2011年工商管理重点

第一章 企业战略的特征 (1)全局性与复杂性 (2)稳定性与动态性 (3)收益性与风 险性 企业战略层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。 企业战略管理的基本任务实现特定阶段的战略目标，战略管理的最 高任务是实现企业的使命，战略管理具有明显的主体导向特征。 企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分： 企业使命的定位企业生存目的的定位/企业经营哲学的定位/企业形象 的定位 企业的战略目标分为盈利、服务、员工和社会责任 战略目标确定时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩 阵法、决策树法、模拟模型法等。 评价和选择战略方案应遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原 则和综合平衡原则等。 企业战咯实施的步骤：战略变化分析 /战略方案分解与实施/战略实 施的考核与激励。 战略实施模式。 (1)指挥型：战略制定者要向企业高层领导提交企业 战略方案，企业高层领导作出决策，确定战略，强制下层管理人员 执行。2)转化型：转化型模式是从指令型转变来的，重视运用组织结 构、激励手段和控制系统来促进战略实施。(3)合作型：把战略决策 范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性 和创造性。 (4)文化型：把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层 次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 (5)增长型。在 这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。 战略控制的原则：确保目标、适度控制、适时控制、适应性 战略控制的流程：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取 纠偏措施 战略控制的方法：杜邦分析法（基于财务指标战略控制方法） 、平衡 记分卡（财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长） 、利润 计划轮盘（利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘） 企业外部环境分析：宏观环境分析（政治、经济、社会文化和科技） 和行业环境分析 行业生命周期 (1)形成期。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职 能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。(2)成长期。 市场营销和生产管理(提高质量和降低成本)成为关键性职能。(3)成熟 期。产品成本控制和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素。 （4）衰退期 行业竞争结构分析：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、 替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。 战略群体分组分析聚类分析分类分析 企业内部环境主要包括：企业结构、企业文化、企业资源等。 企业的核心竞争力：关系竞争力、资源竞争力能力竞争力 核心竞争力的评价标准：占用性、持久性、转移性和复制性。 企业价值链由主体活动和辅助活动构成， 价值链分析：单项能力分析、综合能力分析。 企业综合分析常用 swot 分析法：评估企业的优势(strength)和劣势 (weakness)及外部环境的机会(opportunity)和威胁 (threat)的分析方法。 企业基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中战略。 成本领先战略的适用范围 (1)该战略适用于大批量生产的企业，产量 要达到经济规模，才会有较低的成本。(2)企业有较高的市场占有率， 严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。 (3)企业 有能力使用先进的生产设备。先进的设备提高生产效率，使产品成 本进一步降低。(4)企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降 低成本。 实施成本领先战略的途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、 经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系。 差异化战略的适用范围：企业要有很强的研究开发能力、产品或服 务上要具有领先的声望、很强的市场营销能力 实施差异化战略的途径：通过产品质量、产品的可靠性、产品创新、 产品特性、产品名称、不同的服务 集中战略企业 (1)在行业中有特殊需求的顾客存在 (2)没有其他竞争 对手 (3)企业经营实力较弱， (4)企业的目标市场在市场容 量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 企业实现集中战略的途径有：选择产品系列、细分市场选择重点客 户、市场细分选择重点地区、发挥优势集中 企业成长战略，也称扩张战略包括密集型成长战略、多元化战略、 一体化战略和战略联盟四种。 密集型成长战略主要有：市场渗透、市场开发和新产品开发三种战 略形式。 市场渗透战略：企业的产品或服务在当前的市场中未达到饱和时 现有消费者对产品的使用率还可显著提高时在整个行业的销售 额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势企业在进行产品 营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关 度能够保证市场渗透战略的有效性；企业通过市场渗透战略带来 市场份额的增加 实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数、增加 现有产品使用者的使用量、增加产品的新用途、增加现有产品的特 性 市场开发战略空间上存在着未开发或未饱和的市场区域； 企业 可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；企业拥有 扩大经营所需的资金、人力和物质资源；企业存在过剩生产能力 企业的主营业务是全球化惠及的行业。 