不成熟员工vs不成熟老板

不成熟员工 VS 不成熟老板 从 1998 年到 2001 年，职业测评专家白玲一共做了 200 个面询。关于老板的话题， 印象深刻的一共有两类现象： 一是有那么多抱怨。“他们一开始会用审视的目光，小心翼翼地看着你。但是咨询 到 间时他们就开始爆发了，很多人开始激动地痛斥老板。” 二是有那么多人想当老板。找她咨询的 35 岁左右的男士一大部分人会问这个问题： 我能不能当老板？ 白玲认为这二者之间有内在联系，中国那么多人想当老板，很大一部分是被不健康 情绪推动着：老板坏，不能受老板欺负，我得自己当老板。 在白玲看来，现在中国的老板和员工都不够成熟，不成熟的老板遇到不成熟的员工， 矛盾冲突自然难免。 老板的不足 当了老板并不等于能当好老板，因为很多人在胸襟、技巧上都欠缺准备。 首先很多老板在做人上就准备不足，这一课本该在做老板之前完成的，但实际上很 多人缺乏训练，也没有有意识地去准备、学习。于是我们就看见了很多让员工痛苦不堪 的老板：怀疑型老板、优柔寡断型老板、暴躁型老板、偏执型老板、伪君子型老板等等； 这些老板缺乏承担事情的胸怀和对人的基本信任和尊重。 很多企业选人标准很高，但是很少有人重视怎么用人。实际上，重要人才的流动率 是衡量公司管理水平的重要指标。而公司中层的选拔和任用都直接和老板的胸襟有关。 销售工作尤其明显，一个优秀营销人员离去，必然带走大量客户关系。 今天能做老板未必表示以后也能做，一个人的潜力和他的整体素质有关。今天的成 功可能是因为一个商机，明天的失败可能就因为你的为人。 案例：一家销售仪器的私营公司，一个优秀的销售员接来了全公司业务量的 23。他很能干，也很辛苦。新老板上任之后，不信任他也不搭理他。他离开后，没去 竞争对手那里，但是客户自动转了过去。老板后悔了。销售员也很难受，他本来看着公 司辛辛苦苦做起来，很开心也很有成就感，现在看着竞争对手一天天做大，难过得半年 缓不过劲来。 管理技巧上的通病也容易导致员工与老板关系紧张。 第一，老板做事缺乏计划。没有明晰的战略目标，老板个人的随意性很大，“一拍 脑袋一个主意”，落实到计划上就总是变变变。员工疲于应付，被动适应，没有成就感。 案例：某老板认为员工工作不称职、心态有问题，要求咨询公司调查。员工们反映， 一开办公会老板就提出新思路，开展新业务，要求：你们都来参与。所有人的工作计划 都被打乱了，员工做事消极抵抗。老板抱怨：你们缺乏开拓精神。员工抱怨：老板就是 这么个人，他让干什么就干什么，说多了也没用。咨询公司调查结论：这实际是老板的 问题。 第二，监控虎头蛇尾。很多事情开始时还立项、开会，推进之中却不理不睬，不能 监督或者帮助员工完成，事情不了了之，对员工情绪打击很大。 很多老板都有这样一个说法：先把事情都做起来，我挑一个能挣钱的。他们更关注 一个事情的起头，而不是监控。但可能正是因为每个事情都没有好好做，才每个都没做 好。号称“ 多元 ”，其实是坚持力不够或者老板的投机心理。但是对员工这就是一次次的 折磨。事情失败会带给员工很大的挫败感，尤其是有自我实现需要的优秀员工，他们不 愿为了你的那点薪水浪费生命只有几年的黄金时间，老让我去尝试失败，哪行啊！ 案例：某企业推进一个大项目，之前召开了新闻发布会广而告之，但是全部工作只 派一名员工承担。进行之中，员工要求帮助，得到的回答，不是没有人，就是没有钱。 这位员工最终离开了这家公司。 第三，老板不善于沟通。 员工的不愉快多数和沟通有关，比如他做了非常有创造性的工作，但是得不到老板 的任何反馈，有强烈的被忽视的感觉。一些老板的沟通意识很弱或者不善于沟通。有些 老板还奇怪，有事你说呀。他不明白，建立一种良好的沟通机制，关键在老板。 老板怎样表现、怎样倡导会有完全不同的效果。沟通不畅很可能因为老板传递了一 种不利于拒绝沟通的信号。比如下属试图和老板沟通，赶上了一个不合适的时间，老板 心不在焉不停地看表、打电话，员工会感到：沟通是错的，他不受欢迎。还有的老板， 心血来潮了就把员工抓过来聊聊，自觉平易近人，实际上员工会感到紧张、摸不着头脑。 比较好的做法是建立有序的沟通机制：比如设立老板接待日、EMAIL 信箱、内部 论坛、内部刊物。 案例：某著名医药公司女职员，感到新任上司老板不“搭理”她，她认为她们如此辛 苦工作如果老板还是不满意，说明新老板不想再用她们了。她联合了几个职员想“炒掉” 上司，后来大家决定集体辞职。辞职报告递交以后，人力资源部门告诉她：上司本来正 准备提拔她。 三个危险时刻 危险一：老板不能兑现对员工的承诺 面对激烈的市场竞争，很多老板都缺乏经验，当事情无法按照想象进行时，他们没 有成熟的应对手段，第一反应往往是：逃避。而在对员工承诺的问题上，“鸵鸟政策”往 往招致员工极大的愤怒。通常老板会得到这样的评价：骗子，你耍我呢！ 我认为，说话不算数不完全是品质问题，这类事情往往是因为老板既没有市场经验， 又缺乏管理经验。刚开始老板们总是过于乐观，对“兄弟们”许下承诺。当遇到的麻烦超 乎预料，他们没有足够的力量承认自己的问题，反而遮遮掩掩，以至于让大家有一种被 欺骗的感觉。 