东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告

北京 XXX公司 5677 东经控股集团战略规划及组织设计 咨 询 报 告 5677 注：本报告不包含现状分析，另见诊断报告 1 北京 XXX公司 1.项目目的及内容 2.咨询方法论 3.咨询成果 4.外部分析 5.内部分析 6.经营战略描述 7.CPS风险分析 8.经营战略规划 9.组织设计 10.结束语 目 录0 2 北京 XXX公司 项目目的1 1 确定企业未来三年的经营战略 2 制订相应的组织结构 3 北京 XXX公司 项目启动 研讨会 项目路径 资料收集和外部数据分析 资料收集和内部数据分析 研讨会 定义战略 关键成功因素 研讨会 最后文档 提交 战略评价 选择 战略评估 咨询方法论2 4 北京 XXX公司 PEST 价值链分析 关键因素分析 行业分析 综合分析 资源能力分析 SWOT分析 战略决策 结构形式 （其他略） 咨询报告 组织结构图 外部分析 内部分析 制定 经营 战略 方案 选择 经营 战略 组织设计 输出结果 方法论 咨询方法论2 经营 战略 风险 分析 5 北京 XXX公司 1、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。 2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。 3、战略重点：打造运转流畅的 CPS平台，培养复合型管理人才 4、战略阶段： 20092011年业务模式由服务 /制造和平台运 营并行，此期间逐步转型； 2012年全部业务转向服务 /平台运营 模式。 5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水 平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广 CPS。 咨询成果3 二、新组织结构 图 一、经营战略 规划 6 北京 XXX公司 4.1PEST分析 政治因素 稳定的政治环境， 良好的政府关系 经济因素 受金融危机的影响，出 口下滑导致订单下降， 短期不确定性增加，长 期发展为持续增长趋势 技术因素 技术成熟度很高导 致产品同质化严重 ，进入壁垒差，规 模化是降低成本的 主要手段 社会文化因素 随着人们文化层次 的不断提高，更加 重视产品的外包装 企业 战略 外部分析4 具备战略转型的外在推力和机会 7 北京 XXX公司 4.2纸包装行业价值链分析 纸 板 加 工 纸 浆 原 材 料 供 应 （ 林 业 ） 原 材 料 供 应 （ 造 纸 厂 ） 行 业 价 值 链 纸 箱 加 工 整 体 包 装 方 案 服 务 行 业 利 润 率 1.8% 4.31% 2% 4% 10 % 以 上 战 略 控 制 点 企业应该 向造纸及 整体包装 服务方向 发展 外部分析4 8 北京 XXX公司 4.3纸包装行业企业关键成功要素分析 重要程 度 分 析 技 术 销 售 市 场 推广 品牌 物流 售后 服 务 采 购 产 品成本 产 品 质 量 资 金 政府 关 系 生 产 能 力 人力 资 源 总 分 技 术 1 1 2 2 1 2 1 0 1 1 1 2 2 17 销 售 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24 市 场 推 广 0 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1 2 2 13 品牌 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 物流 1 1 2 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 15 售后服 务 0 0 0 2 0 1 0 0 0 1 1 1 1 7 采 购 1 0 2 2 1 2 1 0 1 1 2 1 1 15 产 品成 本 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24 产 品 质 量 1 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 12 资 金 1 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 12 政府关 系 0 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 13 生 产 能 力 1 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 12 人力 资 源 1 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 12 外部分析4 企业成功的重要因素排序依次 是：销售、成本、采购、物流 。