市场开发战略的基本途径主要有：在当地发掘潜在顾客、在当地开 辟新的营销渠道、开拓区域外部或国外市场等。 新产品开发战略企业拥有很高的市场信誉度企业参与竞争的行 业属于迅速发展的高新技术行业，企业所处的行业高速增长， 企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比， 企业具备很高的研究和开发能力， 拥有完善的新产品销售系统。 实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。 企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业 逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相 邻行业；企业具有进入新行业所需的资金和人才；企业有机会 收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多样化经营的方法也 有很多 现金充裕，但发展机会小的企业， 受季节性和周期性 2 销售影响很大的企业 债务很重的企业寻求获得一个没有债务的企 业，4 购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的赢利水平能达 到或超过计划赢利最低标准。 横向一体化战略通常并购包括：吸收合并、新设合并和收购 战略联盟可以分为：股权式战略联盟（合资企业和相互持股）和契 约式战略联盟（(1)技术开发与研究联盟 2)产品联盟 3)营销联盟 4)产 业协凋联盟） 。 企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施 战略 紧缩战略主类型：转向战略、放弃战略、清算战略 企业经营决策的要素：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条 件/决策结果 企业经营决策的流程包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、 选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。 不确定型决策原则；乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、 等概率原则 第二章 公司制企业道德风险产生的原因一是，尽管委托人和代理者在签订 合约之前对相关合约的信息是了解的，但是对合约签订后将发生情 况的预见是不完全的。在不完全信息条件下，风险分担的不对称性 就可能产生道德风险。二是，尽管委托人可以通过与代理人签订合 约来约束代理人的道德风险，但合约的谈判、合约的签订和合约的 履行都要花费成本。 现代公司的治理机制包括一是公司的内部治理机制；二是公司的外 部治理机制。 公司治理固有矛盾：谁在公司的决策中收益；谁应该从公司的 决策中收益。 公司治理的核心：是合理地分配公司的剩余控制权，即分配合约中 没有规定的那部分控制权，这是调解公司各方利益冲突的关键。 公司的治理可内容：如何配置和行使公司的控制权；如何评价 和监督董事会、经理层和员工；如何设计和实施公司的激励机制。 公司的内部治理机制：股东对董事会的控制和监督机制、股东对经 理阶层的激励和监督机制、独立董事制度及其实施 公司的外部治理机制：产品市场的竞争、资本市场的竞争经理市场 的竞争、政府法规和社会伦理的约束 股权的主要权限有：对股票或其他股份凭证的所有权和处分权， 包括馈赠、转让、抵押等；对公司决策的参与权，即股东可以出 席股东会议并对有关决议进行表决，可以通过选举董事会间接参与 公司管理；对公司收益参与分配的权利，包括获得股息和红利的 权利，以及在公司清算后分得剩余财产的权利等。 法人财产特点：公司法人财产从归属意义上讲，是属于出资者(股 东)的。公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限。 旦资金注人公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一 部分财产，正常情况下也不得从企业中抽回，只能依法转让其所持 的股份。 公司财产权能的两次分离 ()原始所有权与法人产权的分离。2)法人 产权与经营权的分离。 公司经营者及其特征：经营者的岗位职业化趋势经营者具有比 较高深的企业经营管理素养经营者必须具备较强的协调沟通能力 公司中经营者的产生基于有偿雇佣经营者的权力受董事会委托 范围的限制，凡是超越该范围的决策和公司章程规定的董事会职权 所辖事宜，都须报董事会决定。 经营者对现代企业的作用： (1)经营者人力资本有利于企业获得关键 性资源， (2)经营者人力资本有利于企业技术创新能力的增强 (3)经 营者良好的人力资本有利于企业团队合作能力的培养。4)经营者良好 的人力资本有利于完善公司管理制度。 经营者的素质要求：精湛的业务能力。优秀的个性品质、健康的职 业心态。 经营者激励与约束机制有：报酬激励（年薪制、薪金与奖金相结合、 股票奖励、股票期权） 、声誉激励和市场竞争机制三个方面。 市场竞争机制包括：企业家市场、资本市场和产品市场 所有者与经营者的关系主要表现在两个方面： 1所有者与经营者 之间的委托代理关系 2股东大会、董事会、监事会和经营人员之间 的相互制衡关系（ 股东作为所有者掌握着最终的控制权董事会作为公司最主要的 代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权力和任命、指挥 经营人员的全权，但董事会必须对股东负责。经营人员受聘于董 事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务， 发起人：是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。 