人力资源系列之二：绩效工作实践

绩效工作实践 崔 勋 现在很多企业在人力资源职能当中的关注点都集中在 绩效上。为什么关注绩效呢？因为它是看得见摸得着的，因 为利用绩效考核的职能，可以控制，也可以激励。所以大家 很关注绩效考核，但是绩效考核现在问题很多很多。有的组 织进行考核的结果还不如不考核呢。经常是导入了一个考核 系统，反而导致很多利益冲突，还不如不考核。首先我们要 问一下，为什么要考核？一是要控制，这是一个目的。还有 一个是我们需要有晋升，需要给员工合理的报偿，这些都要 以业绩为基础，所以考核是必须的。但是我们的考核不能仅 仅是为了这些，这些是过去传统的人事管理理念。现在很多 企业绩效管理还是在考虑谁能晋升、谁不能晋升，谁拿奖金 多、谁拿奖金少，调整的时候谁该留下、谁该离开组织等等 这方面的事情。所以“ 为什么要考核” 真的是我 们应该深思熟 虑的问题。 我有一次遇到一个真实的情况，当时天津天士力集团， 是生产中药的一个公司，他们集团公司人力资源部的部长来 找我们，说要合作。一开始谈的时候，我们就问：合作要达到 什么目标？他说分两步合作，第一步，要我们参与他们的绩 效考核；第二步，让我们给他们设计出一个考核方案。我说第 一步我们可以做到，但是第二步无法做到，为什么？我不了 解员工的平日表现和工作情况，他说你们是专家，我说再高 的专家也不行，我当时举了一个例子，比如说国际体操裁判， 让他评价一个体操运动员最后表演的成绩，体操运动员上场 了，他就不动，开始的音乐给了，但是一直不动，再高的裁判 你怎么评价？难度系数多少、动作系数多少都没有看到，所 以做不到。另外我不了解你们的考核标准，他说了一个理由， 他说没想到绩效考核这么难，去年考核期间老总和书记都找 不见人，都躲到酒店里面去了。为什么？他们对中层管理干 部考核，根据考核结果每年淘汰两三人，末位淘汰的方法。 快考核的时候，都找总经理或党委书记，他们晚上下班回家， 好多人在门口等着，有说情的，有送礼的。我说难怪，原来是 这样，为了避免这些风险，让我们参加考核，到最后大家对 考核结果不满意，就说这不是我们做的，这是南开教授做的。 你们可以躲到酒店里面，我们躲哪儿去？如果考核的标准不 客观，没有科学、合理、公正的标准，盲目搞末位淘汰的话， 大家肯定有很多的意见，所以操作起来很困难。这时候借助 外面，想玩“借刀杀 人” ，最后就一句话 ：这不是我们做的，是 外面专家做的，不关我们的事。 另外我们经常问绩效考核最难点在什么地方？你们现 在绩效考核是按季度考核还是什么？ 学员：按季度、半年。 崔教授：现在考核的时候，最难的难点是什么？ 学员：标准。 崔教授：都在提这个问题，就是如何选择标准指标。尤其 是对于管理人员，标准如何量化的问题。有些企业过于关注 量化的问题，也有因为这个出问题的，因为考核成本太高， 没有达到期望的目标。比如说，我曾经参加过很多企业的考 核指标设计，遇到最难的一次，不是企业，而是公安局的考 核指标。现在有些地方的公安局，考核是一个独立的部门。 像天津市现在有所谓的“督考一体化” ，把考核科挪到督察 处 里面。像大连的公安局，考核部门更庞大了，20 多个人。但是 部门和部门之间的工作性质差异很大，如何做比较？全部量 化之后，因为是按照不同的规则来进行量化的，就无法对接。 所以部门和部门之间有很多的冲突。 比如说一个分局的破案率，原来抓了一个小偷，这个小 偷偷了 6 辆自行车，量化的时候，因为他是按照抓住一次犯 人就算一起案件，所以不管是偷 6 辆还是偷 1 辆，抓一次就 只算一起案件。最后分局觉得不合算，于是就拆案，就变成 一个人偷了 6 辆自行车，抓了 6 次，这样就算 6 起案件。 另外在衡量的时候，尤其是态度的考核里面，很难把这 些定性的东西量化了。所以我们考核的时候有一个专门的方 法叫做“行 为方法” ，人的 态度最终肯定要表 现在某些行为上， 这个岗位我们企业所期望的行为是哪些？