万科金地保利招商薪酬改革参考方案雅居乐体系优化设计方案建议

Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 1 明确 组织架构 职位分析 职位说明书 职位评估 职等架构 固定薪酬制度 整体奖酬策略变动奖金制度 建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤 全面薪酬审计 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 2 项目阶段回顾 项目启动及组织 调研 1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研 实施辅导 4.1 方案实施计划 4.2 方案实施的持续 沟通和培训研讨 薪酬体系优 化 3.1 薪酬体系审计及薪 酬策略明晰 3.2 优化固薪结构 3.3 优化基于业绩表现 的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导 组织梳理 及职位管理 2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位 说明书 2.4 职位评估，构 建职等架构 项目前六周我们已经完成了 部门职责的梳理、工作分析， 128个标杆 职位评 估 及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 3 目录 职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计 6视角分析 经营财务成本视角 管理者 /员工 /环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 4 新的职等架构（基于 GGS评估）以职责为基础 职等 ：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包 含若干职级 职级 ：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位 ：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称 基于职责的 职等架构 特点 新职等架构包括职等和职级，共 20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过 GGS（ Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 ，作为任职标准 相同职责，对应相同职级； 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动， 或者职位本身职责定义发生变化 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于 其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯 发展需求 雅居乐 现 有职等架构 1. 职等架构包括 9类不同的职位序列， 划分为 3大类行政级别和 21个职级 2. “行政级别 ”根据职衔和专业层级确定， 如部门经理、主任、主管等 3. “职级 ”的细分确定考虑项目的规模、影 响范围、管理复杂度、人员的技能等进 行分级，为高级或初级 4. 相同职责，不同的分级，分级不体现 职位本身的价值 5. 行政级别直接链接到薪酬和福利 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 5 基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值 ，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩 职级基于职位实际担负的职责 反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承 担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员 工表现优秀业绩 相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 6 职 位 评 估 职 等（ GGS） 房地 产 物 业 及会所 酒店 球会集 团 区域 项 目 高 层 管理 15 物 业 中心 总监 、投 资 部 经 理、 总 建筑 师 房管中心 总监 项 目 总经 理 14 酒店管理中心 总监 、企 业传讯部 总经 理 中 层 管理 / 高 级专业 人 员 13 工程管理部 经 理、人力 资 源部 经 理、 资讯经 理 财务 中心 总监 物 业 中心 总监 营销 部 经 理 总经 理 12 主任建筑 师 、材料部 经 理、投 资 经 理 行政中心 经 理 合 约 部 经 理 采 购 部 经 理 工程部 经 理 售楼部 经 理 11 绿 化管理部 经 理、主任室内 设计师 、 财务 服 务 部 经 理 财务 部 经 理 物 业经 理 市 场 部 经 理 基 层 管理 /专 业 人 员 10 材料部主任、工程管理技 术 部主 任、招聘 办 主任 销 售主任 会所 经 理 房 务 部副 经 理 高球教 练 9 建筑 师 、 结 构工程 师 、企 业 文化 部主任、 财务 服 务 部主任 培 训 主任、土建 预 算主任 、工程事 务 主任 物 业 工程 办 主任 草坪部主任 8 工程 师 、 设计师 、薪酬主管、投 资 者关系主管 结 构工程 师 营销 策划 师 、外 环 境 工程 师 、平面 设计师 安管 办 主任、 经营办 主管、餐 饮 主任 餐 饮 部主任 7 助理 设计师 、 预 算 员 、培 训专员 招聘 专员 、土建 预 算 员 、商 业 策划 员 绿 化 办 主管康体主管 餐 厅 主管前台主管 一般 员 工 6 采 购员 、 资 料管理 员 总经 理秘 书 、 销 控 统计员 、工程改建 员 机械 师 、 调 酒 师 、厨师 5 文 员 、行政助理、出 纳 置 业 助理、按揭 办证员 物 业 助理、安管班 长 商 务 文 员餐 厅领 班 4 前台文 员 仓 管 员 、招商 员 总 机 话务员 3 行政司机 一 级 安管 员 、 调 度 员 、咨客 餐 厅 咨客 出 发员 根据 职 位的市 场 价 值 ， 职 位匹配到相 应 的市 场标 准 职 等 与外部市 场 做薪酬比 对时 ，均采用市 场标 准 职 等表示 经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。 