除发起人外，任何在公司设立时或公司成立后认购或受让公司出资 或股份的人，都可以成为公司股东。 自然人，包括中国公民和具有外国国籍的人，可以通过出资组建公 司或继受取得出资、股份而成为有限责任公司、股份有限公司的股 东。 法人也可以通过出资设立公司或继受取得其他公司的出资、股份而 成为公司股东。 股东的法律地位： 1股东是公司的出资人 2股东是公司经营的最 大受益人和风险承担者 3股东享有股东权 4股东承担有限责任 5股东平等 股东的权利： (1)股东会的出席权、表决权。 (2)临时股东大会召开 的提议权和提案权。 (3)董事、监事的选举权、被选举权。 (4)公司 资料的查阅权。 (5)公司股利的分配权。 (6)公司剩余财产的分配权。 7)出资、股份的转让权。 (8)其他股东转让出资的优先购买权。9)公 司新增资本的优先认购权。10)股东诉讼权。 股东的义务： 1缴纳出资义务 2以出资额为限对公司承担责 任遵守公司章程 4忠诚义务 有限责任公司的股东会依法享有下列职权：1、决定公司的经营方针 和投资计划；2、选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定 有关董事、监事的报酬事项；3 审议批准董事会的报告；4 审议批准 监事会或者监事的报告；5 议批准公司的年度财务预算方案、决算方 案；6 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；7 对公司增加 或者减少注册资本作出决议；8 对公司发行债券作出决议；9 对公司 合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；10 修改公司 章程 11 公司程规定的其他职权。 3 首次股东会会议的议程主要有讨论并通过公司章程；选举公司 董事会成员；选举公司监事会成员或监事。 临时会议：代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事、 监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召 开临时会议。 有限责任公司股东会决议分为两种：一种是普通决议，另一种是特 别决议。 普通决议：是指股东会就公司一般事项所作的决议。一般情况下， 普通决议的形成，只需经代表二分之一以上表决权的股东通过； 别决议：是指股东会就公司重要事项所作的决议，通常需要以绝对 多数表决权通过。股东会会议作出修改章程、增加或者减少注册资 本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议， 必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 三、股份有限公司的股东大会 临时股东大会。有下列情形之一的，应当在两个月内召开临时股东 大会：其一，董事人数不足法律规定人数的三分之二时；二，公司 未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时；三，单独或者合计持有 公司 10以上股份的股东请求时；四，董事会认为必要时；五，监 事会提议召开时；六，公司章程规定的其他情形。 股东大会会议的召集和主持。第一，股东大会会议由董事会召集， 董事长主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长 主持；副董事长不能履行职务的或者不履行职务的，由半数以上董 事共同推举一名董事主持。第二，董事会不能履行或者不履行召集 股东大会会议职责的，监事会应当及时召集和主持；监事会不召集 和主持的，连续 90 日以上单独或者合计持有公司 10以上股份的股 东可以自行召开和主持。 临时提案的提出。单独或者合计持有公司 3以上股份的股东，可以 在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会。 股东大会会议的决议方式： (1)股东行使表决权的依据 (2)普通决议 与特别决议的表决方式。 (3)累积投票制。 (一) 董事会的地位 董事会的性质 (1)代表股东对公司进行管理的机构。 (2)公司的执行 机构。 (3)公司的经营决策机构。 (4)公司法人的对外代表机构。 5) 公司的法定常设机构。 我国公司法对股份有限公司董事会定期会议的召开期限作了规 定，即每年度至少召开两次。 临时会议是介于定期会议之间的特别会议。我国公司法对于股 份有限公司董事会临时会议作了规定，明确了“代表十分之一以上 表决权的股东、三分之一以上董事或者监事，可以提议召开董事会 临时会议。董事长应当自接到提议后 10 日内，召集和主持董事会会 议” 。 根据我国公司法的规定，董事会会议由董事长召集和主持；董 事长不能履行职务或不履行职务时，由副董事长召集和主持；副董 事长不能履行职务或不履行职务时，由半数以上董事共同推举一名 董事召集和主持。召集董事会会议应当于会议召开 10 日前通知全体 董事。召开临时董事会会议时，可以由公司另行规定董事会的通知 方式和通知时限。 董事会决议的表决实行两个原则：“一人票” 、 多数通过 我国公司法列举规定了董事会的以下职权： (1)董事会作为股东 会的常设机关，是股东会的合法召集人。(2)作为股东会的受托机构， 执行股东会的决议。 (3)决定公司的经营要务。4)为股东会准备财务预算方案、决算方案。 (5)为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案。6) 为股东会准备增 资或减资方案以及发行公司债券的方案。7)制订公司合并、分立、解 散的方案。 (8)决定公司内部管理机构的设置。 (9)聘任或者解聘公 司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项。10 制定公司的 基本管理制度。 