管理、专业管理和现代化管理 取得的管理过程类成果。包括流程改善成果、测量评价体系建设成果、 学习创新的实践成果、基础管理提升的成果、学习型组织运行取得的成 果 成果认定的原则 可度量原则： 取得的主要成果应当可以换算成金额进行测量和比较。 可复制原则： 取得成果的思路、方法和举措应当可以固化、提炼、总结 、推广和复制。 投入产出比合理的原则： 成果应当符合 “成本效益原则 ”，即通过较少的 投入获得更大的产出。 可持续原则： 为达成 MCU实验室的目标而采取的举措应当对公司可持 续发展有利，而非 “短期行为 ”。 三、 MCU的激励 激励对象 ：员工和基层经理侧重物质奖励 中、高层经理侧重精神奖励。 激励的计算标准： 对经营性事业部奖励的计算依据 基本奖励 超目标奖励 (A=实际 /目标 -1)，奖励超目标部分的比例为： 年度确保目标达成 2、对技术中心、职能平台部门的奖励资金，以项目预算和经费预算为基准，运 用降成本项目的评价标准确认奖励。 1、公司在年度预算内安排 MCU管理专项激励资金。对 MCU的奖励资金不占用 事业部的工资总额预算。 2、各事业部在本单位工资总额中安排专项配套资金，用于本事业部 MCU管理 工作的推进。 激励资金的来源 MCU的激励 激励资金的分配 1、专款专用 原则 2、以丰补歉、兼顾公平 原则 公司向事业部发放： 1. 基本奖励与公司季度 KPI考评结果挂钩，由 MCU管理办公室报公司 MCU推进委员会批准后由公司人力资源部执行。 2. 超目标奖励按年中预发，年度汇算方式，由 MCU管理办公室报公司 MCU推进委员会批准后由公司人力资源部执行。 3. 为了防止 MCU成果在次年反弹，对当年 MCU奖励总额发放按应该兑 现总额的 70%执行，在确认成果固化后，次年 6月再发放剩余的 30% 。事业部再次发放： 各事业部可以根据本办法的原则和要求制定适合本单位的 实施细则 ，报经 公司 MCU办公室审核批准后执行。 四、 MCU管理的推进 MCU管理的推进 1、目标的确认 预算分解的目标 各任务型 MCU分解的预算目标，该目标具有 “刚性 ”要 求，不能讨价还价。 MCU学习实验室设定的目标 各 MCU实验室通过分析经营、成本和管理要素，设定 各自的目标，这类目标应当对任务型 MCU的目标达成起 到支撑作用。 2、目标的影响因素识别 经营要素 对销售量、销售收入和销售费用产生影响的政策、行 为、标准等。 管理要素 影响产品实现过程或为为生产经营提供服务 而发生的成本费用。 成本要素 构成产品实物的部分。 3、各因素的分析 为什么要发生（原因） 根据什么依据发生（标准） 发生了多少（历史数据） 谁来负责（责任人） 怎么履行责任的（制度和流程） 4、确认差距、改善达标 确认差距 定额比较 预算比较 历史数据对比 标杆对比 改善达标 取消 合并 简化 重排 5、成果报告与共享 总结与激励 MCU 实验室取得成果后要及时进行总结、提炼 成功的思路和方法，同时及时激励。 共享与推广 公司 MCU办公室定期以成果发布会、案例手册 等方式进行成果分享与推广， 以利于学习和借鉴 。 下面通过一个案例来说明 MCU管理的过程 。 瑞鹰产品线 MCU 瑞鹰瑞鹰 xx亿亿 瑞风瑞风 宾悦宾悦 同悦同悦 和悦和悦 悦悦悦悦 备件备件 股份股份 公司公司 xx亿亿 利润利润 目标目标 乘用车乘用车 xx亿亿 利润目标利润目标 商用车商用车 国际公司国际公司 发动机发动机 技术中心技术中心 平台平台 一、公司预算目标的分解形成 MCU的目标 二、 MCU管理思路 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 项 目 目 标 利 润 构成 （万元） 分析要点 销 量（台） 一、 销 售收入 其中：整 车销 售 收入 A 二次索 赔 收 入 B 二、 销 售成本 其中：整 车 成本 C 返利 D 主 营业务 税金及附加 E 销 售 费 用 F 资 金利息 G 管理 费 用 三、 产 品 线 利 润 整车整车 销售销售 收入收入 