注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等 雅居乐职位评估结果职等架构 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 7 根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例， 划分 4类职位类别，并规范职衔 针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作 的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 8 对职等职衔体系的补充说明 (1). 项目负责人 ：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（ 2个以上）；副 总经理负责中小型项目（单个） (2). 副职的一般情况及处理方式 ： - 情况 1： 副职称谓，但非实体职位 : 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（ 1）资历经验能力 与职位存在一定差距；（ 2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如 M3）给予下端职等（ 10）和副职职衔， 待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 - 情况 2：实体职位 : 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职 责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 - 情况 3： 分管型的副职 :（ 1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于 高级管理层；（ 2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中 /基层管理 处理方式：（ 1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（ M2），视个 人能力等情况匹配到相应的职等；（ 2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的 职等及相应的职衔。 (3).专业通道 ：专业类的 P4及 P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未 来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型 的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。 (4).文职类 ： A1-部门级通用文员； A2-部门经理级秘书； A3-副总裁级秘书； A5-总裁，董事副总裁级助理 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 9 雅居乐人岗匹配（套级）的原则 基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬 审计的基础 在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在 1年内达到该职位的要求； 如果 1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等； 如果 1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等 定位较初级职位的职等。 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； 经验和学历，是任职标准的一部分； 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级 。 年资不应该是判断是否胜任的直接标准； 未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多） Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 10 职级体系的维护 职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以 下情况时，需要重新评估职位职等： 新建企业需建立职等结构 企业购并 或 重组 薪酬失去内部公平性 营运策略或业务目标发生重大变化 l 当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重 新评估职位的申请。 l 职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减， 其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。 l 一般情况下，集团 每年进行一次职位管理体系的回顾 。由公司的薪酬管理委员会负责，有 些公司这项职责由人力资源部负责。 l 由 公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效 执行。 职级体系的维护政策 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 11 职等调整原则 职等调整基于职位职责的调整 类别 描述 1 新增 职 位 新增 职 位以 组织业务发 展需要 为 原 则 ； 直 线经 理必 须 提供 组织 架构 图 与新增 职 位的 职 位 说 明 书 ，根 据 职 位的 职责 ，通 过职 位 评 估程序后确定 职 等； 2 职责调 整 由于 组织调 整， 导 致 现 有 职 位 职责 增加或减少； 直 线经 理必 须 提供 组织 架构 图 与 调 整后 职 位的 职 位 说 明 书 ， 通 过职 位 评 估程序后确定 职 等； 3 员 工 职 位 调动 原 则 上 员 工的 职衔 、未来 调 薪及相关 奖 酬事宜均依循 调动 后新 职 位的 职 等； 以人才培养 为 目的的 轮岗 ，如果 轮岗时间 在一年之内，依循原 职 位所在 职 等；如果 轮岗时间 超 过 一年， 则 依循 调动 后新 职 位的 职 等； 公司因 业务 需要，必 须转调员 工至 较 低等 职 位的特殊情况， 经职 位管理委 员 会批准后， 该员 工套入新的 职 位 职 等，但 维 持 原 职 等的薪 资标 准。