根据我国公司法的规定，有限责任公司董事的任职资格与股份 有限责任公司董事，以及公司制企业监事、高级管理人员的任职资 格相同，对于有下列情形之的，不得担任公司的董事、监事和高 级管理人员：无民事行为能力或者限制民事行为能力；因贪污、 贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判 处刑罚，执行期满未逾 5 年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期 满未逾 5 年；担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理， 对该公司、企业破产负有个人责任的，白该公司、企业破产清算完 结之日起未逾 3 年；担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公 司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊 销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数额较大的债务到期未清 偿。 董事对公司业务具有决策权、管理权， 有限责任公司董事会下列职权：1 召集股东会会议，并向股东会报告 工作； 2 执行股东会的决议 3 决定公司的经营计划和投资方案；4 制订公司 的年度财务预算方案、决算方案；5 制订公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；6 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方 案；7 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；8 决定 公司内部管理机构的设置；9 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事 项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人 及其报酬事项；10 制订公司的基本管理制度；11 公司章程规定的其 他职权。 董事会的议事规则 1 董事会会议由董事长召集和主持；2 董事长不 能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持；3 副董事长 不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董 事召集和主持。 董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。 其中，控制是第一性的，合作是第二性的。 经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职 权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组 织实施公司年度经营和投资方案拟订公司管理机构设置方案拟 订公司的基本管理制度制定公司的具体规章；提请聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或 者解聘以外的管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。此 外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构， 为便于其了解情况，汇报工作， 公司法还规定了经理有权列席董 事会会议。 经理对公司所负的义务谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。 4 我国公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解 聘。 经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国 有独资公司来说，经理是必须设置的职务。 我国公司法要求，股份有限公司和有条件的有限责任公司设立 监事会机构。 监事会的监督职能一，监事会是公司内部的专职监督机构。二，监 事会的基本职能是监督公司的切经营活动，以董事会和总经理为 主要监督对象。三，监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职 能，监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有 事后监督，而且要有事前和事中监督。 监事会对经营管理的业务监督包括：一是通知经营管理机构停止其 违法行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章 程以及营业范围时，监事有权通知他们停止其行为。二是随时调查 公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况。 三是审核董事会编制的提供给股东会大会的各种报表，并把审核意 见向股东大会报告。四是当监事会认为有必要时，般是在公司出 现重大问题的情况下提议召开股东大会。 、有限责任公司的监督机构监事会的组成我国公司法规定，有 限责任公司设监事会，其成员不得少于 3 人。股东人数较少或者规 模较小的有限责任公司，可以设 1-2 名监事，不设监事会。监事会应 当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例 不得低于三分之，具体比例由公司章程规定。 监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者 其他形式民主选举产生。 股份有限公司的监督机构监事会的组成监事会是股份有限公司依据 法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是 公司法明确规定的公司的必设机关。股份有限公司设立监事会， 其成员不得少于 3 人。监事会的成员组成，因监事会代表全体股东 对公司的经营管理进行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当 比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事。我国 公司法规定，监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工 代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章 程规定。 