《海底捞你学不会》读后感

得民心者得天下 得制度者安天下 得流程者行天下 海底捞你学不会读后感 一个以火锅为主打菜品的餐馆，不但得到了学者的关注，相关研究 文章在哈佛商业评论上发表后，竟成为该媒体中文版进入中国八年 以来影响最大的案例。 “海底捞”的魅力究竟在哪里？ 黄铁鹰，这位出身于企业管理岗位的学者；亲手打造华润啤酒中国 业务平台的“香港打工皇帝” ；曾经主持过十几家公司的收购，金额达到 15 亿美元的成功商人，研究“海底捞”长达两年，在这家企业经过 8 个 月的贴身观察和多次推倒重来的写作历程，最终以反映最真实感受的 62 篇短文集结而成书，却告诉读者一个令人泄气的答案海底捞，你学 不会。 这是一个怎样让人入迷而又难解其中之谜的企业？ 正如“一千个人眼里就有一千个哈姆雷特”一样，每一个人从这本 管理畅销书中都可以读到不同的内容，打工者读到的或许是机遇如 何碰上个好老板；管理者读到的或许是敬业如何获得忠诚的员工； 善良的读者们或许会体会到爱无论是来自于员工还是来自于消费者； 学者们或许会读到方法经营企业的理念和文化。 我读到的是历史和未来，那就是得民心者得天下；得制度者安 天下；得流程者行天下。 2 一、得民心者得天下 这句话来自于孟子离娄上 “得天下有道，得其民，斯得天下 矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲与之聚之，所 恶勿施尔也。 ” 意思是说：要想取得整个天下是有办法的，那就是获得民众就可以 得到天下。要想获得民众是有办法的，那就是获得民心就可以得到民众； 要想获得民心是有办法的，那就是民众所需要的，就给予他们，反对的 就不要给予。 海底捞的老板名叫张勇，是四川简阳人。他以善待员工的种种举措， 赢得了员工的心；员工以感恩的心态投入工作，以超出顾客想象的服务， 赢得了顾客的心。于是，海底捞赢得了市场。从 2004 年到现在，这家火 锅连锁餐饮企业在北京开了 20 家火锅店，家家火爆到三伏天能让首都食 客排队吃火锅，平均每桌“翻三次台” ，创造了一个火锅奇迹。不仅如此， 自 1994 年成立，十七年来，该企业已发展成为在北京、上海、天津、西 安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型 现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009 年营业额近 10 亿元， 拥有员工一万多人的大型连锁集团。 要问这位老板如何赢得员工的心，那就是，把员工当人对待。张勇 说:“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员 工把公司当成家，员工就会把心思放在顾客身上” 。看，多简单，这不就 是人之常情吗？ 3 书中列举了很多善待员工的事例、方式和做法，其他的企业或者老 板都能够学到，难就难在事事处处真正拿企业员工当了兄弟姐妹来对待， 发自内心去做。 孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马， 则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠” 。 张勇这位出身于平凡劳动者的老板，能够在企业的成长过程中始终 做到把多数是来自于农村，文化程度不高的服务员们当成家里人，或许 是出于他曾经同样做过劳力者的同情和关爱；或许是他的本性豁达大度 使然；或许是他的思想境界达到了“齐家治国平天下”的人生高度。无 论如何，他做到了以平等眼光看待员工；以家里人地位对待员工；以尊 重态度礼遇员工。海底捞把员工视为兄弟姐妹，同胞手足，员工自然把 海底捞当作心肝来呵护。所以，他得了员工的心，也得了顾客的心，自 然会拥有一个广阔的市场舞台。 二、得制度者安天下 做大一个门槛低，技术含量不高的火锅餐饮企业，可以靠真诚和善 待赢得员工和顾客的心。