如果出现这种行 为，我们就认为他态度是好的，就给它多少分，尤其像服务 行业，你说你对顾客态度好，光说不行，必须有具体的行为， 微笑、鞠躬、礼貌用语等等，出现这些行为，我们才认可你态 度好。所以应该把行为列出来，很多指标用行为来量化。因 此了解企业期望的行为是什么是很重要的。我们一般转化为 定量指标只能通过这种方式，我再举一个例子，比如说我们 年轻人谈恋爱的时候，问你爱我吗？回答我爱。多爱？非常 非常爱，一般的爱，很爱很爱，这个具体怎么衡量？很难衡 量。但可以用行为表现来衡量。比如说一天多打多少次电话， 也是一个程度的表现。 我认识的一个教授，他和太太之间有一个承诺，如果教 授出差，太太必须送站，回来的时候必须接站。因为她是专 职家庭主妇，结婚后就不工作了。再有一个条件是太太提出 的，两个人分开或者见面的时候必须互相拥抱。按照这个承 诺，他去美国，太太送机，两人拥抱，回来的时候太太接，两 人拥抱。有一次也是出差，太太来接，两人拥抱。拥抱之后太 太突然问了一句话：你是不是不像以前一样爱我？教授很奇 怪，说没有啊，你怎么这样说呢？她说：“你拥抱的时间比以 前短了。 ”原来是 这样 啊。其实真正的原因是：他原来不是非常 著名的教授，但是有一次参加了一个电视节目，是关于总统 候选人竞选的讨论，这个节目播出之后，他的知名度上去了。 他在机场跟太太拥抱的时候，不想让别人认出他来，所以拥 抱时间很短。 我们看一下，在绩效考核里面，对绩效的定义经常是不 同的，理解也不一样，在整个绩效的设计以及绩效体系的选 择当中，有的企业主要关注员工的行为结果，有的组织则非 常关注过程。对绩效的认识，有的人认为绩效就是工作的结 果，有的人认为不是，绩效是达到工作结果的过程。 对绩效的认识不同，在考核当中，就出现了结果导向和 过程导向两种不同的理念，肯定会偏重哪一个方面多一些。 衡量的标准也会不一样。 结果导向注重结果产出，鼓励大家重视产出。另外员工 的成就感强，目标是生产一百个零件、我能生产两百个，就 有一种成就感。但是结果导向有哪些缺点？在未形成结果前 可能会出现不正当的行为；销售人员的考核是过程导向还是 结果导向？完全是结果导向。为什么？过程我们无法衡量和 控制。因为他的工作稳定性和可查性非常差，可能今天在北 京，明天在上海。我不能去北京看看他的工作态度怎么样， 他是不是认真跟客户谈。我无法观察，所以这个时候只能观 察他的结果。但是这样很可能出现不正当行为，比如说在过 程中做自己的事情，或者替其他企业做事，或者把客户资源 占为己有。再有一个问题就是：因为在结果没有出来之前，在 过程中是没法看到结果的，所以如果我们绩效考核的周期比 较长的话，会出现什么问题呢？就是出现的问题不能及时得 到纠正。你虽然在过程中已经发现有问题了，但是结果还没 有出来，你没法去做评判，如果你要想改进工作中的问题， 只能等结果出来以后才行，必须等这个绩效周期结束以后才 行，这个只能影响下一个周期的行为。不关注过程，等结果 出现了，发现结果很差，才反过来追寻问题出在什么地方， 这个时候已经来不及了。要想改进，只能等到下一个周期绩 效了。 很多时候，当出现不能控制的外界因素时，评价往往会 失败。比如说年初确定的目标是一年生产出一百万件产品， 结果到年中的时候，外部环境变化，比如说这次金融危机， 是不可预料的、不可控制的，定单减少了，每个人都达不到 目标产量，这个时候我们仅仅关注结果的话，这个考核是失 败的。所有的人都没有达到目标，说明是失败的。以结果为 导向还有一个缺点是无法获得个人信息，不能对员工进行指 导和帮助。我们考核的目的不是仅仅是作为一个裁判员，更 重要的是作为教练。你不关注过程就不知道问题处在哪，另 外容易导致短视、急功近利，这是一个错误。 还有的组织是过分地关注过程，以过程为导向。尤其科 研单位。