国有独资公司的监督机构我国公司法规定，国有独资公司的监 事会成员不得少于 5 人，监事会成员包括国有资产监督管理机构派 出的专职监事和职工代表出任的监事。监事会设监事会主席。监事 会主席由国有资产监督管理机构从成员中指定。 监事会主席履行以下职责：召集、主持监事会会议；负责监事 会的日常工作；审定、签署监事会的报告和其他重要文件；应 当由监事会主席履行的其他职责。 国有独资公司的监事会职权主要包括： 市场营销的功能 1)交换功能 2)物流功能。3)产品分类功能 4)融资功 能 5)信息功能。6)承担风险功能 第三章 市场营销对企业的作用有： 1)指导企业决策。 2)开拓市场。3)满足 消费者需要。 市场营销管理环节： (1)发现和分析市场机会。 (2)选择目标市场。 (3)制定营销战略。 (4)实施与控制营销战略。 市场营销的任务也 (1)负需求，进行转变性市场营销。 (2)无需求， 进行刺激性市场营销。 (3)潜在需求，进行开发性市场营销。 (4)下 降需求，进行整合性市场营销。5)不规则需求，进行同步性市场营销。 (6)充分需求，进行维持性市场营销。7)过度需求，进行多向性市场 营销。8)无益或有害需求，进行逆向性市场营销。 市场营销的微观环境：1)企业 2)营销中介（供应商商人中间商 代理中间商辅助商）3)顾客（消费者市场 生产者市场中间 商市场政府市场国际市场） (4)竞争者一般竞争者 行业竞争 者：指提供相同或相似产品的竞争者。产品竞争者品牌竞争者） (5)公众（ 般公众、金融公众、媒体公众、政府公众、民间公众、 地方公众、内部公众 市场营销的宏观环境 (1)人口环境。 (2)经济环境 (3)自然环境。4)科 学技术环境。 (5)政治法律环境。 (6)社会文化环境。 经营目标市场有五种模式： (1)市场集中化模式，即企业只选取一个 细分市场，只生产一类产品，供应单一的顾客群体。规模较小的企 业通常采用这种模式。 (2)产品专业化模式，即企业只生产一种产品， 向所有的顾客销售这种产品。这样可以在生产和技术上形成优势， 但如果出现新技术或替代产品，企业会面临不利状况。3)市场专业化 模式，即企业专门经营某一客户群体所需要的各种产品；由于产品 类型较多，这样能有效地分散经营风险，但如果这类顾客的整体需 求下降，企业效益会受到影响。 (4)选择专业化模式，即企业有选择 地进入几个不同的、相互联系较少的细分市场，为不同的顾客群体 提供不同性能的同类产品。 (5)市场全面化模式，即企业全方位地进 入各个细分市场，为所有顾客提供他们所需的性能不同的系列产品。 这是实力雄厚的大企业运用的模式。 企业在确定目标市场时，会相应地采取不同类型的营销策略： (1)无 差异性营销策略，即企业认为消费者的某种需求基本上是一样的。2) 差异性营销策略，即企业把整体市场划分为若干个细分市场，然后 选择几个细分市场作为目标市场，并为各目标市场制定特别的营销 组合策略。 (3)集中性营销策略，即企业不把目标放在整体市场上， 而是选择一个或几个细分市场作为营销目标，然后集中企业的优势 进行生产和营销，充分满足特定消费者的需要，加强市场占有率。 市场定位的策略可分为以下三种：)避强定位策略。 2)迎头定位策略。 3)重新定位策略。 产品具有五个层次 1)核心层 2)形式层 3)期望层 4)延伸层 5)潜在层 企业在进行产品组合优化时，可以采取以下策略： 1)扩大产品组合 (2)缩减产品组合 (3)延伸产品线 在产品生命周期的不同时期，需采取不同的营销策略： (1)引入期的营销策略。快速撇脂策略：即以高价格、高促销费用 推出新产品；缓慢撇脂策略：快速渗透策略：即以低价格、高 促销费用推出新产品； 缓慢渗透策略 (2)成长期的营销策略。改善产品品质；寻找新的细分市场； 改变广告宣传重点；适时降价。 (3)成熟期的营销策略。调整市场调整产品 调整营销组 4)衰退期的营销策略：维持策略集中策略 收缩策略放弃策略 定价目标分为： (1)利润目标 (2)销售额目标 (3)市场占有率目标， 5 (4)价格竞争目标， (5)价格稳定目标 需求导向定价法包括认知价值定价法需求差异定价法。 竞争导向定价法随行就市定价法差别竞争定价法密封投标定 价法 定价方法包括： (1)心理定价策略 (2)折扣定价策略 (3)地区定价策 略 4)促销定价策略， (5)新产品定价策略。 （撇脂定价：渗透定 价适中定价） 渠道策略： (1)垂直分销系统 (2)水平分销系统 (3)多渠道分销系统 影响渠道设计的主要因素有：企业特性、顾客特性、产品特性、中 间商特性、竞争特性和环境特性。 设计有效的渠道系统，需要经过以下步骤： (1)明确渠道目标。 (2) 确定交替方案。3)评估渠道方案。 促销组合： (1)人员推销 2)广告 (3)营业推广 (4)公共关系。 企业促销主要采用两种策略： 1推动策略（示范推销法走访 销售法网点销售法服务销售法）2拉动策略（会议促销法 广告促销法代销、试销法信誉销售法） 品牌：六层意义 1 属性利益价值文化个性使用者 品牌特征： 1)识别性 (2)象征性 3)排他性 4)风险性 5)工具性 6)价值 性 品牌对于企业的作用 1)存储功能 2)维权功能 3)增值功能 4)形象塑造 功能 5)降低成本功能 品牌对于消费者的作用 1)识别功能 (2)导购功能 3)降低购买风险功能 4)契约功能。5)个性展现功能 名牌效应： (1)聚合效应 2)磁场效应 3)衍生效应 4)内敛效应 5)宣传 效应 6)带动效应。 (7)稳定效应 品牌战略的内容 (1)品牌化决策 2)品牌模式选择 (3)品牌识别界定 4) 品牌延伸规划。 (5)品牌管理规划 6)品牌远景设立 品牌战略的优势： 1)使企业明确竞争的焦点 2)使创新更加具有价值) 营销宣传更加有效 品牌名称创意必须遵循以下原则： (1)易记性 2)易懂性 3)相关性 4) 个性化 5)适应性。6)合法性 #(二)打造品牌的方法 打造品牌的方法 1)扩展法 2)收缩法 3)公关法 4)广告法 5)词汇法 6)信 誉法 7)质量法。8)类目法 9)命名法 10)通用法 11)自名法 12)副品牌法 13)同族法4)外形法。15)颜色法 16)连贯法 17)变化法 18)单一法 品牌战略有类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌 战略。 