做成一个跨省连锁集团，经营管理近六十家门 店的企业，如果只靠得民心的方式，很难安稳的占据市场份额。如果企 业内部管理制度缺失，员工素质不能通过系统培训有效提高，服务水平 和产品不能保障品质统一，会发生从业人员和产品质量良莠不齐的现象， 带给整个连锁企业负面影响，前期通过艰苦努力赢来的员工和顾客也会 慢慢流失，所谓千里之堤毁于蚁穴。 4 企业的管理制度需要人来建立完善，更需要人来遵照执行。没有执 行力的制度，是空中楼阁；没有制度的执行力，那是逞能蛮干。海底捞 倡 导 亲 情 式 的 管 理 ， 但 并 非 放 松 要 求 的 管 理 。 从 表 面 上 看 海 底 捞 的 管 理 不 成 章 法 ， 实 际 上 很 有 章 法 。 海底捞在经过十几年的摸索发展过程中，因为企业领导者张勇的个 人管理风格和人格魅力，形成了独具特色的经营理念和管理制度，解决 了企业制度的三个核心问题，因此才有企业的高速发展，经营的持续红 火，利润的大幅增长。同时，企业的发展和员工的福利待遇，对顾客的 周到服务紧密挂钩，形成了企业、员工、顾客互利共赢，良性增长的和 谐发展之路。 海底捞是如何解决企业制度中的三个核心问题的呢？ 作者是一位有着丰富领导企业实践经验的研究者，他在书中感慨： “管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。 ”海底 捞的员工相信，双手能改变命运，如果干得好，企业不会亏待自己。可 见，对于一个企业内部管理制度来说，首先面对的是利益分配问题。 一位在外企打工的北大光华管理学院 MBA 学员为了体验海底捞这 家火锅餐馆的特色，去吃了两次火锅，每次都问服务员同一个问题，你 们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。 她又问，我再来，同你们有什么关系？服务员们回答是惊人一致的，他 5 们说，海底捞生意好了，我们就好了！ 这位在外企的白领高管问海底捞的老板张勇是如何培训员工的？ 能让他们这样想？或许这位白领是想问，你是怎么给员工洗脑的，洗得 这么彻底，让每一位员工都信了你的忽悠？这个问题让张勇很挠头，他 面带难色的回答说：“我没有这样培训他们呀！可能是事实让他们相信 了海底捞生意好，他们就好的道理吧” 海底捞唯一的副总经理是位女将（总经理是老板张勇） ，名叫杨小 丽，初中文化程度，18 岁不到进了海底捞，19 岁成为海底捞第一家店的 经理，21 岁独立掌管海底捞西安店，如今 30 出头，负责的是海底捞这 个火锅餐饮连锁集团的整个事务。 袁华强，四川宜宾人，从小务农，中专毕业，20 岁加入海底捞， 从门童做到北京大区总经理只用了 6 年时间。23 岁管理 5 家海底捞北京 店的小区经理林忆，来自山西农村，16 岁还没有身份证的她，借了表姐 的身份证到海底捞打工，创造了两个记录最年轻的店长和最年轻的 小区经理，如今她管理着 900 多位员工。 在海底捞，还有很多像杨小丽、袁华强、林忆这样出身低微，文 化程度不高，家境贫寒的农村子弟，靠自己的努力一步一步走上了企业 的管理岗位。无数的例子摆在海底捞的员工们面前，让他们相信海底捞 生意好，他们就会好。 海底捞有个不成文的规定，在海底捞做店长一年以上，无论什么 6 原因离职，公司都要给 8 万元的“嫁妆” （海底捞的店长很多是 20 多岁 的未婚姑娘） ；小区经理离职，给 20 万；大区经理以上走，送一家火锅 店，大约值 800 万。不仅有不成文的规定，该 公 司 2003 年 7 月 推 出 员 工 奖 励 计 划 以 制 度 化 方 式 给 优 秀 员 工 配 股 ， 2005 年 3 月 推 出 第 二 期 员 工 奖 励 计 划 ， 并 以 郑 州 三 店 作 为 员 工 奖 励 店 给 优 秀 员 工 配 股 ， 并 经 公 司 董 事 会 全 体 董 事 一 致 同 意 ， 从 郑 州 三 店 开 始 计 算 ， 每 开 办 的 第 三 家 分 店 均 作 为 员 工 奖 励 计 划 店 。 