打造价值共创型企业

打造价值共创型企业 作者：文卡特拉马斯瓦米，密歇根大学罗斯商学院 营销学教授 弗朗西斯古伊拉特，Experience Co-Creation Partnership 咨询 公司总裁 摘自：打造价值共创型企业 在 为终 端客 户创 造新的价 值 体 验时 ，公司常常能 够获 得丰厚的利 润 ，这 一点通 过 苹果公司的 产 品就可以得到印 证 。但是，在 创 造 顾 客 价 值 体 验 的 过 程中，公司常常忽略了利益相关方可能切身参与其中共 同 创 造出新的 经济 价 值 ，打造价 值 共 创 型企 业 可以 让 企 业 保持 创 新能 力不断 获 得新的 经济 利益。 自己的产品和服务会给顾客带来怎样的体验，这是几乎所有公司 都关心的一件事。可是，对于公司其他利益相关方的体验，又有多少 公司会真正关心呢？事实上，包括员工、供应商和分销商以及非政府 组织和监管机构在内的这些利益相关方，都会对顾客的体验产生直接 或间接的影响。因此，公司应该将他们的体验纳入产品设计之中，并 让他们参与公司的业务设计与战略制定即实现“价值共创” 。 价值共创模式与传统模式的区别 公司在进行业务设计和战略制定时，价值共创模式与传统模式有 着明显区别， 这表现在三个方面： 价值共创注重为所有利益相关方创造新的体验，能给公司带来长 久的竞争优势。而传统模式完全以公司及其行业的经济收益为着眼点， 公司力争从其行业和价值链中攫取尽可能多的利润，公司的竞争优势 源自内部，容易被模仿。 价值共创的首要任务是做大利润蛋糕，并保持商业生态系统的活 力。然后才是尽可能地扩大自己的利润份额，它努力构想出令所有参 与方都能受益的新型价值链。而在传统模式下，公司无法创建一个令 所有成员共赢的商业生态系统。 在价值共创模式下，战略的形成是一个不断完善的过程。它要求 各利益相关方亲自参与并积极互动，完整的战略形成是公司内部人员 不断进行发现的过程。而在传统模式下，公司从开始确定战略后就不 加改变，但各种变数的存在常常使公司无法实现自己的战略。 价值共创流程型流程设计方法 传统的流程设计以满足一系列既定的顾客需求为目标，注重精简 现有流程，它通过消减流程步骤和交接环节，提高效率、节省时间与 资金。但这 种流程设计方法只照顾到了公司自身及其顾客的利益。忽 略了其他利益相关方的需求。 而价值共创型流程设计法则不同，它旨在满足所有利益相关方的 需求，关注他们的体验和互动方式。公司一般会采取如下四个步骤： 1、确定流程涉及的所有利益相关方：员工、顾客、供应商、分销商、 社区； 2、理解并绘制利益相关方之间的互动图； 3、组织讨论会， 让利益相关方分享体验，并为改善体验出谋划策； 4、为实施新的互动创意而建立平台，并推进利益相关方之间的 对话，以激 发更多创意。 价值共创的四大原则 本文作者在过去 5 年间研究了数十家开展价值共创活动的企业， 总结出对公司来说普遍适用的四条基本原则： 如果利益相关方不能从公司与顾客的价值共创中获益，那么他就 不会全心全意地参与。设想一下，如果你对某件事不感兴趣，怎么可 能兴致勃勃地参与其中呢？激励相关人参与其中的因素不外乎两个： 其一是精神价值，如更高的工作满意度、受到赏识及获得自尊；其二 是经济价值，如提高收入、学习技能或获得发展机遇。而对他们的组 织而言，最大的好处是成本降低、提高生产率、增加利润、减少成本， 总之就是获得经济利益，并且有时候还能创造社会价值。 法国邮政公司就是携手多个利益相关方共创价值的一个典范。由 于受到互联网的冲击，它的主营邮件业务量锐减，公司管理层决定努 力拓展包裹递送和银行业务。但他们面临三大障碍：首先，柜面员工 都加入了工会组织，他们的工作内容有严格的规定，在工作上缺乏动 力；其次，邮 局办理业务的等候时间过长，导致顾客不满；第三，各地 邮局经理处于夹心层，一方面要管理士气低落的职员；另一方面又要 服从地区和全国经理的命令和控制，两头不讨好。 法国邮政公司的领导决定提供一些高水准的服务，并设定了相应 的目标。各地邮局的职员和经理应邀与当地顾客商讨如何达成这些服 务目标。为了赢得柜面员工的支持，公司采取了一项关键措施，即让 他们参与决定自己的工作计划。在各地召开的讨论会上，这三方共同 决定了每个邮局的营业时间和空间布局。 最终，在对邮局进行调整后，顾客的等候时间缩短了 50%。长期 下降的顾客满意度开始止跌回升。参与调整的邮局职员和经理们的工 作满意度也大幅提升。