单一品牌战略包括三种类型： 产品线单品牌战略跨产品线单 一品牌战略伞形品牌战略 单一品牌战略的优势是：可以集中力量塑造一个品牌形象。有 助于节约品牌设计、品牌推广等费用，从而减少企业开支。有助 于降低导人一个新产品的成本和风险。有助于企业聚集优势资源， 集中力量建设某一品牌。能集中体现企业的意志，避免消费者在 认识上发生混淆。 企业实施单一品牌战略需要具备的条件是：不同产品具有相似性 或相连性。 产品的质量水平要大致相同。产品的目标客 户群应大致相同。 多品牌战略主要有以下五个优点： 1)符合产业发展的规律 2)具有较 强的灵活性。 (3)能充分适应市场的差异性 (4)能提高市场占有率 (5)可 以分散风险 多品牌战略主要有以下四个缺点： 1)容易增加品 牌营销成本费用。 (2)容易造成企业的人力资源、原有品牌资源和资 金等方面的浪费。 (3)容易相互分流客户，造成内部多品牌的“相克” 。 (4)增加品牌管理的复杂度。 品牌保护 1)法律保护 (2)政策支持 3)企业维护 二)品牌完善 1质量管理 2品牌 ci 导人 ci 的主要内容是： (1)mi 理念识别(mind ldentity，企业思想系统) (2)vi 视觉识别 (visual ldentity，品牌视觉系统) (3)bi 行为识别 (behavi。rlden“ty，行为规范系统) 品牌管理 (1)品牌经理制 (2)品牌管理委员会 5品牌创新(1)技术创新 (2)管理创新 (3)文化创新 品牌拓展：(一)品牌延伸二)差异化竞争 (三) 磁场效应和光环效应四) 导入新产品 (五)决胜未来 1)成功品牌是企业的重要资产 2)品牌竞争是国家实力 的竞争。 ） 第四章广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。 技术能力包括：人的能力和生产设备、面积的能力。 管理能力包括：管理人员的管理经验成熟程度、应用管理理论与方 法的水平等。 狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况 等能力。 生产能力的种类 1设计生产能力查定生产能力 3计划生产能力 三)影响企业生产能力的因素 1固定资产的数量 2固定资产的工作 时间 3固定资产的生产效率 产品产值指标 1)工业总产值。是指以货币表现的工业企业在报告期 内生产的工业产品总量。 (2)工业商品产值。是工业企业在 定时期 内生产的预定发到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的 货币收入。3)工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现 的工业生产活动的最终成果。 编制生产计划的主要步骤： 1调查研究 2统筹安排，初步提出生 产计划指标 3综合平衡，编制计划草案 4生产计划大纲定稿与报 批 大量大批生产企业 1)各期产量年均分配法。2)各期产量均匀增长分 配法。3)各期产量抛物线形增长分配法。 成批生产企业 1)将产量较大的产品，用“细水长流 ”的方式大致均 匀地分配到各季、月生产。 (2)产量较少的产品，用集中生产方式参 照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况， 安排当月的生产。3)安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替。 4)精 密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好搭配，以充分利 用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。 单件小批生产企业安排进度时应注意到： (1)优先安排延期罚款多的 订单； (2)优先安排国家重点项目的订货； 3)优先安排生产周期长、 工序多的订货； 4)优先安排原材料价值和产值高的订货 5)优先安排 交货期紧的订货。 生产作业计划内容： 1)编制企业各个层次的作业计划。 2)编制生产 准备计划。3)计算负荷率，进行生产任务和生产能力 (设备、生产面 积等)之间的细致平衡。 (4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。 6 生产作业计划与生产计划比较具有以下特点： (1)计划期短。生产计 划的计划期常常表现为季、月，而生产作业计划详细规定月、旬、 日和小时的工作任务。 (2)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划，而生产作业计划则 把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。3)计划单位小。生产计 划一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细规定各 零部件，甚至工序的进度安排。 编制生产作业计划的要求有以下几方面： 1)要使生产计划规定的该 时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。2)要 使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密 衔接。3)要使生产单位的生产任务与生产能力相适应，并能充分利用 企业现有生产能力。4)要使各项生产前的准备工作有切实保证。 5)要 有利于缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本，建立正常的 生产和工作秩序，实现均衡生产。 安排车间生产任务的方法主要有：在制品定额法、提前期法、生产 周期法。 生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。 生产控制程序：一)确定控制的标准 1类比法 2分解法 3定额法 4标准化法 二)根据标准检验实际执行情况三 )控制决策 1分析原 因 2拟定措施 3效果预期分析四)实施执行 广义上生产作业控制通常包括：生产进度控制、在制品控制、库存 控制、生产调度等。 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和 出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。 