一个研究机构，他们是过程导向，当然最终还是为 了结果。因为研发的周期是很长的，有的科研成果是五年十 年才出来，短的也要一年半年。如果我们的考核是结果导向， 一年考核一次，今年达不到结果标准，40%的工资就没了。那 再过两年三年，你喝西北风啊？这种情况下，就只能考核过 程，因为结果要出来，是很久以后的事情。过程为导向的优 点是能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。缺 点是过分强调工作的方法和步骤，有时忽略实际的工作成果。 所以我们要考虑绩效的特点，选择的时候结果和过程应 该适当地结合。再一个我们看一下，绩效本身的一些特点， 尤其是衡量组织绩效的时候，就决定了它是很难衡量的。比 如培训投入对组织绩效的影响。怎么判断呢？从理论上，是 很简单的：通过培训的投入可以提升员工的能力，最终达到 高绩效。但实际上没法衡量，为什么？因为绩效本身的特点 是多因、多维、动态的。我们在设计的时候，必须要考虑绩效 的多因性和多维性，尤其是集团公司对分公司的考核中有这 个问题，财务指标上，比如说我的利润率从财务指标上要增 加多少。但是影响利润率的因素除了 A 以外，还有 B，非常 多的因素。在我们无法控制这些因素的情况下，没法判断， 因为他们之间的因果关系是非常模糊的。组织培训投入一百 万，今年利润率上升了 1%，这就能说明是我们培训的结果？ 没法说明吧。 所以要识别出关键的成功因素，在组织考核当中，必须 考核这些指标。这些指标的高低从很大程度上影响最终结果。 所以组织绩效的考核我是这样想，不管什么平衡计分卡也好， 什么方法也好，一个组织根据组织面临的环境，整个组织的 特点、生产的流程来识别出哪些因素是影响组织绩效的关键 成功因素，这个是最重要的。我们抓住这个成功关键因素， 整体的组织绩效自然会提升。什么叫做 KPI？就是关键绩效 指标，就是把结果目标分解成过程目标，达到过程目标才能 达到结果目标。 什么叫做关键绩效指标？就是影响结果的最直接、最重 要的指标，这些指标的识别是最关键的。比如说跑 10 圈，我 们的最终目的是达到几分几秒钟，结果最终是用什么来达到 的？是用过程来达到的！一圈一圈跑下来才能得到结果目 标。如果每一圈都没有达到，最终结果肯定是达不到的。所 以我们在实行的时候，把一个最终结果目标分解出来，这个 所分解出来的就是关键绩效指标。绩效的这种特点，对我们 选择绩效考核系统是非常重要的。 我们是该关注过程还是结果，首先是要看结果的可衡量 性。生产部门的结果能衡量，就是产量。财务部门的能衡量 吗？没法衡量。再有是看生产和服务过程是不是明确的？像 营销人员的，生产服务过程明确吗？不明确吧。但是像操作 岗位人员，车间里面过程很明确，都是流水线。这个时候我 们拿这两个因素来衡量。如果结果能够测量，过程也比较明 确的话，行为和结果都可以的；如果过程不明确，结果可测量， 这个时候该以结果为导向，销售人员非常典型的；如果过程 很明确，但是结果难测量，主要应该以过程为导向；有的是过 程也不明确，结果也没法测量，有没有这种情况？有的。这 个时候我们关注它的投入，这种投入可能会产生某种结果， 所以这个时候就关注他的投入。 还有就是同一个结果，可以设置很多考核主体考核他， 这也是考核的因素。比如说增加市场占有率，为了这个结果 目标，必须要有一些行为目标把它分解出来。比如说客户服 务，服务质量不高的话，你能增加市场占有率吗？这是空话 吧。另外没有超前创新的因素也不行。这样把两者结合起来， 才能达到最终组织的绩效。 我们再看一下考核的目的，这是一个非常重要的问题。 考核的目的，过去更多关注的仅仅是一个管理目的，很简单， 谁做得好，谁做得不好。更多关注人和人之间的比较，谁晋 升、谁不能晋升，所以评价的方法也是不一样的。过去的考 核更多的是集中在管理当中，现在我们要把绩效考核作为一 个开发的意义上来考虑。