一旦 该员 工离开本 职 位，新任 员 工将依 该 职 位原有 职 等的薪 资标 准。 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 12 对现有职位职等体系运作的观察 雅居乐集团的职位职级体系 问题： 观察 1：没有真正建立起专业发展通道。多数应该 是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋 升。 “按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现 各个岗位对公司的相对贡献 “体现在管理职位的职衔上如 XX主管，但从承 担的职责看并没有管理职责；而且主管 /主任 职位之间的差异并没有充分体现。 观察 2：雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多 ，副职的情况较多。 “职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职 衔的提高而非自身能力的提高 “副职的设置较多，情况不一；造成管理序列 上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢 资料来源：雅居乐集团 在进行职位分析及职位评估的过程中 ，我们看到 雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作 中仍以职务体系为主 , 部分职位的管理职责比较模糊。 行政级 督导级 员工级 总裁 副总裁 总监 /副总监 经理 /副经理 高级专业人员 主任 /副主任 主管 /副主管 初级专业人员 一般员工 7 级 4 级 4 级 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 13 观察一 : 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并 没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理 类的职位 从管理序列的设置来看， 在集团的晋升通道过长， 存在过多基层主管的职位 ，表现为最低职位的设置 为督导级的副主管 虽然设置了技术类的通道 ，但是与管理通道序列之 间互相重合过多，专业序 列没有真正的发挥作用 多数应该是专业人员的仍 通过传统的管理序列获得 晋升，体现在管理职位的 职衔上如 XX主管，但从承 担的职责看并没有管理职 责 存在的问题 在集团过多执行层面的基 层主管的职位的设置，与 总部应该以提供专业支持 和管理决策为主的定位不 符合； 员工仍然是在传统的、单 一的管理序列上实现职务 晋升，并未体现出双轨制 的目的与优势 未能建立鼓励专业能力发 展的文化，发挥专业通道 的作用 员工的福利与职务挂钩， 而不是以职等划分，存在 内部公平性的问题 影响 根据职位的特性进行职位分 类，区分职位晋升通道 真正承担管理职责的员工在 管理通道上发展 同时鼓励员工在同一个岗位 往精深方向发展，及通过专 业通道同样可以实现发展和 晋升 规范管理通道和专业通道的 职位职衔 员工的薪酬福利与职级挂钩 ，而不是与职务直接对等 建议 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 14 观察二 :雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职 设置 较多，需要区别不同的情况处理 集团，区域及项目各部门 各职位序列的副职普遍较 多 有些副职承担正职的职责 ，由于资历能力等原因挂 副职职衔 有些副职的设置是分管职 能的需要 有些是作为人才储备的需 要而设置 有些副职存在和其他管理 岗位职责重叠 存在的问题 问题的关键在于组织的功 能和结构失调 管理序列上层级过多，造 成员工的发展晋升缓慢 给员工心理上造成负激励 的效果 职位说明书的汇报关系容 易混淆，不明确 影响 区分副职设置的原因和情况 ，考虑副职设置的必要性 对于实际承担正职职责的情 况，但年资和能力尚不到位 的，不需要特别设置一个副 职的对应职级，建议仍给予 正职职衔，能力绩效的差距 通过两种方式解决： 1. 在职 位对应的职级体系中采用低 端职等； 2.薪酬给付在在该 职级对应的薪酬区间的低端 对于由于部门职责及管理幅 度过大的而需要设置副职分 担正职的工作量的情况，才 设置实质性的副职职位，职 责需要与正职能够体现差异 建议 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 15 目录 职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计 6视角分析 经营财务成本视角 管理者 /员工 /环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 16 薪酬审计的两个关键点 薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值 是否能增强对员 工的价值 使成本转化成 最佳效益 采取行动 是否强化与策略 的联结 最佳奖酬境界最佳奖酬境界 与策略的联结 对员工的价值低 高 高 公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？ Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 17 整体奖酬策略的关键角色是 联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才， 平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。 华信惠悦薪酬审计框架 全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略 整体薪酬策略 绩效 管理 沟通 学习与 发展福利 年度及长 期变动奖 金 固定 薪资 工 作 环 境 外在奖酬 内在奖酬 公司战略 人力资源战略 藉由 six view检视现状以规划整体奖酬策略 1.竞争市场视角 2.财务视角 3.劳动群体视角 4.管理视角 5.员工视角 6.