企业财务危机的早期征兆识别

企业财务危机的早期征兆识别 姜红珍 摘要:任何事物的发生、发展都有一个过程。同样，一个公司从发生财务支付困 难到宣告破产也不是一夜之间形成的，这其中一般经过四个阶段:财务危机的潜 伏期;财务危机的发作期;财务危机的恶化期;财务危机的宣告期。因此，财务危 机是一个逐步积累和显现的过程在这个过程中，必然有一些迹象和征兆在日常 的经 营中显露出来，预示企业的财务状况发生了某种危机。 关键词:企业财务;财务危机;征兆 中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1008 一 4428 仁 2003)12 一 0074 一 03 一、财务指标的恶化 销售额盈利性下降。企业作为一个以盈利为目的的组织，其存在的日的和 价值就是以其所掌握的经济资源去创造最大的财富，实现资产的不断增值。杰 克韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加 来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断 提高企、! 仁的盈利能力是企业持续发展的重要保证，持续发展是企业得以生存 的一个重要条件。只有企业能够不断地发展，企业的生存才会长久。当企业出 现盈利卜降，甚至亏损状态时，企业生存的基础被侵噬，现金流持续流失，企 业的生存就会面临严重的问题，更不用说发展和壮大了。 资产使用效率(应收账款或者存货周转率)降低。企业运用和借: 理资产的能 力，即资产使用效率的高低对企业至关重要。因为，企业要生存，就必须做到 以收抵支和到期偿还债务;企业要发展，就需要筹集到企业发展所必须的资金 ;企 业要生存和发展，就要具有持续的获利能力，这就要求企业有效合理地运用资 金。在这整个过程中，财务管理都要紧紧围绕企业目标的实现而展开一系列财 务管理活动，其中有任何不当或失误，都将导致企业目标的偏离或无法实现， 甚至最终导致财务危机的发生。在筹资、投资、运营和分配的过程中，资金使 用效率是核心。以最低的成本筹集到资金，将资金发挥最大效用，以及如何将 收人在分配和再投资中进行抉择，是企业需要考虑的首要问题。如果发现企业 的资金使用率在下降或一直处于很低的水平，企业管理者就要当心了，应当及 时查找原因，尽早找到解决的办法 现金流量减少或不足。现金流是企业生命的血液，经营现金流量决定厂一 家公司是否能够生存下去勺如果一家公司的现金总是人不敷出，它就终将陷入 困境。要维持企业的长期生存，一个重要的因素是要看企业业务是否能够生成 足够的现金。创造利润自然有利于生成现金，但值得注意的是，只有那些能迅 速实现的利润才是有意义的。因为不论是偿还债务还是缴纳税金，需要的都是 现金而不是利润。管理者只有认识到获利企业也时刻存在着破产危机，他才可 能走仁经营的成功之路。发达国家的统计资料表明，将近 4/5 的破产企业是获 利企业，它们的倒闭并不是因为亏损，而是由于现金不足。因此，如果一家公 司不能始终如一的得到充裕现金来进行有效生产，就会陷人衰退。公司需要弄 清楚，哪些业务可以产生现金流人以及这些现金是如何使用的。管理者必须建 立一个可靠的系统，以预测收人和支出，并且在现金头寸开始与预测不符合的 时候，知道如何应付。 债务上升，财务杠杆率过高。企业举债经营，本来是件很正常的事情.因为 当投资回报率高于借款利率时企业就会因为负债而获得更高的利润率.企业价值 也会相应增加。一般地，当企业发展到定规模时，其发展壮大往往需要更多的 资金投人，此时、企业往往通过各种渠道来筹措资金，包括发行股票、债券和 借款等各种方式当债务规模不断扩大，财务杠杆不断提高时，一旦企业经营的 某个环 节出现问题，企业还本付息的能力就会受到削弱，甚至陷入难以偿还借款的财 务困境，最终异致财务失败。 二、市场信号 1、市场份额减少并且很难招揽到新的客户。市场份额用企业销售额占细分市场 总销售额的比例来衡量。一般地，市场份额越高，获利能力越强。因为企业具 有较大规模和较大份额的市场控制权就可以获得较高的毛利，而且单位成本降 低，价格稳定。因为，这些企业可以用大规模的销量分摊固定成本;大批量购入 原料，享受折扣;市场对其产品的降价压力将降至最低。而如果企业正面临着市 场份额减少的境况，同时又难以招揽到新的客户，此时，销售下降，企业的获 利能力也将大打折扣，资金运转陷人困难，企业将很快地步人经营困境，除非 有新产品或其它挽救措施。 2、上市公司股价下跌。股价从一个侧面反映了投资者对上市公司的投资信心， 股价下跌，投资者信心不足，反过来会继续对股价产生不利的影响。失去了投 资者的信心。上市公司将很难再从证券市场融到资本，同时，企业形象受损银 行等信用机构和债权人也不愿仓再向企业提供资金，企业筹资风险加大，一日. 资金链条发生断裂.到期债务无法按期偿还，就极易导致企业陷人财务危机，造 成财务失败 3、上市公司股权变动情况。