从管理者到领导者的蜕变历程

从管理者到领导者的蜕变历程 -明阳天下拓展培训 据哈佛商业评论报道，哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力 的职场高管，在欧洲一家知名化学公司拥有 15 年的工作经验。最初 他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去香港，参与 塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升，他很 快被提拔为销售经理。3 年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中 东及非洲市场的营销总监，管理一支 80 多人的专业团队。他的晋升 之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁，负 责多个产品线及相关服务，手下员工近 200 人。 如此多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰 出任集团塑料树脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的 3000 多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模 不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的 思维，从复杂问题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整 体、放眼全局，从而进入一个更高的领导层面。公司如此安排可谓 用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德 备受煎熬。 哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管（管理者）到 公司领导（领导者），是职场中人一次重要的职位升迁：开始跨部 门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许 多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来， “寒”在何处？ 为此，我们访问了 40 余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理 人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。 一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领 导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过 重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。 我把这一过程总结为“7 种质变”：从专才到通才、从分析者 到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主 动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。 而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻 烦不断。究竟有哪些麻烦？我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟， 看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间 与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种 种昏招中学习并成长。 1.从专才到通才 横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能 部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断 力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱 里对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。 幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他，“你快把克莱尔 （营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。” 哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下 的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那 么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。 有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得 一些经验（参见边栏“如何培养一流企业领导者？”）。但现实是， 要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对 各个职能部门都有足够的了解。 怎样才是“足够”？ 领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2 ）分门别类 评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管 理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要 了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同 方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流 程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部 门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正 确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不 擅长的领域。 哈拉尔德是幸运的，一来他接管的是一块明星业务；二来，公 司在核心部门人才评估和培训方面，有很多套强大的系统，可供他 使用，比如设计精良的业绩评估系统、360 度评估系统，以及从部 门收集信息的系统。他手下的财务经理和人力资源经理，除了直接 向他报告工作之外，与相应的公司职能部门也有间接报告关系，这 些部门会帮他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源可以动 用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义。 通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能 够确保新领导者更快