考核的目的是为了开发，我为什么 评价他做得好或不好？表面上看是拿一个组织期望的目标 和产出，和实际的员工投入和产出来做比较。其实不是简单 地比较，是要识别出员工的投入产出和组织希望的目标之间 产生差距的原因。主要目的是为了改进，而不是仅仅是评价。 所以为了改进，我们考核的时候不能仅仅是考核的角色， 还有引导改进的角色。开发是关键，现在提出一个战略人力 资源的问题，现在开发的目的变成了战略的目的。为什么？ 绩效考核是为了落实战略，通过考核起到一个导向的作用。 为了达到组织的目标，比如说我选择考核指标，哪些指标跟 组织战略更密切，我就强调、鼓励这种行为的重复出现。引 导他往这个方面投入。 导向很重要，错误的导向不行。我举一个我们学校的例 子，跟企业的例子是一样的。我们现在是研究型的大学，研 究导向，结果导致什么错误呢？就忽略了教学育人的过程。 所以最难的是讲课，讲课是很累的，钱也少。而且晋升的时 候不看讲课，讲的好没有用，主要看研究论文。所以有的老 师给他排课的时候，他就考虑，只需要上两门课能达到最低 的绩效考核标准要求，多的不上，剩下的时间就写我的论文。 如果都这样考虑的话，组织能发展吗？没法发展了。 另外有些对组织有益的行为，不能全部反映到绩效考核 里面。我们绩效考核里面有一个周边绩效，什么是周边绩效 呢？就是对组织是非常有用的，但是没有纳入到考核体系上 来的一些绩效指标。这些人实际为组织做了很多事情，但是 绩效考核里面没有。不考虑这个、不关注这个能行吗？所以 我看到很多企业里面，给管理者一个可调整的权限。有一些 人完成自己头上的指标，其他的不干了。有的人让他干什么 就干什么，结果有些指标就没有反映出来。这种周边绩效对 组织来说非常重要，就是所谓的“雷锋精神” ，不管有没有激 励措施，他自觉地为组织做这些事情。比如说路过楼道的时 候，有人把自来水开开，洗完手以后没关上，这个没有考核 说你不能浪费。另外一个人听到声音，把它关上了，有考核 吗？没有，也没有激励。但是是对组织有益的事情，这样的 人很多，但是在考核中没法反映出来。所以很多学者和专家 提出，所谓的周边绩效，也应该纳入考核。有一些年轻老师， 考核的时候，都是在 50 分、60 分左右。很痛苦，因为本身工 资就低，我们是按工作量来考核，他们本身年薪不多，再扣 40%怎么办呢？这些人能对组织产生承诺和忠诚吗？不可能 的，他为组织做了很多的事情，但是考核指标上没有反映。 所以要给予一定的可调整的权限，对周边绩效做适当的鼓励。 绩效特点里面还有一个是动态性。如果一个年度，比如 说 T 年到 T+1 年度，然后是 T+2 年度，有几个年度，如果这 样的话，从战略的角度，员工的投入和产出应该是每年都达 到组织期望的绩效，这样组织产生更积极的效果。但是我们 有的时候，有的员工到了 T 的 1/3 就发现 ，最近的评价体系 不是很好，这一年干脆放弃了，然后考虑下一周期。下一周 期我好好做，这样下一周期的分数比较高，恰好这个年度是 晋升年度，他的很高，他就晋升了。另外一个人 T 比他高，但 是 T+1 比他少一点，就没晋升，这样只关注当期的绩效，公 平吗？不公平。 从组织的角度也是一样的，有些部门人员流动性比较大， 比如说，今年 6 月份的时候，领导找你谈话，人事部门也找 你谈话，说下一步打算调你到另外一个分公司做老总，因为 那里有很多问题，你要去解决，大概在明年年初调动。如果 这样的话，你的精力是有限的，你是关注现在的工作还是未 来的工作？很多人就关注下未来的，也可能就忽略了现在的 工作。现在这个部门绩效就不重要了。 所以从战略角度考虑，应该连续动态的把握设计考核指 标，能不能解决？也可以解决。以什么样的方式最好？现在 传统的方式能做到吗？