案例：某管理顾问公司刚成立时只有 5 个人，老板给每一个人许诺了高的待遇和职 位，当然需要大家像对待自己的事业一样拼命地工作。第一年大家加班加点，公司发展 很快，没想到市场不景气，盈利没有想象的那么好，到年底时，老板做了明年的业务安 排，但只字不提曾经的承诺。而且，老板引进了几位新的员工，竟然比他们还受重用。 于是这些大将有的离开了，留下的也不再卖命了。 危险二：遇到困难时从员工利益下刀 当企业遭遇困难时立刻减薪或者裁员，这是很多老板的做法。这种做法简单而危险。 很多老板缺乏市场经验，遭遇挫折的可能性很大。而遭遇挫折时，越没市场经验的老板 越容易选择这种大刀阔斧的做法。很多老板并不知道这样做的后果，他们急于见到结果。 裁员减薪最大的后果是摧毁信任，打破齐心协力、共同承担责任的工作状态。当大 家彼此信任、死心塌地时工作效率最高。而当信任匮乏时，员工的投入、责任感和效率 都会下降，而且关键时刻，他们会抛弃老板，很简单的逻辑：没有信任和忠诚，不值得 为你牺牲。 这种方式，也会对员工对企业的忠诚度产生不良影响。对企业不冷不热， 这可能是曾经受伤的员工的一种自我保护行为。 案例：某外资企业前两年在北京和上海建立了自己的分支机构，选择一个没有国内 市场运作经验的高学历人才做 CEO，两年以来，收购和兼并了十几家企业，结果亏得 很厉害。在这种情况下，老板首先是把中高层管理人员的工资降低 30%，随后开始大 规模地裁员。而尽管他告诉留下的精兵强将，自己是如何重视他们，但是他们已经开始 “骑驴找马 ”了。 危险三：企业重组、上台阶时人员不适应新的游戏规则 企业发展的不同过程，会有不同的人才需求，原有的员工的知识、经验、技能和发 展潜力不再适合企业的发展了，就会主动补充新的人员，替换旧的员工；当企业面临重 组的时候，这种交替就更加明显和紧迫了。 对于老板来讲，可能需要痛下决心牺牲一些元老，同时又需要讲究策略，做好安抚 工作；对于员工来讲，最好的做法是及时跟上企业的要求，同时又要承受这种变革带来 的风险。 案例：某技术型企业发展了 5 年之后，业务做得很红火，但是越来越发现管理上存 在很大的问题，于是引进了两位职业经理人进行管理，但是没有多久就遭到了老员工的 坚决抵抗。他们认为所谓规范的管理复杂了工作的程序，没有提高反而降低了工作的效 率。老板坚持采用新的管理方法，但无法说服老员工。结果老员工纷纷离去，而企业还 在继续发展。 员工的欠缺 中国员工的特点有很多优点，比如忠诚、忍耐、稳定、愿意做事。但是从老板的角 度讲，也有很多欠缺。 首先：职业感不够。清楚所从事工作的游戏规则，知道事情在不同的环境下应该怎 么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任、尽力协调处理 各种关系，以求把事情做好这就是职业感。 中国员工对工作的期望有些片面：要求做事，仅限于事。不要有那么复杂的人际关 系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常听 到的说法就是：这不是我管的事。 我认为对工作的理解应该更丰富，应该预计到：应对干扰也是你分内之事。 案例：一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快， 在同行中很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺 乏动力。她很伤心，觉得跟老板一起做已经“使不上劲了”，犹豫要不要离开。咨询结论： 一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整， 这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨 过这一步，而不是抱怨、放弃。 其次，员工对老板的重视期望过高。 大部分中国员工非常重视“领导的重视” ，有些人因为过于在意领导的表扬而影响正 常工作。 中国的传统：士为知己者死。但这是一个悖论，实际上中国文化并不重视表达。我 们都很重视别人的表扬，但是又都吝于给别人表扬，也没有被教会：什么时候应该表扬， 怎样表扬。 长时间的期待得不到满足会导致失望，这是一个公司管理问题，但是另一方面，员 工也应该明白：过高的期望并不现实。 案例：一名女员工，咨询时不停抱怨工作时间长、薪水低。咨询结论：所有这些都 只是托词。问题在于：期望老板的表扬而未得，她很难受。这种情况在在女性职员中尤 其明显。 第三，员工做事不能精益求精。 一个普遍的问题是：员工做事不是“精益求精” ，而是“ 只做到一个大概的框架、轮廓” 。任务仅止完成而已。 很多中国员工期望老板“用人不疑” ，“不用管那么多，交给我好了。”但是很多时候， 员工做事的细节是存在问题的。而在目前激烈的市场竞争中，企业的竞争力恰恰取决于 每个环节上优化、控制。 我们从小受的教育都是关注结果，很少人教给我们做事的方法。比如在学校组织活 动，成功了，所有人都说好。而没有人关心：具体怎么做的，有没有