中国电信客户服务管理

浅析中国电信客户服务管理体系架构研究 【论文关键词】中国电信 服务管理体系 【论文摘要】目前电信业的竞争已从原来简单的价格竞争转换为包含品牌、服务在内的综合 竞争，其中服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。特别是随着技术的进步和市场的发展， 产品价格的降低已成必然，但降价是有限度的，而服务质量的改善则是无限度的。文章基于对中 国电信现状的认识，深刻分析了中国电信建立新型客户服务管理体系的必要性，提出以科学发展 观为指导，将系统化、结构化纳入服务要素，逐步建立以客户为中心、以服务流程为主线的新型 客户服务管理体系，以稳定提高服务水平，打造长期的服务竞争优势。 随着科学技术的发展和市场的逐渐饱和，电信业的竞争已从原来简单的价格竞争逐步转换为 包含品牌、服务在内的综合竞争，而其中的服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。但我 们不能不看到，目前中国电信的服务工作却面临着巨大的挑战。不论是企业内部的服务流程，还 是服务管理的举措等诸多方面，都还存在着有待优化的空间。原有客户服务体系已明显显现不足， 并开始成为制约中国电信发展的一个重要因素。尽快打造一个全新的中国电信客户服务管理体系， 已成为推动中国电信发展亟待解决的重要课题。 一、中国电信建立新型服务管理体系的必要性 (一) 适应国家通信行业重组的需要 2008 年，为深化电信体制改革，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善，电信业持续 健康发展，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，电信业进行了重组。对于中国电 信来说，原有的体系力量结构、服务对象、服务内容、服务标准等都发生了前所未有的变化。服 务管理作为中国电信力量结构的重要组成部分，为了适应中国电信发生的新变化，原有的服务管 理体系必须随之更新，否则，一个旧的服务体系势必难以适应新的形势发展的需要。也可以说， 中国电信能否建立起一个新型的服务管理体系，也事关国家通信行业重组战略决策的落实。 (二) 适应中国电信企业发展的需要 服务管理贯穿于企业运营的各个层面，是企业运营的核心。它涉及到营销、管控、支撑等各 个层面，可谓是“牵一发而动全身”。做好服务工作不单单是服务部门的事情，而是企业良好的整 体运营能力的体现。能够将服务管理工作始终如一地做好，不仅仅需要前台提升服务质量，更重 要的是后台的支撑要跟上。运营商单靠一些零敲碎打的计划是无法从根源上解决服务问题的，更 不可能凭此获得竞争优势。现代企业的发展实践表明，一个企业的服务管理体系是否完善、有力， 直接影响甚至决定着一个企业的命运。服务管理_丁作做好了，企业的运营必然有序，发展充满活 力；而服务管理不到位的企业，总难免要出这样那样的问题或纰漏，轻则影响企业的效益，重则 造成企业的倒闭，这样的事例屡见不鲜。 (三) 应对激烈的市场竞争的需要 当前基础电信市场同质化竞争严重，由于客户选择的机会大大增加，迫使各电信运营商围绕 着客户的争夺愈演愈烈，使得电信运营商们面临着前所未有的竞争压力。对客户的争夺，已经成 为当前各电信运营商竞争的焦点。在这种背景下，为了谋求长远发展，运营商就不能不越来越关 注服务水平的提升，将服务管理作为企业核心竞争力的关键要素。企业要在日益竞争激烈的市场 上站稳脚跟，立于不败之地，既要注重新技术的研发，新市场的开拓，新产品的推广，同时又要 做好服务管理，并且这种服务管理是能够覆盖企业各个层次、各个领域、各个环节的体系性管理， 而不是单一、片面、分散、游兵散勇、各自为政的服务管理。 (四) 适应客户需求的需要 目前，电信企业进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很 大的影响作用，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的 忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。中 国电信完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。 从目前中国电信所面临的客户需求来看，已经呈现出无法满足的巨大压力。因为全业务时代 客户服务期望不断提升，要求企业能够提供完整化、精细化、个性化、高价值化的服务。而中国 电信目前的基础服务提供能力明显不足，无法树立客户信心，服务短板凸显。2009 年初，工业与 信息化部发布了 2008 年全国电信用户满意指数测评结果。从对 8 个测评对象 TCSI 各个测评指数 得分可以看到，中国电信的同定电话用户满意指数为 777 分，而中国联通 789 分，原铁通 780 分；中国电信移动电话用户满意指数为 751 分，而中国移动 786 分，中国联通 775 分；中国电信宽带用户满意指数为 683 分，而原网通 71分。