企业年度绩效考核方案.docx

企业年度绩效考核方案 导语：下面是小编收集整理关于企业年度绩效考核方 案两篇范文，欢迎阅读。 企业年度绩效考核方案(一) 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、 能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下 级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工 考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述 及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视 同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠 的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚 心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照公司内部管理条 例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及 内部管理条例中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人， 鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月 2 日前，员工编写当月工作计划，经部门直 接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月 28 日由行政部发放到部门， 由本人填写经部门直接上级审核后于次月 2 日前交至行政 部; 3、工作计划编写分日常工作类 5 项、阶段工作类 5 项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段 性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评 价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计 划完成情况栏内文字说明原因。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分 90 分，日常工作类 5 项每项 8 分占 40 分，阶段工作类 5 项每项 10 分占 50 分，其它类 每项附加分 8 分，意见与建议如被公司采纳，附加分 10 分;其 中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效 考核得分比例分别是 30%、30%、40%。(个人评分突破 90 分 者，个人评分无效，按直接上级评分减 10 计算;职能部门 评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部 和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每 季度填写一份员工考核表和一份员工互评表 ，具体 时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考 评小组填写， 员工互评表由员工以无记名方式填写后投 入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所 占综合绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为 3 个月的平均分，占季 度绩效考核得分的 60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核 得分的 40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优 85 分以上，良 84-80 分，合格 79- 75 分，一般 74-65 分，不合格 64(含)分以下。 (三)季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资 10%的考核风险金; b、员工的第 13 个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位 10%的年岗位工资的四分之一作为 激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金; 考核为合格的只发 a 项和 b 项;考核不合格者无季度绩效考 核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表 现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假 1 天扣 2 分，以此类推。季 度内事假累计 3 天扣绩效工资 1%，累计 5 天扣绩效工资 3%; 2、培训计分：参加培训一次加 1 分，缺勤一次扣 2 分，以此类推。季度内缺勤培训累计 2 次扣绩效工资 1%， 累计 4 次扣绩效工资 3%; 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核 表，每逾期一天扣 1 分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考 评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资 2%，以此类推;其 季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工 资 4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资 2%、记功一次加绩效 工资 4%、记大功一次加绩效工资 6%; (2)季度内警告一次减绩效工资 2%、记过一次减绩效 工资 4%、记大过一次减绩效工资 6%。 企业年度绩效考核方案(二) 为确保公司发展战略 的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办 法。 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原 则; (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之 间的管理关系、责任关系; (四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者 要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效 管理责任; (五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门 绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门; (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应 当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核 者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作， 通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈， 指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不 断提升自身的管理能力; (三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题， 要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 (一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部 门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织， 各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经 济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审 定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公 司年度工作会议上签订。 (二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和 一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能 量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为 核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对 战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的 考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考 核指标体系及评价标准 ，并对该指标体系及评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管 理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部 门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上， 分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报 公司经理办公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权 重分别为 60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指 标权重分别为 50%、50%; 四、组织实施 (一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 (二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和 总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办 法; 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作; 3、对各部门经济指标完成情况进行核定; 4、对员工绩效考核工作提供数据支持。 (三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体 实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善 员工绩效考核体系; 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进 行绩效考核辅导; 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的 绩效考核工作; 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考 核工作; 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 (四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工 作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准; 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工 的绩效考核工作; 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 (五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和 年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展， 一般情况下，分别安排在每年 6 月底和 12 月底。 五、基本程序 (一)起草通知、实施准备 每年 6 月底和 12 月底，由人力资源部制定实施半年 考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结 果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 (二)个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在 全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述 职，个人述职工作仅在年度考核进行。 (三)综合评价 公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资 源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评 价结果作为评选先进的参考。 (四)绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和 年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标 完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出 下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重 要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考 核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权 重为总经理 30%，分管领导 70%。总经理可授权委托分管领 导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价 打分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责 人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评 分权重为总经理 10%，分管领导 20%，部门负责人 70%。总 经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、 分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部 门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分= 4、描述性评语 根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理 人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描 述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩 效优劣点、绩效改进点和期望等。 (五)考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的 考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 (六)考核结果反馈、绩效面谈 1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司 分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向 一般员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者 与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩 效面谈记录。 3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进 步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进 方案。 (七)考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 (八)例外情况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部 门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核; 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在 工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考 核; 3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。 六、考核的等级 根据员工绩效评估得分，考核等级分为 A、B、C、D、E 五个等级。 1、A 级，绩效评估得分为 90 分(含)以上; 2、B 级，绩效评估得分为 80 分(含)以上 90 分以下; 3、C 级，绩效评估得分为 70 分(含)以上 80 分以下; 4、D 级，绩效评估得分为 60 分(含)以上 70 分以下; 5、E 级，绩效评估得分为 60 以下。 七、考核结果的运用 (一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门 的重要依据。 (二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、 教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀 员工的重要依据。 (三)根据公司薪酬管理办法 ，员工连续两年考核 成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为 D 级以上)，可 从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对 应的工资标准内晋升一个工资档次。 (四)根据公司劳动合同管理办法 ，对在公司连续 工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订 无固定期限劳动合同。 (五)根据公司员工奖惩管理办法 ，连续两年考核 被确定