生产进度控制的内容生产控制的核心在于进度管理。基本内容主要 包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。基本过程主 要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。 所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和 车间在制品。 在制品控制工作内容 1)合理确定在制品管理任务和组织分工。 (2)认 真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作。 (3 建立、健全在制品的收、发与领用制度。4)合理存放和妥善保管在制 品。 不同的生产类型制定在制品定额的方法也不一样。具体有以下几种 情况： 1大量流水线生产条件下在制品定额的制定 2.成批生产条 件下在制品定额的制定 库存的合理控制 1. 库存管理成本 2. 库存降低措施 3. 库存控制基本 方法（定量控制法、定期控制法、abc 分类法） 生产调度的主要内容 1）检查督促各部门做好相关工作准备 2）检查 督促原材料等准备工作 (3)检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半 成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题， 并积极采取措施加以解决。4)对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情 况的统计资料和其他生产信息(如由于各种原因造成的工时损失记录、 机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等)进行分析研究。 生产调度工作的基本要求 (1)生产调度工作必须以生产进度计划为依 据，这是生产调度工作的基本原则。2)生产调度工作必须高度集中和 统。3)生产调度工作要以预防为主。)生产调度工作要从实际出发， 贯彻群众路线。 一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度。即厂部以主管生产 的厂长为首，设总调度室(或生产科内设调度组 )执行调度业务；车间 在车间主任领导下设调度组(或调度员)；工段(班组) 设调度员，也可 由工段长(班组长)兼任；在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也 要建立专业性质的调度组织。中小型企业一般则只设厂部、车间 调度制度方法：1 调度工作制度（值班制度、调度会议制度、现场调 度制度、调度报告制度等。 ）2实行值班制度 3调度会议制度 4健全现场调度制度 5 坚持班前班后小组会制度 mrp、mrp 和 erp 物料需求计划(mrp)基本原理 1)遵循以最终产品的生产计划导出所需 相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量和需求时间。2)根据各 相关物料的需求时间和生产(订货)周期确定该物料开始生产(订货) 时 间。 物料需求计划(mrp)的主要依据是：主生产计划、物料清单和库存处 理信息。 制造资源计划(mrp )的结构：计划和控制的流程系统、基础数据系 统、财务系统。 结构的特点是： 1)计划的一贯性和可行性 2)数据的共享性 3)动态的 应变性 4)模拟的预见性 5)物流和资金流的统性 制造资源计划(mrp )的应用阶段：一阶段，前期工程。二阶段，决 策工作。三阶段，实施。 mrp基本局限于企业内部资源的配置和管理，而 erp 扩展到企业外 部。mrp主要应用于生产企业的管理，erp 不仅应用于生产企业， 也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。mrp 是 erp 的核心， 而 mrp是 erp 的重要组成部分，这种关系必须明确，是逐步展开 的，erp 还在继续发展提升。 erp 主要包括： (1)生产控制模块是 erp 的核心模块 2)物流管理模块 是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、 采购管理三个部分 3)财务管理模块是信息的归纳者 4)人力资源管理 模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工 资管理、差旅核算等 实施 erp 是四个阶段： 1)前期工作阶段 2)实施准备阶段 3)试验 运行及实用化阶段。4)更新和升级阶段。 企业应用 erp 应注意以下几点： 1 一定要结合企业实际，因地制宜， 按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条 2，绝不可超越企业客 观现实，做力不从心的工作，要逐步在人力、物力、财力上创造条 件，只有这样才能扎扎实实地把 erp 推行好。 3 推行 erp 是一个全过 程培训过程、全员培训过程，只有这样才能使 erp 推行得彻底，领 导要进行培训、供应链各方要培训、员工要培训，形成系统培训局 面。 丰田式生产管理概述最基本的理念就是从(顾客的 )需求出发，杜绝浪 费任何一点材判、人力、时间、空间、能量和运输等资源。 具体的思想和手段包括： “准时化(jit)”和“ 自动化(jidoka)”是贯 串丰田生产方式的两大支柱。 看板管理：是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。 看板方式作为一种进行生产管理的方式，也可以说是 jit 生产方式最 显著的特点。 看板的功能 1)生产以及运送的工作指令。2)防止过量生产和过量运 7 送。3)进行“目视管理”的工具。4)改善的工具。 看板的使用规则 1)不合格不交后工序 2)后工序来取件 3)只生产后 道工序领取的工件数量 4)均衡化生产 5)利用减少看板数量来提高管 理水平 第五章物流定义如下：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根 据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、 信息处理等基本功能实施有机结合。 