而且，即使在去年的经济衰退中，公司的包裹 递送和银行业务仍然双双取得了增长。 关注所有利益相关方的体验，是共创价值的最佳途径。大多数公 司都将创造经济价值作为重点。而价值共创型公司则明显不同，它的 重点是为顾客、员工、供应商和其他利益相关方提供满意的体验。 改善体验的关键，是让利益相关方在设计相互协作的方式中发挥 核心作用。例如，由于我们的工作体验取决于我们和同事、上司、下属、 人力资源部门、顾客以及供应商之间的互动，只要我们是被动接受公 司设计的工作流程，那么我们就难以获得很愉快的工作体验。但是， 如果公司给予我们重新设计互动方式的自由，我们就能获得更好的体 验。 人们在首次接触价值共创这一理念时常常认为，允许利益相关方 参与共创体验，难免搅乱组织秩序，损害经济利益。然而，事实恰恰相 反。价值共 创并不是人们想做什么就做什么。公司的管理层会设定总 体的战略方向，明确界定价值共创的范围和禁忌。 以 24/7Customer 公司为例。 该公司调整了战略方向，计划从提供 呼叫中心服务和开展成本竞争，转向为欧美客户实施远程的服务流程 再造。由于这项工作比公司以往的工作要复杂，公司需要在印度招聘 受教育程度更高的大学毕业生。考虑到当地人才紧缺，公司决定不仅 仅支付较高的薪酬，还要提神员工的工作体验。它采取的一个办法就 是与招聘员工合作，邀请他们召集朋友，申请到公司一起工作。这项 举措颇受招聘对象欢迎，尤其受年轻女士们的青睐，因为在班加罗尔 这样的大城市，年轻女子常常为上晚班而担心，害怕回家的路上遭抢 或遇袭。此外，公司还给予这些团队一些自行安排工作计划的权利： 如果有成员想休假，只要团队确保有其他人不缺就行了。 最终，公司付出的努力取得了显著成效。与传统方式招聘相比， 合作招聘的做法帮助公司吸引到了理想的大学生，而且基于朋友圈招 募来的员工，其流动率也较低。此外，能 够自行安排工作计划的团队， 其运营效率比公司平均水平高 10%左右，轮 班脱岗的发生率几乎为 零，而在传统团队， 这 一比率一般约为 10%。 利益相关方必须能够直接互动。大多数公司的工作都是按照自上 而下的等级秩序层层下达的。你接到上司的指令后，再下达给下属去 执行。但是在此过程中，许多人之间都缺乏沟通。这对公司而言是很 大损失。大多数商业问题都很复杂，其解决方案亦非显而易见。要解 决问题，公司往往需要召集专业只是不同、视角各异的人员，通过倾 听和观察， 获取第一手资料并共同找出解决之道。当然，要一开始确 定解决问题的必要人选，也并非易事。最好的办法就是邀请所有利益 相关方直接互动，并逐步让其他相关人员参与进来。 西巴克就曾采取过这一策略，当时有许多顾客在星巴克公司的网 站上提出建议，希望公司门店开始供应热三明治等营养食品。对星巴 克来说，它当然要弄清楚顾客们所说的营养食品是指什么，他们愿意 为此支付多高的价格，而生产成本又是多少。为此，公司的产品营销 部门组织顾客、公司内部的营养专家和潜在的供应商在网上展开了讨 论。参与讨论 的经理们担心，如果在店内供应热餐，浓郁的食物气味 可能盖住咖啡的香味，乃至破坏星巴克带给他们的甜美体验。最终， 所以这些问题的解决都需要参与各方的反复磋商。 公司应该提供平台，使利益相关方能够互动和分享他们的体验。 随着互联网和其他信息技术的出现，利益相关方之间的协作已经方便 很多了，成本也大大降低。尽管如此，许多企 业的信息技术系统实际 上并没有帮助人们分享体验，也没有帮助他们了解其他关键利益相关 方的问题和关注重点。 例如，当某个关键零部件短缺可能致使公司无法交付某一产品时， 企业的 ERP 系统往往就会产生警示性的原始数据，提醒人们关注即 将出现的问题。但是，公司通常并未建立起相对应的对话机制，确保 所有可能受到影响的人员及时进行沟通。事实上，所有这些人都需要 意识到零部件短缺的情况，并了解其他相关方关心的问题。这样，他 们才能齐心协力，制定出最优解决方案；比如用高价从其他渠道获取 这种零部件，或者对并不急需该产品的客户延期交货。 星巴克的 My Starbucks Idea 网站就是一个促成此类对话的价值 共创平台。另外还有法国电信集团的 Orange 品牌建立的 IdCIic 内联 网站，它旨在鼓励员工为改善流程、重新设计产品和优化他们的工作 场所建言献策。而且，它不仅仅是一个为公司谏言的渠道，员工们还 可以通过博客推广自己的想法，也可以通过点评他人的想法获得积分 奖励，提高自己的知名度。到 2010 年初， 员工在网