一位营销学专家的视角

一位营销学专家的视角 这些“最好的医院” 的共同点是，他们都在追求卓越的（excellent）质量，而不仅仅只 是好的(good)质量。 文/ 本刊记者 戴廉 医疗行业的畅销书少之又少。 能在出版后短短一年时间里，成为诸多医院院长和医院管理者的案头读物，甚至睡前 读物的，似乎只有这本 2009 年 6 月出版的向世界最好的医院学管理。 在美国，该书 2008 年出版后，也在医疗管理界以及企业管理界获得了成功。卫生 经济学杂志向美国医院管理者推荐了这本书，因为“它并非对梅奥诊所作出的有偏向性的 分析，而是一部讲述梅奥成功的编年史。”另一家致力于为商业企业提供阅读指南的机构也 将该书推荐给全体会员。其中一位会员的反馈是：“这本书强化了我的一种渴望，即，使顾 客得到超出预期的欣喜，而不仅仅去满足他们的预期。我将会把梅奥诊所的一些经验用到 我与客户的互动之中。” 中国医院院长杂志同样认可该书的价值。我们相信，“尊重医学价值的原本，为个 体患者创造价值、发展合作医学、重视医护体系的建设梅奥诊所在以上诸方面的卓绝 努力，将给所有医疗管理者以启发。”这也正是本刊特别向出版社定制 2000 本向世界最 好的医院学管理、希望回馈给中国广大医疗管理者的理由。 近日，本刊独家连线该书第一作者，美国德克萨斯 A&M 大学商学院营销学教授及医 学院医学人文教授、著名服务业专家、美国营销学会前任主席利奥纳多 L. 贝瑞(Leonard L.Berry)，听他讲述向世界最好的医院学管理一书背后的故事。 医疗是“纯粹的服务业” 中国医院院长：您是美国著名的市场营销学专家，但从您的履历来看，您是最近 十年才开始重点研究医疗服务业的，此前您主要关注的是金融业等其它行业，这种转变是 如何发生的？ 利奥纳多：2001 年的时候，我意识到我对医疗服务的了解非常少；2001 年至 2002 年， 我有机会在梅奥诊所担任访问学者，对梅奥诊所的服务进行研究。从那时起，医疗服务强 烈地吸引了我。这是一种我之前一无所知的领域，从此，我也将其作为我首要研究的领域。 中国医院院长：医疗服务的哪些特点吸引了您？ 利奥纳多：医疗服务是消费者运用的最重要的服务，是美国经济中比例最高的一项服 务。首先，我被医疗服务的重要性吸引了；第二，相比于其它的服务，医疗服务是如此不 同，我被这种不同吸引了。 中国医院院长：具体来说，和其它服务行业相比，医疗服务有么独特之处？ 利奥纳多：最大的不同是，在大多数服务中， 消费者购买的是“ 想要的服务”（want services），比如消费者“ 想要 ”度假，“想要”在餐厅吃饭。但是医疗服务却恰恰相反，消费 者不想去医院，他们只是“需要”去医院。也就是说，医疗服务是“需要的服务”(need services)。 这是非常大的不同。 中国医院院长：您将医疗行业定义为服务行业的一种。 利奥纳多：是的，医疗服务是服务业，并且是纯粹的服务业。服务是什么，是一种由 人或者机器提 供的表现（performance ），它有别于产品。打个比方，一个消费者提着一个购物篮，当他 购买了制造业产品时，他们会将产品放到购物篮里，他们有明确的购买目标，这个目标可 能是一双鞋，一件衣服，几个罐头食品，甚至一辆车，这些目标都是可见的；但是当消费 者购买服务时，他们购买的东西是不可见的，是表现，他们没法把服务放到购物篮里，这 些产品是无形的。