我就讲一个企业的例子，它考虑到绩 效的重要性，设计的时候这样：当年的绩效只占一定的权重， 有连续的年度来做评价，当年的绩效比如说占 60%，前一年 的绩效是占 30%，再下一年的是 10%，以这种方式来连续地 反映他的绩效。如果这样，当年的绩效影响现在的绩效，现 在的绩效又影响未来的绩效，所以员工不会放弃、不会忽略 任何一年。这是一种方法，再一个是人员调动比较多的时候， 现在部门和原有部门的绩效也是兼顾考虑的，尤其是在晋升 里面必须是连续地，要不然产生一种短视。很多考核不是观 察长期的投入，更多是关注近期的绩效情况。所以尤其晋升 的时候，一定要连续地考核，比如说连续三年的绩效。 绩效对战略的影响，是一个导向。绩效考核的结果，在 过程中不断改进，从而提高组织的产出，影响到战略，形成 一个良性循环的过程。我们考核的时候，一个是考核员工个 人的绩效，一个是考核组织绩效。考核的目的刚才讲了，一 个是管理的目的，另外是一个改进的目的。绩效的考核必须 是为了开发，为了达到战略目的。 我把美国和韩国企业的一些调查结果做了比较，很有意 思，就反映出东西方价值观的不同。美国是实用主义，美国 的绩效考核就是为了报偿和提高绩效。而韩国企业的绩效考 核目的是用在晋升、晋级、薪酬调整等方面。所以目的不一 样，日本和韩国，现在还叫做人事考核，不叫绩效考核。 下面我们看一下绩效考核的步骤，具体操作我不讲了， 我只想强调一下：结果的反馈非常重要，考核结果必须要反 馈，考核结果还必须和人力资源管理其他的职能联系起来。 如果考核的结果没有系统的应用，核跟晋升没有联系，跟提 薪没有联系，跟人力资源的配置没有联系，那就没有意义了。 这里有一张照片，大家看，这是马俊仁，大家很熟悉。这 是他们正在比赛的场面，他手里的这个东西是什么？秒表。 如果按绩效考核的说法，这是属于什么？ 学员：标准。 崔教授：对！这是衡量结果的标准、尺度。他现在在喊， 有很多体育比赛里面，是限制运动员和教练沟通的，你如果 超出规定的范围，你就得退场，坐在观众席上。但是有些允 许沟通，有规范的，给你沟通的时间，篮球、排球都有技术暂 停，这就是沟通的时间。为什么要给沟通的时间呢？沟通有 什么意义？为什么遇到一些不利的情景的时候，出现不利的 因素的时候，马上暂停，然后跟运动员沟通。沟通起到什么 作用？ 学员：改进。 崔教授：有的比赛限制教练的活动范围。比如足球，有固 定范围，排球也是，你必须在指定的位置上；但是有些项目是 不指定教练的活动范围的？像长跑，你可以在东侧，可以在 西侧，只要不跟运动员贴身就行了。还有滑冰，我们经常看 到教练在不停地向运动员喊。你们可以观察有三种类型，有 一些教练非常认真，观看比赛一个一个记录，比赛结束后， 实际结果跟目标有一致的，有不一致的，他根据记录做出下 一次的训练计划。还有一种光观察，结果没有达到，就很生 气，抽烟、骂人，埋怨运动员。还有一种像马俊仁这样的教练， 手里面有秒表，拿秒表干什么？他不是裁判员。他把握过程 目标和结果目标之间的关系，他很明确达到期望结果目标， 必须通过一个一个过程目标来达到最终的结果目标。所以看 到第一圈多少秒，马上就跟运动员反馈，运动员听我第一圈 没有达到预期的过程目标，这样第二圈还可以开进改进，可 能加大投入，加速，第三圈、第四圈，每个过程中都在不断反 馈。甚至他还提出改进的方案， “重心太高，步伐太大，调整呼 吸” ，就在那儿喊。第二种教练是不称职的教练，第一种、第 三种教练都是积极的、有效的。他们之间的差异在哪里？ 学员：第一种事后总结，第二种是过程当中就纠正。 崔教授：一个是只注重最后的结果，只能影响下一个周 期，另外一个过程中有绩效改进，达到更高的目标。所以绩 效反馈很重要，是考核当中必须的一个过程，是很重要的一 个环节。但是我们往往很少，基层的主管部门，必须学会像 马俊仁这样，在过程中沟通，使员工达到目标。 考核里面具体地方法不讲了，因为很多是操作层面的。 