市场市场 指导价指导价 销量销量 产品产品 结构结构 经销价经销价 A、整车销售收入 经营要素经营要素 现状分析现状分析 单位：万元，台 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 二次二次 索赔索赔 收入收入 市场索赔管理市场索赔管理 二次索陪二次索陪 管理机制管理机制 供方质量供方质量 水平水平 市场市场 保有量保有量 B、二次索赔收入 经营要素经营要素 现状分析现状分析 二次索赔收入 /市场索赔损失 80% 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 C、整车成本 整车整车 成本成本 外购件外购件 产品结构产品结构 白车身白车身 生产成本生产成本 成本成本 /管理要素管理要素 现状分析现状分析 单位：万元，台 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 返利返利商务政策商务政策 建店补贴建店补贴 促销促销 折价折价 D、返利 经营要素经营要素 现状分析现状分析 单位：万元，台 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 E、税金 税金税金 排量排量 实际开实际开 票收入票收入 税率税率 税务政策税务政策 经营要素经营要素 现状分析现状分析 单位：万元，台 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 销售费用销售费用 送车费送车费 其他费用其他费用 广宣费广宣费 售后售后 服务费服务费 F、销售费用 经营要素经营要素 现状分析现状分析 单位：万元，台 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 资金资金 利息利息 产成品库存产成品库存 应收帐款余额应收帐款余额 经营要素经营要素 现状分析现状分析 单位：万元 第一步、目标构成分析和要素识别与分析 瑞鹰瑞鹰 MCU 销售计划销售计划 销售促进销售促进 销售费用管控销售费用管控 生产制造生产制造 采购采购 /技术技术 / 管理管理 销售经营单元 制造经营单元 成本单元 第二步、预算目标的分解 序号 MCU 项 目目 标 责 任部 门 /人 1 瑞 鹰 MCU 瑞 鹰 部 -XXX 2 销 售 计 划 MCU 瑞 鹰 部 -XXX 3 销 售促 进 MCU 瑞 鹰 部 -XXX 4 费 用管控 MCU 瑞 鹰 部 -XXX 5 采 购 技 术 MCU 产 品成本部 -XXX 6 生 产 制造 MCU 乘用 车 二厂 -XXX 2、责任分工及目标分解 1、项目组织结构 销售经营单元的举措 利润 =收入 -成本 -费用 作为一个经营单元，销售 MCU的收入就是对外 销售产品获得的收入，成本就是从生产系统买来的 产品车的价格，销售过程中花费的费用就是他的费 用，三者之间的差额就是 MCU的利润。 销售 MCU的任务是尽可能的获得更多的销售收 入，同时要花费尽可少的成本和费用，从而获得更 多的利润。 举措一、多卖利润高的产品 从以往分析数据得知： 瑞鹰产品四驱车毛利最高，其他车型略低， 单位：万元，台 新车型开发 1、为了开拓新的市场，增加销量，需要开发以下车型： 2.4四驱公务版，针对政府采购； 2.0两驱豪华版， 1.9D两驱都市版，针对不同消费能力的消费市场。 2、 销售公司、产品成本部、产品技术部共同分析新车型的配置、经销价 及对产品线 MCU的利润影响，研讨确定销量结构如下 ： 单位：万元，台 举措二、开发附加值高的新产品 举措三、制定合适的商务政策 返利促销政策： 价格较低，竞争力较强用于冲量的产品，返利政策应适当降低，保持 基本盈利水平。 有技术优势，价格较高，又需要在短时间上量的新产品，可以制定较 高的返利政策。 成熟产品要 保量增收，返利政策要服从产品线的利润目标要求。 定期分析返利和促销政策的有效性，减少无效的投入。 