医疗服务花费特别高，很昂贵，但当人们离开医院时，人们无法将东西 放到自己的购物篮里。 中国医院院长：当您刚开始被医疗服务吸引时，您对医院印象最深的是什么？ 利奥纳多：医院里工作人员的工作方式给我留下了极深的印象。在我所研究过的服务 行业中，医疗服务业从业人员的工作压力是最大的，无论是生理上的还是心理上的。我对 此印象非常深刻。比如，医院里的护士被期待知道任何事情，能够回答任何由医生、病人、 病人家属提出的问题。他们还被期待能同时在至少 3 个地方出现。护士们需要去一间间病 房，需要给病人开药，带病人去浴室，替病人翻身，这项工作艰难并且危险，而且时间很 长。他们可能一天要工作 12 小时。 乏善可陈的医院营销研究 中国医院院长：我们知道，在美国，市场营销领域的学术研究是很发达的。相比 之下，在中国，利用市场营销的方法来研究医疗才刚刚起步。 利奥纳多：中国的情况我不了解，但其实，在美国，对医疗服务业的市场研究并没有 很多人想象的那么发达。这并不是说，对医院的市场研究没有其它行业那么多，而是说很 多研究都没有按照正确的方式进行。但事实上，美国医院十分需要相关研究，尤其是作为 医院领导者的决策参考。 比如说，这些研究可能帮助领导者对自己的医院如何区别于其它医院进行定位，帮助 领导者知道哪些病人重视这所医院，而哪些病人不重视。实际上，很多资源浪费在医院里， 而市场研究可以帮助医院知道哪些活动的资源使用是无价值的，哪些是有价值的。我们已 经在美国医院里做了大量这样的研究，但相比于美国其它服务业的研究，对医疗行业的市 场研究乏善可陈。我们还有很长的路要走。 中国医院院长：为什么会这样？是不是因为市场研究专家并不十分了解医院？ 利奥纳多：你说得很对。有很多市场研究专家专注于医院的研究，也有一些市场管理 人员在医院工作，但他们并不十分了解医疗服务和其它服务的区别。比如我上面提到的， 医疗行业从业人员面临的巨大的精神压力和身体压力。一些研究者将在其它行业使用的研 究方法用在对医疗服务的研究上，但经常是不适用的。 中国医院院长：但是，您的背景同样也是非临床的，那么您在研究时是否遇到困 难？ 利奥纳多：可以说，我没有遇到困难。作为一个经验丰富的服务业专家，我以往对其 它服务行业的研究给了我一个很好的研究梅奥诊所或其它医疗机构的基础。我是一个成熟 的研究者，我知道该如何做研究。我所不知道的是医疗行业，我去梅奥就是为了了解医疗 行业。 那段时间，我了解了很多关于医疗行业的情况，在以后的十年里我又持续研究了医疗 行业。所以现在，我感到自己对医疗行业非常了解。即使我是个临床医学的门外汉，我也 有了这样的自信。比起首次研究医疗行业，我现在已经觉得非常舒服了。 梅奥诊所，品质决定成功 中国医院院长：回到您的书。对梅奥来说，一个贯穿始终的理念是“患者至上”， 其实很多医院都在说同样的话，但为什么大多数医院却无法做到这一点？ 利奥纳多：创造一个标语很容易，但行动就没那么容易了。将患者利益放在第一位是 非常不容易的，它需要一种“患者至上”的医疗文化，需要领导者将自己的个人时间贡献到 医院管理中，去观察医院，关注患者的需要，与员工谈话，时刻提醒员工“患者至上”；还 需要医院领导者贡献出资源，帮助员工去服务于患者。这就是为什么有很多医院领导者提 出“患者至上”，但却很少有人能够真正做到这一点。这需要领导者将这一理念贯穿到他的 日常工作之中。 中国医院院长：这是否对医院领导者提出了某种道德需求？ 