在考核里面有几个比较关键的问题，刚才讲了，整个考评体 系当中，考核标准是非常重要的。还有一个重要的环节，非 常非常重要的环节，考核标准设计得再好，如何拿这个标准 来评价？谁是考核人？考核人如何准确把握和运用这个标 准？考核人选择也是很重要的影响因素。你们现在考核者现 在用什么样的模式？是多面考核还是单面考核？ 学员：360 度。 崔教授：很多时候，出现考核偏差的原因是考核主体，因 为是人就会带有偏差。你们现在 360 度怎么做的？上级对下 级、下级对上级、同级同事之间，间接的。怎么做？怎么安排？ 现在 360 度考核里面哪个权重最高？ 学员：上对下。 崔教授：所以在考核时，有可能是考核标准的尺度把握 不准，或者个人偏见等等，可能考核会产生偏差。现在 360 度的考核里面，有些人把外部的考核纳入进来，外部顾客作 为一个考核主体。但是外部的作为一个考核者，和被考核者 的绩效和利益没有直接相关，所以对考核的结果不负任何责 任，尤其是很多服务行业选择这种方法，是非常危险的。存 在很多偏见，顾客给他高分、给他低分，没有任何的关系，不 负任何责任。但也不是说这样完全不行，只是说如果有权重 的话，一定要低一点。 给公安局考核的时候，公众满意度现在给的权重比较低。 为什么？因为公安工作比较特殊的，最终的结果是服务，提 供一个安全的环境、稳定的环境，提供一种服务，提供一个 安全感。但是这种提供，一般服务行业是服务人员给顾客直 接提供的。但是公安系统的是打击一些人来实现最终目标。 打击谁？对象是不确定的。在这个过程中，很多涉及老百姓 的，怀疑也是很正常的。另外对违法人员的惩罚是必然的， 所以满意度的调查客观性有待考虑。刚刚奥运会结束后，大 家都认为警察太辛苦了，就给高了。也可能刚想给一个高的， 结果没注意撞红灯，警察过来，抱歉，驾驶证拿出来，罚款 200 块钱，马上最低了。所以我们不能把这个外部的权重设 的很高。 考核主体的选择也应该注意哪些呢？360 度考核的方法 有哪些优点和缺点呢？比如说员工对管理人员从下到上的 评价，是否客观？优点是可以甄别出有胜任能力的人员，也 有助于管理者对员工更负责任。但是有哪些缺点呢？管理者 对员工的评价可能会有负面反应，你给我评的低，我就报复 你。这个时候我们一般采取什么样的方法呢？下面对上级的 评价要神秘一点，你们现在记名吗？ 学员：不记名。 崔教授：对，匿名的方法，不然谁敢写啊？另外同事的评 价，会不会出现负面的效应？同事的评价也是匿名吗？全都 是匿名的吗？ 学员：上级对下级不是匿名的。 崔教授：同事之间评价的目的是什么呢？大家相互比较、 相互讨论，最终是一个共同发展的目的。有助于提升被低估 的个体绩效，另外还有借鉴经验的目的，还有助于了解个体 对团队工作与团队绩效的贡献。现在我们的小学生，有一个 班级，小学生对同学进行评价，就是民主鉴定，也相当于是 同事之间的评价。结果给谁最高的分呢？学习成绩最差的都 是高分的，学习成绩好的全给了最低分，为什么？这就是危 机意识、竞争意识。 它也有缺点，可能对工作关系产生负面影响，还有管理 者在评价个体绩效时可能产生困难。为什么？因为多面考核 可能相互有冲突，人家说高，人家说很低，怎么平衡这个关 系？另外可能阻碍团队工作的发展，内部互相评价，匿名可 能会好一些，但是真正的作用难以发展发挥出来。 还有总体对 360 度考核有支持的观点：由于信息是从多 方面收集，因此比较全面；信息的质量比较好；重视内外不同 的因素等，因此使得工作全面得以改进，信息反馈来自多方 面，因此减少存在偏见的可能性。 还有反对的观点：综合了各方面的信息，增加了评价的 复杂性；如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，被评 估人可能感到压力，并会产生怨恨；有可能产生相互冲突的 评价；需要经过培训才能使系统有效工作。 