该 公 司 每 个 月 会 给 大 堂 经 理 、 店 长 以 上 干 部 、 优 秀 员 工 的 父 母 寄 几 百 元 钱 ， 这 些 农 村 的 老 人 大 多 没 有 养 老 保 险 ， 这 笔 钱 就 相 当 于 给 他 们 发 了 保 险 ， 他 们 因 此 也 会 一 再 叮 嘱 自 己 的 孩 子 在 海 底 捞 好 好 干 。 此 外 ， “海 底 捞 ”出 资 千 万 在 四 川 简 阳 建 了 一 所 寄 宿 学 校 ， 让 员 工 的 孩 子 免 费 上 学 。 该 公 司 还 设 立 了 专 项 基 金 ， 每 年 拿 出 100 万 作 为 企 业 员 工 和 直 系 亲 属 的 重 大 疾 病 保 障 。 虽 然 这 样 的 福 利 和 员 工 激 励 制 度 让 海 底 捞 的 利 润 率 缩 水 很 多 ， 但 这 样 共 享 企 业 发 展 利 益 的 制 度 ， 将 个 人 改 变 命 运 的 机 会 和 企 业 发 展 捆 绑 ， 成 为 利 益 共 同 体 ， 给 海 底 捞 的 打 工 者 们 带 来 了 希 望 ， 让他们坚信， 海底捞生意好，他们就会好。 解 决 了 利 益 问 题 ， 随之而来的是人才选拔问题，如何发现和培养 企业需要的人才，并把他们任用到能够发挥他们才智的岗位上去？ 海底捞有几条选拔、晋升、挽留人才的制度铁律，其一是所有管理 干部必须从服务员干起。理由很简单，他们认为一个没有服务员经历的 7 管理者，不能够体会服务员的感受和顾客的需求。张勇经常对他的员工 讲：海底捞不论成功或者失败，一定都是从基层开始，第一线最重要， 因为顾客在第一线。所谓：“知屋漏者在宇下，知政失者在朝野” ，道理 好懂，可是能够把这个道理落实好就很不容易了。 其二是提拔晋升不按资历、不按学历、不按年龄长相。作者在访谈 海底捞员工的时候，大多数员工都认为海底捞比别的企业公平，因为这 个企业对员工的评价只有一个标准能不能干？这套晋升政策让绝大 多数没有读过书，从端盘子洗碗起家的农村儿女，看到了希望和未来， 有效的激发了他们的憧憬和斗志，所以顾客们看到海底捞的员工乐呵呵 的为大家服务，也受到了这帮员工们积极向上心态的影响，自然心情畅 快，食欲大好。 “一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然 会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等等，于是一碗水就很难 端平了。 ”作者如是说。 其三就是他们在挽留优秀员工方面的铁律：“员工是一个一个吸引 的” 这是海底捞老板张勇的两句名言之一，另一句是：“客人是一桌一 桌抓的” 。张勇在成立企业工会的时候发表了如下观点：“我们绝大多数 员工来自农村，他们有一个共同的特征是没有受过良好的教育在陌 生的城市，他们几乎没有有效的方法受到这个社会的尊重我们必须 有一个组织来帮助和关心基层员工的成长否则，我们的员工一辈子 都要待在社会最底层，我们的后代也将重复我们的命运每一个工会 会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工， 8 而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心 基于一种信念，那就是人生而平等” 。 张勇这位出身于卖麻辣烫的街头小贩，靠四张桌子起家的私营企业 老板，以朴素的人生感受，说出了和法国哲学家卢梭一样的名言，真是 大道无垠，殊途同归啊。 有了有效的利益分配机制，有了体现公平的人才选拔机制，如何对 人才进行有效监督管理，就成为企业必须面对的问题。 权力没有监督一定会被滥用，有监督的权力，也会被滥用。