环境视角 表扬 组织结构 工作设计 文化 机制 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 18 雅居乐薪酬审计 分析的 相关说明 本报告是基于以下市场数据进行分析： v 本次薪酬分析选取的市场数据 ： - 基于华信惠悦 2007年房地产行业调研数据库中选择 30家公司房地产及 19家物业作 为比对参考市场；在 2007年数据的基础上对市场数据进行调整至 2008年 7月 1日 - 2007年房地产数据参考日期为 2007年 4月 1日，故对数据进行调整的时期为 15个月 - 数据的调整采取 2007-2008年行业实际薪资增长率为房地产 2，物业 9（扣除 CPI之后的净增长） v 雅居乐薪酬分析数据及信息来源 ： - 以雅居乐项目组提供的 2007年全年的职位信息及薪酬数据 - 以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 19 雅居乐的数据 - 共有 10814笔员工的有效数据 职 等 Num 房地 产 物 业 ；以 80-90的人员数量最多 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显 Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地产整体 理想状态的薪资分 布比例 理想状态的薪资分 布比例 Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物业整体 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 40 主要发现 5： 薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略 进一步的完善 房地产 一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高 低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不 利于关键人员的激励保留；比如中层的营销管 理人员及基层的建筑设计人员 应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对 于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；将 资源向核心的职能倾斜 主要发现 建议改善措施 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 41 主要发现 5： 薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略 进一步的完善 物业及会所 一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比例 与市场趋势及职能的定位存在差异，资源的倾斜 性及分配方面需要关注；比如保安及园艺职能 应结合市场趋势及公司的业务重点对关键职 能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要考 虑资源分配的有效性 主要发现 建议改善措施 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 42 主要发现 6： 某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引 和保留 核心职能全薪大致分布在市场 P10-P25左右，市 场竞争力较低。 特别是对于人才发展和储备的 713职等核心职 能人才更是缺乏市场竞争力。 对于关键核心人才群体，采取差异化的多元薪资 结构及激励策略，及更有竞争力的薪资定位以吸 引、激励和保留核心且稀缺的业务人才。 主要发现 建议改善措施 举例 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 43 主要发现 7： 中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基 层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高 房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理人员，其他各 层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理 /专业人员级别的浮动比 例相比市场较低 ,可适当进行调整 物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场 高，在一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理 成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况 标竿市场，优化薪酬结构，采取从 低层级向高层级浮动占比逐渐提高 ，体现浮动薪酬对高阶管理职位的 激励空间。 主要发现 建议改善措施 Pay Mix 市场趋势房地产 Pay Mix 市场趋势 - 物业 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 44 主要发现 8： 薪酬与绩效链接不够紧密， 不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差 距不大， 奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异 从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力 水平差距不大 变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩 效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足 绩效考核结果拉开差距 薪酬标竿市场，调整奖金系数， 绩效奖金发放和 年度调薪基于绩效评价结果，适当拉开绩效高低 者的薪酬差异 。 主要发现 建议改善措施 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 45 主要发现 9： 高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异 ；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同 度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性 人才需求重点 伴随着雅居乐的迅猛发展，项目规模快速扩张，组织中需 要培养或引入大批的管理人员和技术骨干以应对业务的需 求。