所以当出现不同绩效结果的时候，怎么调整？我们绩效 考核当中，设置一定权限来对绩效考核结果进行分析、调整 很重要的。不能把所有的方方面面的考核结果直接拿来用。 不调整能行吗？比如说 A 部门和 B 部门，A 部门的领导风 格是比较严格的，B 部门的领导是比较宽松化的，所以分数 差异比较大。如果由于管理者的风格差异出现了这种偏差， 我们必要调整，要不然严格化管理下的员工老吃亏。所以还 是有很多技术的方法。 因为考核主体都是人，就必然做不到绝对客观，所以在 考核中，可能会出现很多的问题。首先是不同的人标准不一 样，把握的尺度不一样。其次是近因效应，因为考核周期比 较长，所以远期的绩效对他的判断影响较小，半年以前你做 过些什么，我可能已经记不清了。可能近期的绩效对他的影 响大了，我就记得你上个月表现比较好，再往前的我记不清 了。所以考核周期应该适当地调整。自由就是居中趋势，打 分的时候，都往中间集中，中间的分数太多，大家比较平均。 这种不仅仅是我们中国的问题，韩国企业、日本企业、包括 港台的企业，都存在这些问题。受文化的影响，为什么这样 呢？一个是考核的标准设计不合理，很难判断，既然不好判 断，干脆就选择中位数，差不多就行了，很少做出一个极端 的判断。一个是文化的影响，传统文化爱面子，或者有一些 中庸的思想，很多人不愿意做极端的判断，所以差不多就可 以了。还有一个是你不了解员工的绩效，干得好不好？不太 清楚，或者你没有具备这种判断的能力，有可能就居中。 所以我经常举一个例子，是关于标准把握的。我们 MBA 的学生必须要通过论文答辩，必须要有外部企业界的专家参 与评审论文，因为 MBA 论文和学术论文不太一样。他们来 了没有经验，比较紧张，到底怎么判断？如果别人都说好的 论文我说不好的话，会不会让专家笑话？所以有的悄悄地问： 你们大概给多少分呢？别人说：80 分，他就按 80 分这个标准 来给，尽量不能跟其他人有太大的偏差。考核中我们经常出 现的，所以传统文化影响非常大的。 另外我们有没有末位淘汰？现在每年淘汰多少？ 学员：5%。 崔教授：这些被淘汰的 5%的人都是绩效差的，是吧？ 学员：基本上。 崔教授：我讲一个实际的例子。我去韩国电力给他们培 训班讲课的时候，他们也是正态分布，末尾淘汰。因为克服 居中趋势很好的一种方法是什么呢？就是强制分布法。你要 给中位数没法给，因为优秀不能超过 15%，按照一般的比例， 给你强制分布。所以你作为一个主管要按照这个比例来，超 过这个比例不行。另外一种方法是什么呢？让考核主体尽量 客观地把握考核尺度，一个尺度本身科学合理，另外把握尺 度的人有相关的技能。但是他们仍然为了克服居中，选择了 强制分布的方法。但是他们韩国人跟我们中国人的行为也是 一样的，受儒家文化的影响。我们有所谓的情、理、法三种标 准，有些人是按情的原则，有些人是按照理的原则，有些是 按照法的原则，我们东方人重情的角度多一些，按理来说， 张三绩效差应该淘汰，但是从情的角度来说，张三年龄比较 大，适应外部环境的能力差一点。我问他们：你们做末位淘汰 怎么做的？他们是情的成分多。本来要淘汰一个人，但他家 庭条件差一点，所以大家讨论，还是不淘汰他了。结果在这 里面选了一个家庭条件最好的，在外面找工作最容易的，让 他离开。所以在考核中如何克服这些，也是很重要的。 宽松化还是严格化？这是由领导风格造成的，另外是评 估者的偏差，有很多种偏差的可能。比如说我们传统文化当 中的学院关系、地缘关系，一个学校的就偏向你，给你很高 的分，或者是老乡，因为你是四川的我也是四川的，就给你 高一点，这一点也肯定存在。 另外是晕轮效应，比如说有一个员工其他都很好，就是 不爱打卫生，于是就扩大化了：连卫生都不爱到扫，这人素质 太差，给他评低分。这样就很不客观。 还有比较误差，张三和李四的能力差不多，但是张三所 在的部门全都是非常有能力的人，所以要晋升的概率肯定要 低一点，李四正好部门是整体的水平低一点，所以他的概率 高一点。 