利奥纳多：可以说，是需要一种特殊的医院领导者，就像梅奥兄弟，他们为医院创造 了一种特殊的“患者利益至上”的文化。这只有一些特殊的领导者才会做到。 中国医院院长：从这本书里，我们也了解到了梅奥兄弟的很多令人倾佩的行为， 比如设立非营利性的基金会。他们的这些行为和宗教有关吗？ 利奥纳多：宗教不是梅奥诊所成功的主要因素。主要的因素是梅奥家族的一些特殊品 质。这些品质铸成了他们长期的成功，其中之一就是慷慨。这是个慷慨的家族，梅奥兄弟 将医院作为礼物赠送给了一个非营利的基金会，如果他们没有这么做，他们去世后，梅奥 就会成为一个企业。事实上，从这一点来看，他们足够慷慨，也足够聪明，因为一个医院 要想长期发展，就必须从家族的医疗诊所变成一个非营利性机构。这个家族可能因此不能 赚到很多钱，但梅奥兄弟生前所挣的钱能够保证梅奥诊所在他们死后仍然能发展得很好。 另一个关键的性格因素是他们的个人勇气。他们都是勇敢的人，他们敢于承受批评。 他们认为，最好的“患者至上”的方式就是实践医学的团队合作，将不同的专科医生组织在 一起来为一个病人治疗。但在 1900 年代早期，这样的行为是非常有争议的。当时的医疗政 治是，一个医生要能诊断所有的病症，医生不应该是团队活动。所以梅奥兄弟的行为在当 时是广受批评的，坚持他们的观念在当时的情况下是多么需要勇气啊！ 中国医院院长：您将梅奥家族的慷慨和勇气视作梅奥诊所成功的重要因素。那么， 除了这样的个人的以及家族的因素，有没有一些政治、经济、社会的的环境因素，也同样 铸成了梅奥的成功？ 利奥纳多：没有。至少到目前为止，我没有看到宗教、政治、经济、社会的因素。 实际上，除了上面说到的个人品质，医疗技术的突破也帮助梅奥兄弟广受欢迎。比如 说，梅奥兄弟比大多数外科医生更早注重手术前的手清洁、手术环境的卫生，以防止感染。 这在当时并不常见。所以，作为外科医生，梅奥兄弟的手术结果更好。这帮助他们建立了 声誉。这也是他们成功的重要因素。 另一个成功因素是，梅奥诊所坐落于明尼苏达的一个小镇上，而不是位于波士顿、纽 约这样的大都市。由于它地处小镇，大多数病人来自小镇之外，必须住在医院或者宾馆里。 为了节省病人的时间和花费，梅奥诊所发展了一整套高效的护理。而在大都市，大多数就 诊的病人就住在城里，他们能够得到出院后的服务。我们在书中以“目的地医疗”来解释了 这样的行为。 总的来说，促成梅奥成功的最重要因素是他们的个人品质，然后是他们的个人技术， 以及医院的地理位置。 中国医院院长：我之所以问您这个关于环境因素的问题，是因为我们常说“时势造 英雄”。 利奥纳多：是的。通常，一些个人或组织的成功中有很多外部因素，比如政治、经济 的变迁。在梅奥诊所的例子中，也有一些技术进步，比如当时麻醉技术的发展让梅奥兄弟 可以在较长时间下做手术，这是他们成功的一个技术环境因素。但是，这个技术同样可以 被其它医生使用，被其它诊所使用。所以我不认为这是梅奥成功的关键因素。 “梅奥只是最好的医院之一” 中国医院院长：在美国，除了梅奥之外，你们还有很多杰出的医院。但您这本书 的中文名却是向最好的医院学管理。在您眼里，梅奥是最好的吗？ 利奥纳多：我们没有在书中说过梅奥是最好的医院，因为我们没有技术基础来做这样 的判断。我们说的是，研究显示，在美国大众心中，这是一个最好的医疗机构。我们认为， 它是最好的医院之一，而不是唯一的一个，还有很多医疗机构同样有很好的声誉。