企业物流活动或者说物流的功能，一般认为有运输、仓储、装卸搬 运、包装、流通加工、物流信息和配送等内容。 仓库应具有以下的功能：)储存和保管的功能； 2)调节供需的功能 3) 调节货物运输能力的功能； 4)配送和流通加工的功能。 企业物流的分类 1按企业性质不同分类 1)生产企业物流 2)流通企 业物流批发企业的物流。零售企业的物流。仓储企业的物流。 配送中心的物流。“第三方物流”企业的物流。 按照物流活动的主体分类物流可分为企业自营物流、专业子公司物 流和第三方物流。 企业物流的作业目标 1快速反应 2最小变异 3最低库存 4物 流质量 5整合运输与配送 6产品生命周期不同阶段的物流目标 企业采购管理的特征 1)企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。 (2)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。3) 企业采购 管理是一种经济活动。 企业采购的功能 1企业采购的生产成本控制功能 2企业采购的生 产供应控制功能 3企业采购的产品质量控制功能 4企业采购的促 进产品开发功能 企业采购管理的目标 (1)确保生产经营的物资需要。 2)降低存货投资 和存货损失。3)保证并提高采购物品的质量。 4)发现和发展有竞争力 的供应商。5)改善企业内部与外部的工作关系。 6)有效降低采购成本。 企业采购管理的原则：适当的数量、品质。时间、价格、地点。 企业采购管理的业务流程 1提出采购申请 2选择拱应商 3进行 采购谈判 4签发采购订单 5跟踪订单 6物料验收 7付款及评 价 企业供应物流基本流程 1)取得资源 2)组织到厂物流 3)组织厂内物流 企业生产物流管理的目标效率性、经济性目标、适应性日标 生产物流有三个主要环节：原材料的储存、生产转换过程和产成品 的储存。 企业生产物流的流程 1投入 2转换 3产出 企业生产物流可依据：一)生产专业化的程度 1)大量生产 2)单件生产 3) 二)工艺过程的特点可分为：连续型、离散型两种类型。 三)物料流经的区域：工厂间物流和工序间物流。 企业生产物流的方式 1项目型生产过程及其生产物流特征：物料凝固。物料投入大 一次性生产。生产的适应性强 特征物料采购量大，供应商多变，外部物流较难控制。生产过 程原材料、在制品占用的物流量大。物流在加工场地的方向不确 定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律。物料需求 与具体产品存在一对应的相关需求。 精益生产模式下的企业生产物流管理有两种模式：推进式和拉动式。 推进式模式下，企业生产物流管理的特点体现为以下几个方面在 管理手段上，大量运用计算机系统。在生产物流的组织上，以物 料为中心，强调严格执行计划，维持一定的在制品库存。在生产 物流计划编制和控制上，围绕物料转化组织制造资源。 拉动式模式下，生产物流管理的特点体现为以下几个方面：以最 终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各生产环节对生产物料的 需求。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零 部件立即可以进入下一道工序在生产的组织：，计算机与看板 结合，由看板传递后道工序对前道工序的需求信息。将生产中的 一切库存视为“浪费” 。 企业仓储管理具有以下的功能： 1供需调节功能 2价格调节功能 3调节货物运输能力的功能 4配送和流通加工的功能 企业仓储管理的主要内容：是对仓库和仓库中储存的物资进行管理。 企业仓储管理的手段，包括以下几个方面： (1)仓库的选址与建筑问 题 2)仓库的机械作业的选择与配置问题 3)仓库的业务管理问题 4)仓 库的库存管理问题。 企业仓储管理的主要任务 1)仓储设施规划和利用。 2)保管仓储物资。 3)合理储备材料。4)降低物料成本。5)重视员工培训，提高员工业务 水平。6)确保仓储物资的安全。 企业仓储管理的主要业务：入库业务、保管业务、出库业务等内容。 企业仓储管理业务作业全过程所包括的内容有：商品验收入库作业、 商品保管作业、商品盘点作业、账务处理、安全维护、商品出库作 业、资料保管等。 货物保管的主要原则是：质量第原则、科学合理原则、效率原则、 预防为主原则。 在设施出库业务时，一般的程序包括以下主要步骤： (1)审核仓单 2) 核对登账 3)配货备货)复核查对)点付交接 6)填单销账 企业库存 1按经济用途分类：商品库存、制造业库存和其他库存。 2按生产过程中的不同阶段分类：原材料库存、零部件库 存、半成品库存和成品库存。3按库存的目的分类 1)经常库存 2)安 全库存 3)生产加工和运输过程的库存。4)季节性库存 4按存放地点 分类：库存存货、在途库存、委托加工库存和委托代销库存。 库存管理的使命就是：保证物料的质量，满足用户的需求，节约管 理费用。 企业库存管理的优点有以下两个方面： 1)有利于资金周转 2)既有利 于进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作 企业销售物流的特征 1)企业销售物流具有一体化的特征 2)企业销售 物流具有服务性强的特征 企业销售物流的意义 1)企业销售物流是连接生产企业和终端需求的 桥梁。2)企业销售物流是企业获取利润的源泉。 销售物流的组织主要包括：产品包装、成品储存、销售渠道选择、 产品发送、信息处理 企业销售物流管理目标：在适当的交货期，准确地向顾客发送商 品。对于顾客的订单，尽量减少和避免缺货。合理设置仓库和 8 配送中心，保持合理的商品库存。使运输、装卸、保管和包装等 操作省力化。维持合理的物流费用。使订单到发货的情报流动 畅通无阻。将销售额情报，迅速提供给采购部门、生产部门和销 售部门。 企业销售物流管理的原则根据客户所需的服务特性来划分客户群。 根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络。倾听市 场的需求信息，及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整 计划。实施“延迟”策略。与渠道成员建立双赢的合作策略。 在整个分销渠道领域构筑