绩效考核的方法，有相对比较法，将同类工作的员工进 行相互比较和排序；还有绝对比较方法，不是人和人相互比， 而是人和绩效的标准比。相对和绝对要结合起来，否则会出 现问题。比如说国内举行马拉松比赛，结果当然是有第一名、 第二名，这是相对排序的方法。但是有可能第一和第二名之 间的成绩差距很大，这时候出现什么情况呢？后面的几年， 第一名不用太拼命了，总能拿第一。结果比如说到第五年， 参加世界锦标赛，变成倒数第一了。为什么？因为没有更高 的目标了。所以必须要有绝对的标准，成绩是几分几秒。现 在任何田径比赛为了克服这个弊病，都设有绝对的标准，不 光是排名次，还要记成绩，看你是否打破记录之类的，否则 老是拿第一，就没有更高的目标了。所以两者要结合，企业 当中绝对标准和相对标准如何有效结合起来，也是一个问题。 在绝对标准里面现在有一种方法是目标管理的方法，一 般目标管理的方法采取的措施是这样的：先选取考核要素， 哪些是对企业重要的要素，先识别出来。然后选择它的权重， 权重选择的时候，几个要素当中，认为近期我们要达到的最 重要的要素是哪些，给它更多的权重，这样起到一个导向的 作用。然后必须设置一个达标率，达标的标准是目标值和权 重，根据实际达标的情况算出达标率，然后再设计一个标准。 比如说超过 120%的话，给他 100 分，超过 100%，不到 120% 给 90 分，我们一般常用的做法是什么？用 100 分制。这样实 际按照达标率分配之后，实际算出达标情况来，算出分数， 这是一种绝对的方法。 目标管理法的优点当然第一个是客观性，因为它是绝对 标准，其次是实用性、操作性较强，费用比较低。但是也有缺 点，一是容易导致短期行为；而是在目标实现过程中可能受 不可控因素的影响。任何管理模式都有优点和缺点，关键在 于如何发挥优点，克服缺点，必须结合实际情况，采取相应 措施来选择优点和缺点。 下面看一下组织绩效的问题，现在通常是把组织绩效和 个人的绩效联系起来，这是一个非常好的方法，比如说一个 部门的评价当中，往往对部门负责人的评价里面，必须把部 门的绩效、业绩和他个人的能力、态度结合起来评价，也可 能他的团队业绩占的比重多一点。但是一般员工的评价里面 不是这样的，团队整体业绩占的比重是较少的。这是一种分 析方法。 衡量一个组织绩效的好坏，传统的评价是用财务指标来 判断的，比如说利润率、产量等等，拿这个做衡量。但是随着 时代的发展，非财务指标，比如说产品质量，能不能反映在 财务指标里面？很多时候没法反映。现在很多非财务指标， 比如顾客满意度、创新、学习等一些因素变得越来越重要了。 所以传统的、单纯的财务指标来衡量组织的绩效是不能满足 企业评价要求的。如果我们过分关注财务指标，可能我们无 法识别阻碍组织发展的其他因素。 我举一个例子，当时改革开放前期国有企业承包制，一 个典型是钢铁公司首钢。首钢在搞承包制的时候，当时 就是短期导向，只关注产量、结果，它是属于固定资产投入 比较大的一个行业，所以它的折旧非常重要，必须要保证它 的折旧期限寿命。如果它是十年，让它五年报废，他损失就 太大了。但是通常来说，一个炼钢的炉子，一年的年产量不 能超过多少万吨，才能维持它规定的周期。像开车一样，每 天开 100 公里，可以开 10 年，结果你天天开 2、3 百公里，可 能五年六年就报废了，结果当时承包之后，产量一下子增加 了，当时就宣传，看看承包制多好啊。年产量翻了多少多少 倍。但这是短期利益，从长远的利益来看，对企业负面的影 响更大。所以我们应该考虑的一个很重要的是财务结果指标， 但不是唯一的指标。 现在很多企业重视业务流程再造，业务的流程、组织的 效率对于企业整体管理水平是非常重要的，但是无法从财务 指标上反映出来。所以仅仅用财务指标衡量一个组织的绩效 是不可以的