三力平衡留人才

三力平衡留人才 -明阳天下拓展培训 在谈及如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，给人才 施展才华的空间；或者是要做好激励、职业生涯规划等。如此这般， 就真的有效吗？ 案例 1：李放是某知名外企的市场部经理，负责公司三条主要 产品线及市场推广工作。他的下属中有下面几个员工：A 员工主管 笔记本电脑产品，B 员工主管 PC 产品，C 员工主管工作站、显示器 等其它产品。由于 A 员工业务能力很强，一直表现出色，已连续两 年超额完成任务，并拿到了相应的超额奖金。李放对他非常放心， 给予充分的授权，放手让 A 自己去发展业务。 B 员工能力较差，经 常有客户和内部其它部门（销售部、技术部）向李放投诉他的工作。 B 员工感觉压力很大，经常加班到深夜，更没有时间去市场一线看。 C 员工能力和表现则都一般。为了完成各条产品线的销售指标，李 放把 80%以上的经历都花在了 B 和 C 身上，经常和 B、C 开会研究疑 难问题，并帮助他们处理好与其它部门的关系。就这样一年下来， 虽然很辛苦，B、C 产品线的任务也勉强完成了，李放感到很欣慰。 但是风云突变，A 员工连续休了 15 天的假（攒了两年的假期），回 来后向李放递交了辞职报告，虽然李放再三挽留，但 A 员工还是离 开了。 授权还是忽视 A 员工当时对人事部解释离职的原因是个人的兴趣与发展。六 个月后，在一次偶遇后的推杯换盏中，A 才对李放和盘托出了自己 当时的想法。虽然业务上驾轻就熟、得心应手，但 A 慢慢开始觉得 缺乏挑战，索然无味，虚度时光，没有进步。而且领导（李放）从 来都不找自己开会，似乎并不重视自己的工作；领导（李放）整天 与 B 和 C 混在一起，似乎并不喜欢自己。有几次想找领导谈谈，但 看见领导那么忙，也就作罢了；有几次想要领导涨工资，但看到公 司整体业绩那么差，没好意思说出口。当猎头公司介绍一个更有前 景的网络公司的同等职位，工资又高出 30%时，“就好像贫苦农民 遇到了解放军，没犹豫就跟着走了”。 在经理心里的“授权”，在员工眼中是忽视；在经理心里的满 意，在员工眼中是疏远。令人不解，发人深思。 李放的问题在于：没有留意优秀员工的心理变化。当 A 的工作 能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮 会退去，兴奋转抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从 “授权”转成“激励”了。 加薪、提职或者赋予员工更大的责任是常见的激励方法。但是 当公司整体业绩不好时，可用的资源却十分有限。这时候，可以多 使用一些精神激励的方法，例如：让他在公司（部门）会上作经验 介绍、公开的表扬、记功、奖励证书等等。让员工觉得公平、受重 视，也是一种激励。 案例 2：若干年前，某知名国企为了让自己的新产品迅速占领 市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公 司给这些销售员每人 50 万元资金，到各地创建分公司。一年之内， 成立了 24 家分公司，这些销售员就成了各分公司的“老总”。新 “老总”们得到总部充分的信任与授权，自然是受宠若惊，八仙过 海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万，其 中 N、 G 分公司销售额超过 5 千万。年底总公司给予这两个分公司 总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他们学习、放手一博，并加 大了销售奖金提成的力度。这样又过了一年多，总公司发现各分公 司虽然销售额增长很快，但是收上来的钱却很少，而且很多应收帐 款说不清楚。比如总公司向 G 城市某报社催要 100 万欠款，对方说 已经给了你们 60 万了。问分公司当事人，说记不清了。查对票据， 发现一团糟，没有头绪。于是总公司开始整顿各地的财务、物流 （仓库）、销售。要求分公司（及销售员）每天提供详细的客户拜 访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为名不予执 行。公司资金周转开始紧张。为了把应收款收上来，公司又颁布实 施应收款制度，对新签合同即时收回款项的给予奖励；对一年以前 的老合同，收回拖欠的也有奖励。这一制度收效甚微，因为在销售 员们看来，签新合同拿提成比追欠款要容易得多。后来又发现，N 公司总经理浑水摸鱼，私设小金库，坐收坐支，截流收款给自己买 车，还倒卖其它公司的产品。公司杀一儆百，开除了 N 公司总经理。 但第二天，N 公司总经理就在附近开了一家新公司，带走了近一半 的客户。 授权还是放纵 在上面的案例中，我们看到：适当的物质激励是必要的，但如 果“激励”过度，就会对其它管理“控制”手段形成阻碍；适当授 权对于快速大面积开拓新市场是有效的，但如果制度跟不上来，不 能对分公司和销售员进行有效的“控制”，当员工的自觉和“忠诚” 逐渐丧失时，“授权”就变成了“放纵”。 “授权”应该是有范围和层次的。根据员工的“能力”和“忠 诚”度的不同，对不同的事情可以选择不同的授权层次： 1.调查权：对事情进行调查的权力。 2.推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。 3.决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最 后的检查。此种方式可以不需要上报各种选择方案，只报结果即可。 4.行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权。然后，再 上报决定和实施状况。 5.行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。 这五种层次的权力的使用与员工的个人能力有关。授予了权力 而能力不足的话，权力的作用就不能充分发挥。而能力有余而权力 不足则会影响员工能力的发挥。如果有“能力”，又有权利，但是 缺乏“忠诚”，则容易导致权力的误用和腐败。 对分支机构有效控制方法包括审计、矩阵式管理、资源集中管 理等；对销售员有效控制方法包括企业文化向心力、团队活动、例 会、走动式管理、抽查巡检等，这里不再一一详述。 三力平衡 如图所示： “能力”是“授权”的基础。“能力”这根橡皮绳越长，管理 的重心越要靠近“授权”。但“授权”的层次如何、是否给予足够 的授权还要考虑其它两个因素：“意愿”和“忠诚”这两根橡皮绳 是否足够长。 如果不顾及员工的“意愿”，“授权”可能被视为“忽视”或 “推脱责任”。当员工工作热情降低时，“意愿”这根橡皮绳太短， 领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。 如果不考虑员工的“忠诚”，“授权”可能变成了“放纵”。 当员工的自觉性和职业道德丧失时，“忠诚”这根橡皮绳太短，领 导的重心就要从“授权”转成“控制”了。 把握好“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡，才能用好 人才，留住人才。问题是如何才能做到三力平衡呢？关键就是时刻 留心观察核心人才“意愿”和“忠诚”的变化。 一个人的“意愿”变化是有信号的，例如： 外表信号：萎靡不振、衣冠不整、脾气改变、容易动怒、丧失 幽默感、丧失对周围事物的兴趣等。 行为信号：不再参加集体活动、不按时提交工作报告、工作报 告敷衍了事、长时间休假等等。很少吸烟的人成了烟鬼，很少喝酒 的人成了酒鬼；或者十年烟鬼开始戒烟，十年酒鬼开始戒酒等等。 捕捉“忠诚”度变化信号就更加难一些。常见的信号有：小事 勤汇报，大事不汇报；拉帮结派，玩弄权术，排除异己；不汇报销 售机会，不提供客户资料，阻挠它人接触重要客户；多套财务报表， 有意把简单的事情复杂化，把水搅浑；注重表面文章，隆重接待领 导来访等等。 精神分析的创始人弗洛依德曾经讲过这样一个故事：一对双胞 胎姐妹跟着妈妈到海边散步，天气很凉，一个大浪伴着海风向岸边 袭来，母亲下意识地顺手将右边的妹妹拉到怀里