就短期而言，人才需求重点在于中基层管理岗位和技 术类，如设计，工程与预决算当中的骨干人才 人才吸引与留置 优势：公司品牌形象，公司发展前景，企业文化 劣势：员工发展空间，公司地理位置 奖酬理念 对核心人员予以适度倾斜，与员工分享公司业绩增长 奖酬制度原则 公平：兼顾内部公平与外部公平，体现出人才的价值 有效：有效激励员工，促使其提高个人绩效水平并帮助公 司提高业绩 及时：对于员工的正面表现给予及时的激励，令其时刻保 持高昂的士气 奖酬制度改善重点 加强薪酬水平与市场的联接程度，稳定关键岗位员工 加强员工奖酬水平与绩效的联接程度 新老员工奖酬体系的整合 针对营销板块设计特别的奖励办法 高管访谈纪要 薪酬水平 中基层员工薪酬偏低，以雅居乐的定位来说，至少薪酬应 该达到市场的平均水平。人员流失率很高主要还是因为薪 酬的竞争力不够 未来人才的重点在于技术性人才，但是目前技术人才的薪 酬和市场相比明显偏低 外地项目的员工薪酬没有考虑当地市场薪酬水平，导致外 地项目人才的吸引困难。 薪酬结构 浮动部分所占总薪酬比例低，并且和绩效的挂钩不是很紧 密，激励效果不好 。 薪酬政策 缺乏明确的定薪原则，新进员工定薪的随意性比较大 新老员工使用不同的薪酬体系，导致不公平性 缺乏科学的调薪机制，现有的调薪机制限制了员工的发展 员工的直线领导对于员工调薪的权利过低，无法有效激励 下属 福利 中基层员工福利比较差，按照社平工资标准只是比法律规 定的最低要求多一点。养老不能指望公司的社保，医疗门 诊的福利有的区域有，有的区域没有，不太公平 最基层的员工对于福利不是很重视，而更加关注的是现金 收入 员工座谈会摘要 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 46 主要发现 10： 房地产整体员工流失率远高于市场平均水平 ,人力结构上年资在 3年以下的员工比例高达 86，资深人员比例偏低；员工平均服务年限均低于 市场 P25水平；不利于人才培养与发展 ,需要关注人员的稳定性。 雅居乐 2007年房地产整体员工 流失率远高于市场平均水平； 关键业务职能工程管理，设计 及营销职能员工的流失率均高 于市场平均水平，不利于技术 力量的培养和稳定发展； 年资在 3年以下的员工约占总人 数的 86，比例颇高；原因可 能是公司快速扩张或人员流失 率高；公司快速扩张，需要面 对基层主管管理能力提升及新 员工培训问题；而人员流动率 高，则要面对人才保留及稳定 组织的问题 雅居乐的平均服务年限（地产 及物业）均低于市场 P25水平， 资深人员 (年资在 3-5年以上）比 例偏低，容易造成由于人才结 构比例不合理而面临潜在的人 才断层和组织能力积淀的问题 主要发现 需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的 措施以更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业 发展机会和发展空间，以培养现有员工。 建议改善措施 Back Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 47 薪酬审计的整体发现总结 雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大 ，不够精简。 雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水 平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。 总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场 P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（ 2-3）与房地产的高层管理（ 14-15)及物业的中层管理 (12 13）的竞争力相对较高，而基层管理 /专业人员级别的竞争力较低。 同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异， 存在着明显的内部公平性问题。 薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与 低绩效的奖金差异。 薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一 步完善将资源更有效向关键人才倾斜。 员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一 步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。 总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化 薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用 ，提升人力成本的支出效率。 审计发现总结 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 48 雅居乐薪酬体系的调整应该以激励为核心，标竿市场，有效运 用薪酬资源，吸引、激励和保留企业发展所需要的核心人才 通过薪酬定位及薪酬调整适当提升薪酬外部竞争力 ： 根据经营战略与人才策略，调整薪酬的市场定位，基于职位价值拉开薪酬差距，在内部使得薪酬资 源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力，并对核心职能有所倾斜 对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及逐年薪酬调整逐步纳入薪酬架构 通过架构的调整及薪酬维护逐步改善内部公平性 ： 设计合理的薪酬架构，包括合理的薪酬架构的级差，宽度等； 同时建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题； 审视和分析现有内部职等上薪酬差距大的原因，采取相应的处理方法 建立集团薪酬管理制度，集团统一框架原则，给予区域项目一线管理者适度的管理权限进行调整 优化薪酬结构： ： 根据根据市场的趋势及雅居乐目前的发展战略对于关键职能的定义，薪酬适当向核心的职能倾斜； 建立多元薪资表进行管理； 调整奖金系数，链接将公司、团队及个人绩效；针对不同的群体设置不同的奖金类别 提高薪酬管理人员熟练运用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企业的薪酬管理体系 薪酬体系改善方向 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 49 目录 职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计 6视角分析 经营财务成本视角 管理者 /员工 /环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 50 根据薪酬审计，我们将初步拟定具有 “标竿市场、优化结构、 链接绩效、服务战略 ”的薪酬策略 设计类、营销策划、项 目管理等人才性紧缺 企业战略 经营业绩行业特点 企业快速增长的战略 ，决定企业人才管理 必须以激励为核心 企业经营业绩优良， 有能力支付有竞争力 的薪酬 薪酬理念及策略 : 4 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反 映绩效与能力差异的奖酬文化。 