《全面业绩评价方程》

全面业绩评价方程-转载 -企业所有者对经营者的激励措施是通过报酬来体现的。过去，评 价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩，企业根据财务指标 制定报酬激励计划。现在，人们发现，仅仅依据财务指标远远不够。 因为，激励是着眼于未来的，而财务指标反映的是过去。近几年， 美国一些公司开始在评价经理业绩时更多地考虑非财务指标，包括： 顾客与员工满意度、战略目标、创新能力，等等。 - -近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了 人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公 司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得 高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质 疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小， 甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。 -过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理 报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。 现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面 和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作平衡计分卡中所述， 一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效 的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾 客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言 之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力 应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的 混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现，其内 容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标目前 还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。 -着眼未来 -许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个 很大的缺陷：面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效，并不能 提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未 来的，比如，开发和研制新产品投入市场；用一定的时间提高市场 份额；增强对关键顾客的吸引力等。这些指标的改善往往需要管理 层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司 财务业绩。瓦顿（Wharton）在 1995 年出版的年度红利契约中业 绩评价标杆的选择中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司 发展前景的更好指示器。 -对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层 管理者、一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用 对象，但他们并不能控制财务结果，财务指标如“每股收益” 对他们 的激励作用简直和“国内总产值 ”对他们的激励作用相差无几。与此 同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等 影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此， 在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。 -必须指出，非财务指标的使用并不会与上市公司的治理目标 股东长期价值最大化相冲突，相反，这些指标能促进管理者注 重公司全面绩效的提高。 -当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度； （2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目 的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如 员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5） 创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标； （7）市场份额。 全面业绩评价方程- 转载（续） -注重可行性 -当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特 点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与 企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成 作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基 础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则： -(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行 实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性 两类。 -(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化 过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。 -(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策 略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率； 若采用产品差异化策略，则新产品上市时间、新产品收入占全部收 入的比率等指标应被列入指标体系。 -(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重反映长 期效益的指标。 -(5)当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变， 即应随时评价指标体系的适用性。 -(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。 -重要变量 -在设计公司全面绩效评价方程时，笔者认为，以下四个方面的因 素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量，即：经营战略、与财 务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。 -1经营战略 -财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的 过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以 下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。 -当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应 在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公 司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因 素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标” 作为 对原计划的修正。默克公司则在决定经理红利的指标体系中包括了 “对研发能力持续承诺” 这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记 分卡中设计了“核心竞争力的发展 ”指标。 -采取“质量为本” 竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非 财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司在其针对执行经理的年 度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物 浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了“ 全面质量”指标，它包括缺陷 水平、产品周期和服务差错率等。 -实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财 务指标更高的权重。因为根据一项调查，经理人员认为财务指标只 重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万 事达信用卡公司（Visa International）每年都要评价持卡会员满意度， 并据以计算经理红利的比重。 -2联系财务绩效与股东价值 -财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创 造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反 映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建 立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。 -财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运 资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本 报酬率（ROC ）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经 营性指标（生命周期、总产量等） ，因为这些经营性指标对营运资本 水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司 （Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了 “航班准点率” 指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对 顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。 -3行业特性 -对公用事业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标 往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条 件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人 （包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用事业委员会限制了收 费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务 指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上 述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服 务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西 北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标，而 PECO 能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。 -行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统 财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受 行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润 不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管 理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它 们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）的 重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、 产品和服务质量等诸方面。比如，1993 年联合纸业的管理当局声明 中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图：“公司注重长期 目标，所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对 公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。 ” -4企业生命周期 -公司也有不同阶段组成的生命周期。由于在公司发展的不同阶段 呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一 阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标 体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取适当的方式不断改 善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点 和相应业绩评价指标的重点。 -当然，尽管非财务指标很重要，它并不能取代财务指标体系。相 反，它应当被视为是对激励计划中财务指标的有益补充。为避免对 非财务指标主观性和易于操纵的批评，公司应当考虑加强这些非财 务指标的可执行性。可采取的措施包括：（1）在实施前全面细致地 评估和检测指标;（2）将财务指标与非财务指标的联系定量化，避 免奖励降低企业价值的行为;（3）理解和强调在现行评估过程中使 用非财务指标的潜在困难;（4）评估非财务指标的持续价值时，应 注意到将管理实务基准化的困