不仅仅 是梅奥。 中国医院院长：也许中文的翻译误导了读者。 利奥纳多：对中文的书名我没有决定权。有人问过我对这个中文书名的意见。我说， “对我来说没有足够的依据说梅奥是最好的，如果标题能改成最好的之一 ，那将会很好。 ”但你也知道，我对于中文书名没有控制权。 中国医院院长：除了梅奥诊所，您能为我们介绍几个同样好的美国医院吗？ 利奥纳多：是的。约翰霍普金斯医院、克利夫兰诊所、 M . D . 安德森癌症治疗中心、G e i s i n g e r 诊所，这些都是最好的。当然，还有一些其它医院。 中国医院院长：这些最好的医疗机构有没有共同点？ 利奥纳多：是的，他们的确有共同点。他们都在追求卓越的（excellent）质量，而不 仅仅只是好的（good）质量。这里的质量不光指治疗质量，还指服务质量。因为他们致力 于追求卓越的质量，所以他们鼓励创新，因为你需要创新以不断提高医疗质量。 中国医院院长：梅奥诊所的核心价值中还包 括了团队合作。这是不是优秀医疗机构的共同点？ 利奥纳多：是的，梅奥诊所深信，为了做到“患 者至上”，最好的方式就是将不同医生的智慧汇集在 一起去帮助病人。在其它最好的医院，你同样可以发 现某种程度的团队合作，也许程度没有梅奥这么高。 病人需要团队合作。医疗非常复杂，有太多新知识是 医生所不知道的，拥有不同知识的医生必须合作起来 帮助病人。 “帮助无法预约的病人” 中国医院院长：梅奥的 CEO 大多来自临床 医生，这在美国常见吗？ 利奥纳多：不常见。很多美国医院的 CEO 都来自非临床领域，他们不是执业医生或 者执业护士。但在梅奥，CEO 总是由医生担任，并且以后也会这样。这里有一种机构的延 续性。 中国医院院长：其它最好的医院也是如此吗？ 利奥纳多：不是的。在一些最好的医院，CEO 是医生出身，比如克利夫兰诊所、M.D.安 德森癌症治疗中心，但这并不适用于所有优秀的医院。 中国医院院长：梅奥诊所目前面临的最大挑战是什么？ 利奥纳多：最大的挑战是，太多病人想去梅奥，但梅奥无法接待他们。梅奥希望找到 一种方式去帮助那些无法预约的病人，而不仅是说，“我们很抱歉，无法帮您预约。” 中国医院院长：目前，他们是怎么应对的？ 利奥纳多：他们设立了网站，提供大量的医学信息，也通过电子邮件发布信息。梅奥 希望能通过在线系统提供医疗服务，但仍面临巨大的挑战，因为无法获得预约的病人都感 到十分失望。梅奥是美国最大的医疗机构，每年能接待 50 万病人，但仍不能接待所有的病 人。 中国医院院长：奥巴马总统开启的美国医改会对梅奥诊所带来什么样的挑战？ 利奥纳多：最大的挑战是如何从政府那里获得合理的付费，以对应他们高质量、高效 率的医疗服务。在美国，有一部分人（老人、低收入人群、残疾人等）参加的是政府保险， 而政府保险的付费通常比商业医疗保险付费低。这会使梅奥和其它最好的医院很困难。因 为他们要维持高质、高效的医疗通常需要很高的成本。 链接 “梅奥，我理想中的医院”将本书付诸实践的案例 浙江邵逸夫医院院长何超，是国内阅读并学习向最好的医院学管理一书的先行者。 在医院内发起了对这本书的阅读以及对梅奥诊所的学习之后，何超将自己对这本书的理解 付诸了实践。 邵逸夫医院还将其第五届国际学术周的主题，也设为“向世界最好的医院学管理”。 2010 年 10 月 22 日至 24 日，本书第二作者，曾担任梅奥医学中心营销部主任的肯特 D.赛 尔曼(