4 根据雅居乐的业务发展阶段及人才策略，采用整体 “中固薪，高 激励，低福利 ”，关键人才适当倾斜的薪酬策略。 薪酬设计原则： 4 以职位价值为基础；标竿市场，适当拉开差距； 4 鼓励绩效，关注能力；平稳过渡，成本控制，阶段实施。 薪酬体系现状 整体薪酬竞争力一般， 内部公平性问题突出； 缺乏与绩效的紧密联结 、没有拉开差距，激励 的有效性不足 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 51 薪酬策略的初步建议 薪酬策略 项 目 考 虑 因素 华 信惠悦的建 议 雅居 乐 高管 确 认 意 见 薪酬 标 杆的 市 场 业务 及人才 竞 争的市 场 人才来源 房地 产 采用房地 产 行 业 30家目 标 公司 为 薪酬 标 杆群体 物 业 及会所采用物 业 19家目 标 公司 为 薪酬 标 杆群体 （目 标 比 对 市 场 名 单详见审计报 告 7-8页 ） 酒店及球会以内部数据回 归趋势 加以 调 整 固薪的 多元架构表的 数量 职 位属性 职 位 胜 任能力 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 89 Chart VI-6 Companys Compa-ratio - TC 区域 内部公平性分析 区域的薪酬支付离散度 Chart VI -5 Companys Compa-ratio - TGC 区域 分析发现： 区域的各职等薪酬支付离散度比集团总部更为显著；不同级别之间的薪酬竞争力定位差距不 明显，薪酬重叠过大，未能体现不同职等职位价值的差异，存在着明显的内部不公平性； Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 90 内部公平性分析 项目的薪酬支付离散度 Chart VI -7 Companys Compa-ratio - TGC 项目 Chart VI -8 Companys Compa-ratio - TC 项目 分析发现： 项目的各职等薪酬支付离散度最为显著，在一般员工及基层管理 /专业人才层，同职等的薪酬差距 非常大；而不同职等的薪酬重叠度非常大，未能体现不同职位价值的差异； Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 91 内部公平性分析 房地产整体薪酬分布比例 Table VI- 1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地产整体 固薪薪 资 比 例 分布状况 全薪薪 资 比例 分布状况 CR range Staff No. % Staff No. % 140% 32 1% 188 7% 130-140% 18 1% 11 1% 120-130% 23 1% 39 2% 110-120% 47 2% 51 2% 100-110% 87 3% 58 3% 90-100% 174 6% 145 5% 80-90% 470 16% 188 10% 70-80% 484 16% 479 19% 60-70% 536 18% 626 18% 100%) 以下的员工比例高达 93；全薪则有 85；且以低于 60的人员数量最多 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常 大，两极分化情况比较明显 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 92 薪酬结构分析 薪酬组合 (Pay Mix) Chart VII -2 Pay Mix 市场趋势 市场趋势 - 固浮比例非销售 - 固浮比例员工层级 高层管理 (14-15) 中层管理 (11-13) 专业人员 /基层管理 (7-10) 一般员工 (1-6) 49:51 64:36 81:19 83:17 58:41 69:31 76:24 84:16 分析发现： 总体上来说，房地产的薪酬组合与市场的趋势较 接近，除了基层管理 /专业人员级别，其他各管理 层及一般员工层的浮动薪酬占比均比市场略高； 基层管理 /专业人员级别的浮动比例相比市场较低 ，可适当提高浮动比例加大激励空间 销售 - 固浮比例 49:51 50:50 35:65 Chart VII -1 Pay Mix 销售 Chart VII -1 Pay Mix 非销售 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 93 薪酬结构分析 薪酬倾斜性 Chart VII -3 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 Agile 中层管理 /高级专业人员 Chart VII -4 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 -市场趋势 中层管理 /高级专业人员 分析发现 : 从各职能薪酬相比平 均水平的高低比例来 看，在中层管理级， 雅居乐与市场趋势存 在一定差异； 室内设计及建筑设计 的薪酬倾斜度远高于 市场的趋势，符合公 司对于关键人才的定 位及需求 而核心职能的中层营 销管理人员薪酬水平 相对低于其他支持职 能，则未能体现资源 的向关键群体的倾斜 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 94 薪酬结构分析 薪酬倾斜性 Chart VII -5 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 Agile 基层管理 /专业人员 Chart VII -6 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 -市场趋 势 基层管理 /专业人员 分析发现 : 从各职能薪酬相比平 均水平的高低比例来 看，在基层管理级， 