“余梦伦班组”经验

附件 2： 不同轨道 相同梦想 弹道有痕 进取无疆 “余梦伦班组”先进管理 经验 “余梦伦班 组” 是中国航天科技集 团公司第一研究院（中国 运载火箭技术研究院）一部十一室所属的弹道、制导与精度分析 工程组，成立于 1966 年。2008 年 12 月，该组被中国国防邮电工 会和中国航天科技集团公司联合授予“ 余梦伦班组” 和“工人先 锋号” ，2009 年 4 月， 该组被中华全国 总工会授予“ 全国工人先 锋号” 。该组 先后荣 获中国航天科技集 团公司“ 六好”班组、航天 金牌班组、中国国防邮电工会“创新示范班组” 、中央企业“红旗 班组标杆” 、国家重点工程建 设青年贡 献奖、全国“ 讲理想、比贡 献” 活 动先 进院士专 家工作站等荣誉称号，2011 年建成中国航 天科技集团公司首个科研类班组示范基地。 “余梦伦班 组” 负责我国大部分运 载火箭及部分 战略导弹的 弹道设计、制导总体设计工作，开创了中国运载火箭弹道设计 事业的先河，先后取得国家级、省部级科技成果 50 余项，为中 国航天事业的发展做出了突出贡献。 “余梦伦班 组” 成立以来共有 45 人在该组 工作过，在他们中 产生了余梦伦、刘宝镛两位中国科学院院士、某武器型号总设 计师王炬、CZ-2C 火箭 总设计师杨建民、某武器型号技术负责 人陈新民等一批中国航天技术领军人物，为中国航天人才培养 做出了突出贡献。 “余梦伦班 组” 继承和 发扬航天精神、 “两弹一星”精神、载人 航天精神，勇挑重担，不辱使命，创造了一个又一个辉煌，形成 了具有航天特色的班组文化，在科学管理、人才培养、技术创新 等方面总结和积累了一系列成功经验和工作方法，创立了“余梦 伦班组目标管理法” 、“余梦伦班组育人法 ”和“余梦伦班组创新法” 。 一、 “余梦伦班组”文化 （一）班组理念：不同轨道 相同梦想 弹道有痕 进取无疆 “余梦伦班 组” 每个成 员都具有鲜明个性， 发展轨迹各不相 同。但不同的背后，是对弹道设计的相同的热爱。班组尊重员工 个性发挥，使每一位员工都沿着最合适的“轨道” 前进。 创新进取是“余梦伦 班组” 持续发展的核心。班 组通过集思 广益，及时制订和实施专业发展规划，促进全组专业技术能力 不断登上新台阶，同时努力实现观念创新、管理创新，在不断进 取中实现班组的持续快速发展。 （二）班组精神：科学 精准 创新 航天事业是高科技行业，一切工程技术都要有据可依、有 理可循，以科学的态度对待每一个参数、每一次任务，尊重客观 规律。 弹道 设 计 的 所 有 参 数 都 关 系 着 航 天 发 射 的 成 败 ，数 据 的 精 准 - 3 - 尤 为 重 要 ，认 真 细 致 、精 细 到 位 ，做 到 设 计 一 丝 不 苟 、分 毫 不 差 。 瞄准世界航天科技前沿，以新观念、新思维、新方法创新工 作，认识、掌握和运用科学规律，积极探求航天科技的未知领域， 增强自主创新能力和核心竞争力。 （三）核心价值观：强国之需 我辈使命 “余梦伦班 组” 始终把国家利益放在首位，志存高远，甘愿奉 献，不断增强神圣的使命感和责任感，以爱国之情、报国之志、 效国之行，共同筑就航天伟业，造福中华民族。 二、 “余梦伦班组”目标管理法 “余梦伦班 组” 创立了独特的 “余梦伦班组目标管理法”，即 “四个一” 目 标管理法：建立一个知 识共享平台、建立一套管理制 度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家。 建立一个知识共享平台 “余梦伦班 组” 不断丰富自己的知 识共享平台，只要 进入这 个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。 “书库” ：班 组收集的 弹道制导书籍、手册种 类齐全。比如总 体设计系列丛书、 航天器轨道动力学与控制系列丛书等与班 组专业有关的资料。在书库建立过程中，注重收集反映国内外 关于火箭弹道设计前沿知识的图书资料，对准世界一流，不断 提升创新能力和设计能力。 “题库” ：班 组经过多年 积淀，编写出“摸根探底三千题”。试 题容纳了数学、理论力学、飞行力学、制导与控制专业的各种重 要概念、基础公式、基本模型，还有运用理论知识解决工程问题 的试题，题型种类多样、题目灵活多变，具有很高的实用价值。 “软 件 库” ：班 组建立了一个 设计软件共同分享的技 术平台。 组内所有员工开发出的软件，都收录进“ 软件库” ，任何人都可以 使用；各套软件的开发者也会定期在组内做技术培训，把自己编 写软件的思路，所用的数学模型、数学算法，以及软件的输入输 出、操作技巧都详细地与大家交流；对于老同志的经典设计软件， 指定专人组织统一的培训，并要求全组进行实战演练，达到推 广应用的目的。 “培 训资 料 库” ：“余梦伦班组”与其它工程 组之间、总体室之 间、设计所之间，通过“ 走出去，请进来 ”的方式，大力推进技术 交流、技术培训工作，并且将每一次培训交流的资料、视频都收 集起来，方便学习。 