从这些数字不难看出，中国电信 的各项指标均为最低，处于同行劣势，客户对中国电信的服务是不太满意的，客户流失率忠诚度 等指标均不容乐观。 从内部看，现有作业组织、服务流程、管理职能与客户对服务的要求不相适应，纵向全网协 同不足，横向渠道协同不足，前后端协同不足。这些问题都迫切需要企业要从管理角度，以客户 为中心、以企业的整个运营流程为主线，构建一个“始于客户需求，终于客户满意”的全业务服务 管理体系。通过加强服务管理，通过改进服务质量，提高客户的满意度及忠诚度。 二、中国电信服务管理体系的框架设想 结合企业的服务战略和服务目标，将面向客户的服务流程进行细化，初步设想，一个“始于客 户需求，终于客户满意”的服务体系管理体系框架，应能够体现以下几点要求：(1)全面覆盖：覆盖 各类客户、各业务、各渠道、各部门；(2)三级联动：总部、省、地市三级、全网联动的管理； (3) 内外结合：服务管理和客户需求、客户感知结合；(4)闭环管理：客户到公司再到客户的管理闭环； (5)持续提升：监督为管理，管理为提升，以绩效考核做保障。 能够体现这些要求的新型服务管理体系，可用图 1 表示。 这一服务管理体系，主要南服务战略、面向客户的服务流程和后台支撑系统三个层次构成。每个 层次都蕴含着特定的含义。 (一) 服务战略要科学定位 服务战略是企业为实现一定的服务目标寻求的一种服务行动计划，这种计划实行的目的是为 了发展和构建企业的服务竞争优势。服务战略的确定，首先要分析竞争对手、行业状况与竞争规 则，确立企业的服务竞争优势；其次要分析企业经营战略，处理好经营与服务战略的关系；再次 要梳理服务要素与企业服务资源，寻找服务短板，明确服务体系路径。 一般来说，客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略；低 质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。笔者认为，中国电信基于本身资源现状，宜采取 差异化的服务战略比较科学。因为这一服务战略能够根据差异服务要求，设置服务组织、配备服 务资源。根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务， 能够满足各类客户的需求。 (二) 服务需求要细化 为了成功实施差异化服务战略，在服务管理中，必须十分清楚各细分客户群的期望和需求， 深入了解、细化每个客户群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通过对客户通信行为数据进 行分析，深入挖掘客户需求；(2)采取电话、拜访、会议等访谈形式，与政企、家庭、个人等主要 客户群建立起各种形式的定期交流；(3)采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论， 以期了解到客户需求的深层内涵；(4)深入观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的； (5)详 细记录每个市场、每个客户或细分市场的具体表现；(6)与公司销售人员、后台人员和客户服务人 员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。 只有通过仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，才能真正找到企业在产品服务组合方 面及客户需求方面可以改进的地方，从而不仅及时满足客户需求，而且争取在与客户打交道的过 程中持续超越客户的期望值。 客户的期望是永无止境的。强化对客户服务需求的管理，我们不仅要专注于自己的优势领域， 针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，设计服务定位和服务方案；同时还应积极引导客户持 有合理的需求期望。 (三) 服务产品要标准化、规范化 目前，企业的服务管理主要包括对外、对内两个部分。对外，主要是向企业外部客户提供的 服务承诺和服务标准；对内，主要是企业各部门向内部客户提供的承诺和标准。为了加强服务管 理，不论是对外部客户的服务，还是内部客户服务，都必须标准化、规范化。 目前，中国电信已经从客户感知出发，结合客户对移动、固话、宽带等业务的使用需求，根 据客户实际消费价值，对家庭和个人客户界定了钻、金、银、基础四个服务等级和相应的服务标 准，对政企客户维持原有 1A5A 、1B5B 的十个服务等级。其中，家庭个人客户服务标准由 快捷服务(时限类)、便捷服务(功能类) 和关怀服务(回馈类)三类共 107 条标准构成；政企客户服务 标准由行业、聚类客户服务和一站式服务时限共 89 条标准构成。这些标准虽然已经能够基本适应 对外部客户服务的需求，但还需要不断根据形势的发展和情况的变化进行修订、完善。同时，要 尽快建立统一的内部服务标准。 标准一旦出台，必须落实服务承诺，尤其是对咨询、投诉、业务办理等需求的时限性、有效 性、满意度以及信息传递方面的承诺。 (四) 服务传递渠道要通畅 服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务 过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、 账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留 上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。 为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。 (五) 服务质量监督要严格 服务质量监督管理，是服务管理体系中服务流程的最后一个环节，服务质量的好坏绝不能以 电信自身评价为准，而应以客户为中心，强调客户感知，加大客户评价权重。 对服务质量的监督考评，各级公司必须以严格为准则。不论是上级对下级的监督考评，还是 同级部门之间的横向监督考评，均应严格按照职责分工，认真检查服务质量情况，有一是一，有 二是二，成绩要肯定，问题不掩饰。此外，全面服务质量监督管理应实时监控各项考核指标的执 行，做到事前预警、事中控制、事后考评。 为了解客户感知到的公司形象和服务，还应定期进行客户满意度调查，得到客户对公司的感 知信息，调查应覆盖各省、全渠道、各业务，并及时发现问题、有针对性地整改短板。同时客户 满意度应纳入公司对集团各部门和对各省分公司绩效考核。 客户满意度的提高最终是为了提高客户的忠诚度。只有客户对企业的满意程度达到一定水平 时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企 业的行为，也就是从情感忠诚上升到行为忠诚。电信运营商只有将“使客户满意”的理念和实践相 结合，使得客户对于企业越来越有依赖感，才能真正赢得客户的忠诚，从而增强企业的核心竞争 力。这也是服务质量监督管理的根本目的。 (六) 后台支撑系统要有力 为保证全面服务质量管理体系的执行，应建立起以强有力的信息支撑和网络支撑为主的后台 支撑系统。信息支撑系统，主要应包含营账系统、计费系统、CRM 系统、10000 系统、维系挽留 系统等，以获得多方面的服务管理信息支撑。网络支撑，主要应包含公司所有网络的建设、接入、 传输等支撑。只有通过这样的后台支撑，才能支持各种信息交互操作和信息流程，实现前后台协 同服务的高效率和高质量；同时还可以体现全面客户理念：上道工序即下道工序的客户。 三、保障服务管理体系正常运行的措施 (一) 梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系 在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理 顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户公剐 前台部门公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。根据公司现行状况，我认 为，这种服务关系可以用图 2 表示。 (二) 增强全员服务意识，营造强有力的服务文化 服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自 上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和 后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准贝， 并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对 意外事件应付自如。所以，营造强有力的服务文化才是提高服务水平、推进服务创新的不竭之源。 而强有力的服务文化应该以客户为导向，即把客户的事当作自己最重要的事来对待，在员工心目 中确立客户至高无上的地位，使每位员工成为实现优质服务的承担者，在全公司形成一个人人自 觉增强为客户服务的意识，就必然以最快速度、高质量地响应客户。 (三) 建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质 服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务 培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行 统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞 争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平， 提供不同的内容和方式的培训。 (四) 建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升 任何工作都不可能是一劳永逸的。