孟子曰： “食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。 ”也就是说，养而不爱， 是养猪；爱而不敬，是养狗。海底捞在建立监督管理体系的时候，首先 做的不是防备，而是信任。他们相信绝大多数员工是善良和负责任的人， 相信凭人的善良本性能够做到自律。将心比心，如果这个企业善待员工， 相信员工，厚待员工，你既感激这个公司，又珍惜个人发展的机会，引 发道德风险的可能就会小得多。信任的唯一标志是授权，也就是俗话说 的，当家拍板。老板张勇在公司的签字权是 100 万以上，100 万以下的 金额由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长和小区经理有 30 万签字权， ；店长有 3 万的签字权。不仅在管理层有授权，甚至连基层普 通服务员，都有免单权，可以给顾客打折、送菜、甚至免单白吃。授权 意味着信任，同时也意味着风险，如何阻止极少数滥用权力的员工，避 免权力大面积被滥用，是在信任之后必须要弥补的制度漏洞。 这帮文化程度不高的员工在摸爬滚打的过程中不仅积累了丰富的管 理经验，还建立了一整套成熟的监察制度，比如对单举证制度、奖励举 9 报人制度、为举报人保密制度、明察暗访制度，另外这家企业允许同乡、 朋友、亲戚在一起工作，大家彼此熟悉，所谓人言可畏，这恰恰加强了 员工的道德自律性。 美国经济学家保罗.费德曼在研究了一番人性和道德自律方面的现 象后，得出了一个人性本善的乐观结论。他认为士气对于企业监管制度 方面是一个非常重要的因素，一个热爱工作，喜欢老板的员工会更诚实。 借用作者的几段话来让大家更理解海底捞的做法吧：“任何管理都 需要激励与监控，好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大 部分员工感到被信任，人被信任了，就会士为知己者死 ，管理就事半 功倍；坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工， 人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。 ” 三、得流程者行天下 海底捞以现在的规模和效益，当之无愧的可以号称中国最好的火锅 连锁企业。在高速发展的过程中，能不能保持吸引顾客的魅力，能不能 保证制度实施的效率和执行力，能不能传承优良的服务体系和菜品风味， 一系列的疑问都在作者和读者脑中漂浮。到海底捞消费的顾客，对海底 捞的评价也不尽一致，批评声音时见网络和媒体。 比如：2011 年 8 月 22 日，有媒体曝光，火锅连锁店海底捞的骨头 汤以及饮料均系冲兑，而且新员工培训时，会学习如何回避向客人回答 10 汤料以及饮料的成分。对此，海底捞 8 月 22 日在其官网发表说明，称白 味汤锅、柠檬水及酸梅汤确实为勾兑而成。 又如：有媒体报道称，记者以打工身份卧底青岛海底捞，发现其火 锅骨头汤底和部分饮料均为勾兑而成，同时发现，该餐馆还有丸子、肉 类不称重、员工上班偷吃熟食、筷子掉地上捡起来继续用等现象。 作者在书中全文转载了一位网友在网上发布的帖子海底捞归来 ， 贴中历数这位网友在海底捞体验到的各种弊端，然后总结认为，海底捞 纯属炒作起来的，名不副实。 作为有三万多家连锁店的快餐企业，麦当劳做到了全球口味一致， 店面装修统一，服务无差别，麦当劳靠的是流程与制度管理，所有工作 都有详细的程序和标准，打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当 天就可以上岗。这种高效的工业化管理模式，恰恰是中国企业所缺乏的， 不仅仅是海底捞。 海底捞的志向也很高远，在海底捞的发展规划中，他们称正在按照 现代企业管理模式和质量控制手段，建立规范的流程和制度，希望能够 用五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