上市公司股权转让，特别是大股东、控股股东发生 变化，一般开始发生在公司运营状况开始或已经恶化，大股东寻找有力的合作 伙伴，使公司和自身摆脱困境的情况。如上市公司重组大多是以股权转让为开 端的。 三、公司制度层面 1、会计制度不健全，会计人手奇缺。制度是保证工作顺利进行的前提。一个企 业应制定完整的会计制度，拥有一套完整的会计记录、会计核算、会计报告的 会计制度体系，确保财务部门能向管理层提供及时、准确的财务信息帮助企业 管理者做出合理正确的企业发展决策。如果会计制度不健全，又缺少必要的会 计人员，会计信息的收集、处理、报告就会失去保障，提供及时准确的会训一 信息就成 为一句空话，更糟糕的是，如果提供的会计信息不准确，由此导致做 出错误的决策时，那后果更是不堪设想。因此，会计制度不健全的企 业比会计制度健个的企业发生财务危机的概率要大得多。 2、内部控制薄弱，缺少监督机制 cos()委员会(commltt of sponsoring organizations of the cadwayCommission 1992 年提出并于 1994 年修改的内部控 制一整体框架中对内部控制作如卜下的描述:内部控制是由企业董事会、经理 阶层和其他员_L 实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的 遵循性等 1 标的达成而提供合理保证的过程内部控制制度在公司治理机制中处于关 键地位。内部控制制度必有严谨的会训作业流程、专业会计师的查核品质及独 立行使职权的董监事，二几者缺一不可。保证资产安全和会计信息真实是内部 控制的 L 题如果缺少内部控制，滥用职权、会计造假等现象就易发生，由此诱 发财务危机。安然及世界通信公司财务丑闻的发生，以及美国发生的一系列财 务造假事件 并山此引发的大公司破产案件，可改说，无不一与内部控制薄弱有关。当然， 在这些公司生，内部控制制度并非没有，也不是说没有实施，只是在个别高管 的操纵下已经失效。显然，当发现企业内部控制薄弱和缺少监督机制时，管理 者就应对企业的经营告理敲起警钟了。 四、企业经营战略方面 1、缺少战略规划和产品盈利性报告战略规划是确定企业远景，根据企业外部环 境和内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业远景最终得以实现 的一个动态过程。战略规划是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动， 包括企业战略的制定、实施、评价和控制。它是企业制定其民期战略和贯彻这 种战略的活动，也是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿望的管理过程。 产品盈利性报告是企业对其盈利前景所做的预测和展望，是战略规划的一项垂 要环节一。企业面临的问题是生存与发展的问题。为什么有的企业历经磨难能 够保持儿百年长盛不衰，而一般企业的寿命则不超过 2。年，更是侮年有大量 的企业倒闭的现象发生? 战略规划包括企业所选择的不同的成长战略在企业发展 的过程中起着重要的作用。合理的战略规划不仅能够使普通企业获得超常规的 发展，而民可以使问题企业起死回生;不合理的战略则很可能使健康企业走向衰 败，使普通企业陷人泥潭;而缺少战略规划，企业的发展便失去了目标，经营陷 人混乱，财务危机发生，导致企业破产。 2、过度扩张求生存，谋发展，是企业始终必须考虑的问题。 企业为了生存和发展的需要，开展多元化经营和进行并购扩张都是企业经营战 略必不一JJ 少的组成部分。多元化经营可以使企业拥有多个获利点，分散风险， 充分有效地利用企业所拥有的资源;通过并购，企业可以迅速扩一大规模，占领 市场，提高产品竞争力。但是，如果企业一味地追求扩张，如在市场的规模尚 未扩大时，超前地扩大生产规模，从而导致巨大的固定制造费用无法从销售收 人中得到补偿;有悄售、利润成长的同时、应收账款或存货的周转率卜降，坏账 增多，经营活动的现金流量净额出现减少，甚至变成负数。而且在资金、人员、 技术以及管理经验等方面满足不 r 企业规模日益扩大的需要，企业就极容易陷 人困境。顾问专家亚伯拉罕格茨勒认为，对一家快速打一张的公司的管理者 来说，防比狂妄自大的危险就显得特别币要。纽约大学斯特恩商学院的西 蒙琼斯观察发现，一个企业家完全可能管理好一家收人在 2500 万元以内的公 司，但是当公司的收 人达到 1 亿美元的时候，管理好这家公司可能就是那个人能力范困之外的事情 了。在韩国第二大汽车制造厂大宇集团就曾因过度扩张而几乎破产，在我国这 样的例子也比比皆是，如三株口服液的倒闭。 由于篇幅所限，这里不能把财务危机的旱期征兆一一列举，其它的财务危 机迹象还包括企业股票的股价下跌，企业信用评级下降，企业筹措不到新的借 款，企业领导决策失误等等。这里所要强调的只是提醒企