建立一套管理制度体系 “无以规矩，不成方圆” ，班组成员都遵循一套完 备、规范的 管理体系，目前班组制订了量化考核管理办法、 全员管理各 岗位职责等 12 项规章制度。 量化考核办法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引 入对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等 6 个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更 加公正、公平、客观、准确和全面。为了有效实施量化考核，提 高管理效率，班组开发了“班组信息管理系统” 。依托该系统实现 - 5 - 了组员信息的自动采集和处理，大幅缩短了用于量化考核工作 的时间付出，提升了班组管理效率。同时，系统的应用提高了考 核工作的透明度，提高了管理力度。 班组另一项重要制度是全员管理制度。班组在管理中坚持 全员参与的管理理念，让每个组员都分担管理工作，除正常设 立工程组长、党小组长、工会小组长外，还设立了技术监督员、 技术审理工作组、技术管理员、质量管理员、培训管理员、大安 全专员、宣传管理员、生活服务员等，充分发挥每个组员在管理 方面的专长，既分担了管理压力、提高了管理效率，又锻炼了每 个人的管理能力，形成了“人人有事干，人人都来管，人人都参 与，人人都关心”的良好管理局面。 树立一个永保成功的理念 “余梦伦班 组” 秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无 一失” 的工作信条，树立了永保成功的理念。 为加强质量制度建设，班组定期召开质量总结会，建立质 量记录本，将质量与考核挂钩，促进全组同志增强质量意识，确 保设计质量。严格执行“双岗制” 和“三审制”，确保了设计的正确 性。编写和不断更新各专业的设计要素、 靶场工作日志、 设 计师手册、 设计文件模板、 设计文件规范等，从技术和管理 上促进设计质量的提高。结合型号设计工作与专业发展，积极 开展 QC 小 组活动。在型号 设计工作中，充分发挥老专家和年轻 设计师的积极性，设定项目首席专家和专家，开展重点项目的 复核复算工作。特别是在型号发射过程中，积极开展质量“六个 一” 活 动，确保型号研制质量全程受控。 打造一个和谐小家 把“ 余梦 伦 班组” 打造成温馨和 谐的小家是全体 组员的共同 目标。在几十年的班组建设工作中， “余梦 伦班组” 不断完善和健 全建家工作机制。 在关爱机制建设方面，班组长通过多种形式与员工及时交 流和沟通，同时也鼓励员工之间进行交流，解决日常工作和生 活中的困难，共渡难关。通过各种文体拓展活动的开展，增进了 组内同事间的理解、信任和友谊。多年来，班组坚持在中秋、春 节等传统节日对退休老同志上门慰问。 三、 “余梦伦班组”育人法 “余梦伦班 组” 摸索出了 “三段助推”育人法：第一 阶段加添燃 料，助推起飞；第二阶段导引航向，带领绕飞；第三阶段承担重 任，鼓励领飞。 加添燃料，助推起飞 刚来班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞 需要充足的燃料。班组为新员工准备了丰厚的知识大餐，如“专 业小贴士” 、“设计指 导体系”等，它们就像火箭的燃料，帮助火箭 完成起飞加速。 “设计指导 体系” 是火箭起 飞的主要燃料。 “余梦伦班组”从精 细化设计入手，逐步形成以设计师手册、 靶场日志、 设计模 - 7 - 板、 设计要素为主体的“四位一体” 设计 指导体系。设计指导体 系中设计师手册侧重于明确弹道制导专业设计内容， 靶场日 志侧重于明确靶场操作细则， 设计模版侧重于明确弹道制导 文件编写规范， 设计要素侧重于明确弹道制导专业设计条目的 具体约定。新员工只要用心学习“设计指导体系” ，就能把握各种 设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。 “专业小贴 士” 是火箭起 飞的辅助燃料。 针对弹道设计具有 的多学科交叉的特点， “余梦伦班组” 将运 载火箭总体设计各专业 知识的精华和基础部分提炼出来，形成“ 专业小贴士” ，实现日有 所学的目的。在此基础上，班组结合安全、质量和专业技术发展 等各项工作需要，编写载人登月介绍、 安全小贴士、 质量小 贴士等“专题 小贴士 ”。通过对“小贴士” 日积月累的学习，班组 员工实现了多学科知识的融会贯通。 导引航向，带领绕飞 完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经 验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。 “余梦伦班组” 通过“ 老带 新” 制度、 “专家论坛”等方式， 让老同志的工程经验能 够很好地传承给新员工。 “老 带 新” 体制是 给每一位新 员工都指定一名指 导老师。新 员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老师手 把手地将工作经验传授给徒弟；指导老师还要肩负起指证新员 工工作中过失、校对新员工计算参数正确性的责任。通过严格 的“ 老 带新 ”体制，新 员工能迅速实现由学生向工程 设计师的角 色转变。 “专 家 论坛 ”是老同志 畅谈工程经验和工作体会的培 训交流 平台。 “余梦 伦班组”已经成功邀请几十位航天界一流 专家指导工 作，帮助班组成员充分继承和吸收老一辈专家的宝贵经验。 “专家 论坛” 在形式上不断创新，把学有所得的新员工也请上讲台，和 其他同事一起分享学习中的心得体会，达到共同成长的目的。 承担重任，鼓励领飞 秉承了老同志的工程经验，能力得到较大提升，在技术上 能独挡一面。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为 绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场 发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号 弹道制导方案等，不断在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤 炼自己，逐步成为本专业的专家，技术带头人。 四、 “余梦伦班组”创新法 “余梦伦班 组” 形成了 “三步跨越”创新法：第一步重基 础，倡 导“ 三共享” ；第二步重效率，要求 “四个一” ；第三步重突破，推行 “五 结 合” 。 第一步重基础，倡导“三共享” 处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知 识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。 - 9 - 班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型， 在班组形成了“推公式、 记笔记” 优良作 风，一旦员工有技术突破， 新成果立即成为班组的基础知识，为了普及这些基础知识，班 组提倡“三共享 ”理念。 “三共享” 理念，即推导的数学模型要共享，技 术成果要共享， 设计经验要共享。员工在推导理论公式中的新突破、新收获，要 在班组共享，比如班组的重力异常模型、风补偿模型等创新理 论，都是大家通过推导基础理论创造出来的；员工在技术研究中 取得的新成果，要在班组共享，比如班组取得的小推力弹道设 计方法、直接奔月轨道设计方法等技术创新成果，都在组内完 全公开，成为员工的必修理论知识；员工在弹道设计中取得的经 验，要在班组共享，比如零步长积分法等实践经验，都是全组皆 知的工程经验。 第二步重效率，要求“四个一” 处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新 工具，提高创新工作的效率。 班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一” 的要求， 即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能 用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对 高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。 “四个 一” 归 根结 底是要求 员工要精通各种设计 方法，并且自主开发出 具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工 作效率和创新效率。在“余梦伦班组” 有很多 创新高效工作的实 例。比如，班组开发的“弹道优化软件”，可以完成各种不同构型 的论证工作。不论今后有什么新型火箭，只要改动“弹道优化软 件” 中的 输 入数据，就能 够很快算出这种火箭的运载能力、残骸 落区等重要参数。 第三步重突破，推行“五结合” 处在 高 级 阶 段 的 员 工 ，需 要 天 马 行 空 的 想 象 和 超 越 前 人 的 信 念 ，需 要 将 所 学 、所 思 、所 想 付 诸 实 践 ，不 断 推 陈 出 新 ，需 要 攻 克 科 学 难 关 的 突 破 精 神 。为 了 启 发 创 新 的 灵 感 、激 发 智 慧 的 火 花 ，“余 梦 伦 班 组 ”推 行 “五 结 合 ”，即 “新 老 结 合 、学 研 结 合 、中 外 结 合 、工 程 应 用 与 理 论 研 究 结 合 、预 研 与 技 术 应 用 结 合 ”。 “新老结合 ”即刚进入高 级阶段的员工，与 组内老专家相结 合。新员工思维活跃，熟悉专业学术前沿，