广告补贴 由专人负责审核有效性和合理性，保障广告投入的效益。 业务考核 按 片区细化目标，保障销量实现的基础上，确保返利总额目标 受控。 举措四、合理控制费用 广宣费 ：瑞鹰产品的广宣费在新车型上市推广，销售热季集中投放。可以通过招 议标方式、历史数据比对、同行业水平比对、预算标准对比等方式降低制作成本。 售后服务费 ：售后服务费管理区分正常首保、市场索赔两部分来管理。 在市场索赔方面，重点分析索赔金额高、数量多的部分，分类管理。 规范索赔流程，加强物资管理，减少不必要的索赔与杜绝虚假索赔。 送车费 ：调研目前的物流线路、物流装载基础数据等信息，优化物流模式，在提 高物流配送及时性和准确性同时，降低物流成本。 办公费 ：制定人均办公用品标准，规范办公用品领发；利用运营商话费优惠政策 等方式降低通讯成本；通过招标等方式降低邮寄费用 3元 /件等。 业务招待费 ：通过统一的订餐及酒水购买，规范业务招待管理和招待费用。 制造经营单元的举措 利润 =收入 -成本 -费用 作为一个经营单元，制造 MCU的收入是生产一台 车获得加工费的收入，成本是生产一台车耗费的料 工费的总和，差额就是制造 MCU的利润。 制造 MCU的主要任务是花费尽可少能的成本完成 计划的生产任务。 技术和采购 MCU联合销售和制造单元，寻找举 措达成分解的年度目标。 举措五、修改设计剔除多余功能 修改设计 ,剔除功能过剩的配套件 , 例如 : 通过产品之间的横向对比，发现某些产品的 行李箱成本相较其他产品要高。现场比对后发现该 产品的行李箱设计复杂，而其他产品行李箱设计趋 于空间整体化，部件一体化。 营销人员代表客户确认行李箱多增加的储物功 能没有必要后，可以取消。技术人员通过设计变更 、现场试装验证等流程实现成本合理化。 举措六 、现场工艺降成本 通过分析工艺，降低生产成本。例如：车身非表面部分无 需喷涂中涂漆，车底部分区域不需喷涂车底涂料。变更工艺，优 化化工定额，优化了焊缝密封胶、柴油、洗涤液等用量，降低化 工辅材单台成本。 焊缝密封胶用量偏多 底涂 PVC胶用量优化 底涂清洗取消 举措七、取消多余冲压件、材料替代降低成本 （ 1）例如：通过成本和工艺梳理，发现某个产品比其他同类产品中地板成本 高，通过比对分析得知多了 4个冲压件。然后通过验证、试装等流程，将多余 的冲压件取消，从而优化了成本。 材料替代降低成本 （ 2）例如：技术人员通过收集了解市场信息，发现宝钢的 BLD钢材质量好， 价格便宜。通过验证，将部分件的 SPCEN材质替换为 BLD。另外，通过验证发 现 DC04同样可以替代 SPECN使用，降低白车身成本单台。 现场冲焊工艺降成本 举措八、能耗控制 生产环节降成本 -涂装能耗管控 首先，识别涂装设备基础数据如下： 工序 功率 比例 前 处 理、 电 泳 1825KW 21.10% 中涂、涂胶 1686KW 19.49% 面漆 3482KW 40.25% 车间 公用 1658KW 19.17% 合 计 8561KW 100% 举措八、能耗控制 生产环节降成本 -涂装能耗管控 其次，分析能耗优化空间： 改善措施 现 状 分析 作 业时间 中涂：已 实现 34台 /时 ，最大 值 36台 /时 可提升空 间 5.56% 作 业 准 备时 间 一般 为 1小 时 左右，精准在 10分 钟 内， 按双班 20工作 时 ，占 总 作 业时间 5% 可提升空 间 1.03% 质 量方面 提高面漆一次下 线 合格率 96%提升至 98% 可提升空 间 0.8% 设备 故障率 现 状 8-10时 /月，即 95%（ 24s/天），提 高至 98%（ 9.6s/天） 可提升空 间 3% 工 艺 参数改 善 烘干、 喷 漆、 输调 漆的温度、 时间 、湿 度等工 艺 参数改善， 预计 公用和面漆 环 节 下降 10% 提升空 间 1.65% 合 计 12.04% 举措八、能耗控制 最后，制定具体实施措施： 子 MCU 工作内容 工 艺组 1、根据 实际 运行情况及水性漆、溶 剂 型油漆特点 调 整 喷 漆室、 调 漆 间 温湿度工艺 范 围