雅居乐与市场趋势存 在一定差异； 行政职能的薪酬水平 高于一些关键的业务 职能，未能体现将资 源向关键人才的倾斜 应根据市场的趋势及 公司目前的发展战略 对于关键职能的定义 对关键职能有所倾斜 ；将资源向核心的职 能倾斜，对于非核心 的职能，则需要考虑 资源投入的必要性和 有效性 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 95 薪酬结构分析 薪酬倾斜性 Chart VII -7 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 Agile 一般员工 Chart VII-8 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 - 市场趋势 一般员工 分析发现 : 从各职能薪酬相比平 均水平的高低比例来 看，在一般员工层， 雅居乐与市场趋势存 在一定差异； 差异较大的是建筑设 计职能；建筑设计为 关键技术职能，固薪 低于市场中位水平的 薪酬不利于人才的招 聘 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 96 薪酬与绩效的链接 Chart VIII -1 薪酬与绩效的链接 Agile 分析发现 ： 从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的 员工固酬竞争力水平差距不大；全薪的竞争 力略微体现出差异，但差异化程度较小，薪 酬对于绩效表现的激励性有待强化。 分析发现： 变动奖金发放基本体现出绩效的差异，但 绩效表现最好的员工体现在变动奖金上并 未得到相应的激励； 不同绩效等级的变动奖金发放的差异较小 ，绩效与奖金的链接不是非常紧密，未拉 开高绩效与低绩效的奖金差异 Chart VIII-2 奖金发放与绩效的链接 Agile 绩效等级 变动奖金的倍数 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 97 房地产竞争力视角总结 外部竞争力 ： 公司整体来看，大部分职等的固薪和全薪均处于市场中位水平以下，整体的回顾趋势均处于市场 P10-P25 水平之间； 从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（ 2-3职等）及高层管理（ 14-15职等）薪酬竞争力相 对较高，而中基层管理及专业人员的薪酬竞争力较差； 从组织层级看，相同职等进行比较而言，集团总部的各职等固薪及全薪的竞争力均高于区域及项目；区域 高层管理级别的固薪及全薪竞争力均低于项目的同职等人员，而其他层级则高于项目人员。 内部公平性 ： 同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，未体现出不同职等职位价 值的差异，存在着明显的内部不公平性。尤其在中基层管理 /专业人员层级体现尤为明显。 薪酬结构 ： 薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理 /专业人员级别，其他各管理层及一般员工层的浮动薪酬占比 均比市场略高；基层管理 /专业人员级别的浮动比例相比市场较低，可适当提高浮动比例加大激励空间 薪酬惯例 ： 中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员的薪酬水平低于整体平均水平且低于一些后勤支持性职能，未 体现薪酬与组织的核心能力的链接，以及向关键人才的倾斜。 不同绩效表现的员工的固酬竞争力水平差距不大；不同绩效等级的变动奖金发放的差异较小，绩效与奖金 的链接不是非常紧密，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异 薪酬现状 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 98 物业及会所板块 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 99 外部竞争力分析 集团整体 固定现金收入（ TGC) 总体趋势 vs.市场水平 Table IX-1 固定 现 金收入（ TGC） 集 团 整体 Salary Grade Actual Pay Practice Market Median 薪资比率 (Compa- ratio) 1 12,360 16,394 75% 2 14,940 20,580 73% 3 19,200 25,835 74% 4 24,444 32,432 75% 5 22,200 40,712 55% 6 25,200 51,107 49% 7 32,580 64,157 51% 8 42,000 80,538 52% 9 52,800 101,101 52% 10 96,000 126,915 76% 11 96,000 159,321 60% 12 168,000 200,000 84% 13 235,950 251,066 94% 分析发现： 总体上，固定薪酬水平低于目标比对市场 P10；公司回归线 倾斜度与市场曲线差异较大，曲线呈现较为平缓，显示公司 薪酬水平与职位价值对应关系与市场不吻合； 大多数职等的固薪竞争力低，尤其在一般员工层 (5-6职等） 及基层管理 /专业人员 (7-9职等 ) 普遍低于 P10 中层管理（ 13职等）固薪均接近市场 P50水平 RMB/年 P75 P50 P10 Chart IX -1 固定现金 (TGC) 集团整体 Salary Grade （ GGS Grade) P25 Agile Agile data regressed 物业 & 会所 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 100 Chart IX -2 总现金收入 (TC) 外部竞争力分析 集团整体 总现金收入（ TC)总体趋势 vs.市场水平 Table IX-2 总现 金收入（ TC） Salary Grade Actual Pay Practice Market Median 薪资比率 (Compa- ratio) 1 16,215 16,410 99% 2 18,891 21,295 89% 3 24,428 27,633 88% 4 32,908 35,857 92% 5 29,076 46,529 62% 6 34,218 60,378 57% 7 45,786 78,348 58% 8 56,400 101,666 55% 9 76,808 131,926 58% 10 168,000 171,191 98% 11 146,400 222,142 66% 1