说明了产品的竞争特性极大 的受制于价格竞争。 9 北京 XXX公司 4.4纸包装行业的潜在战略 选择 规模经济 通过纸包装行业企业关键成功要素分析可知：由于缺乏 技术壁垒以及很低的进入成本。因此，赢得竞争的途径 只能是通过扩大生产规模降低成本。 后向一体化 通过后向发展，业务延伸到造纸业，然后在大型纸箱用 户较多地区布点，建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。 国外大型企业的发展模式。 外部分析4 战略转型 通过前向发展，成为客户的 “整体包装解决方案 ”提供商 ，为用户进行整体包装采购代理。这类公司目前主要服 务于跨国公司和国内大型纸箱用户， 10 北京 XXX公司 4.5三种战略选择特点及要 求 外部分析4 特点 要求 规模经济 运营风险小 投资大，客户稳定且需求量巨大 后向一体 化 跨行业经 营 投资大，具备跨行业 人力资源 战略转型 创新模式 创新精神，风险管理能力强， 战略选择 项目 11 北京 XXX公司 4.6包装行业概况 纸包装 2003.22亿 34% 塑料包装 2000.42亿 33% 包装印刷 998.35亿 17% 金属包装 504.20亿 8% 包装机械 162.05 5% 玻璃包装 62.05亿 3% 其他包装 15.53亿 0% 2007年包装产业各部门工业总产值及其份额 外部分析4 资料来源：中国包装联合会 2007年统计年鉴 12 北京 XXX公司 纸包装行业企业数量及规模统计大型企 业 中型企 业 小型 企 业 未列入 统 计 口径 的企 业 数量 29 878 12713 约 500 00 家 “个体 户 ” 资产 占 比 9.04% 38.81 % 52.15 % 销 售收 入占比 6.32% 32.75 % 60.93 % 工 业总 产值 占比 6.07% 32.53% 61.4% 利 润 占 比 9.25% 37.65 % 53.1% 外部分析4 4.7纸包装行业概况 资料来源：中国包装联合会 2007年统计年鉴 13 北京 XXX公司 纸包装行业集中度分析 2003 2004 2005 2006 2007 行 业 前 29名 8.23% 9.04% 10.38% 9.83% 9.78% 行 业 前 5名 1.65% 1.81% 2.08% 1.97% 1.96% 外部分析4 数量 年份 集中度很低 ，且呈现发 展缓慢，甚 至停滞 4.7纸包装行业概况 14 北京 XXX公司 4.8纸 包装行业企业特点 外部分析4 1 大型企业 “ 资产占比 ” 为 9.04%远远大于其 “ 产品销售收入占比 ” 和 “工业总产值占比 ” ，说明我国大型包装企业只具有相对的规模效应。 2 中型包装企业数量比例为 6.45%，资产比例、销售收入比例达分别达 38.81%， 32.75%，但其 “ 利润占比 ” 和 “ 工业总产值占比 ” 仅为 37.65%和 32.53%，也没有明显的显示出规模上的优势。 3 小型包装企业数量多 12719家（尚有大量没能列入的 “ 个体户 ” 5万家 以上），占包装企业总数的 93.34%，并占有 52.15%的资产和 60.93% 的销售收入，而且其利润所占份额达到 53.10%。 “ 小公司 ” 效应明显 。 15 北京 XXX公司 外部分析4 4.9纸包装行业子行业 纸箱行业特点分析 1 纸箱作为制造业的配套包装物料，是个性化、客制化、项目式的生产方式，纸 箱用户也因缺乏相应包装专业知识和检测设备而存在大量需要解决的问题。因 此，纸箱业务兼有服务业与制造业的双重属性，制造简单、服务复杂，属于 “ 服务 -制造业 ” 。 2 纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，小批量纸箱用户广 泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至决 定作用，导致大公司难以建立核心竞争力， “ 比较竞争优势很容易战胜持续竞 争优势 ” ，小公司可以打败大公司，具有显著的 “ 小公司效应 ” 。 3 由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的服务 -供应的 “ 当地化 ” 。 因此纸箱供应具有明显的 ” 地域化 ” 特征。类似的，服务还具有行业化特征。 16 北京 XXX公司 包装行业面向用户需要解决的问题足够复杂且被边缘化 纸包装包装供应商 电气行业包装用户 汽配行业包装用户 食品行业包装用户 服装行业包装用户 日用品行业包装用户 u纸包装行业没有定型产品 个性化需求。 u纸包装行业没有确定的下游行业 行业化需求。 u多行业、多产品包装需求个性化程度高、复杂程度高。 外部分析4 4.10纸包装行业的矛盾分析 17 北京 XXX公司 小公司效应与大客户需求的矛盾 销售半径限制 制作工艺简单 关系营销盛行 小 公 司 效 应 明 显 大 客 户 需 求 不 能 满 足 外部分析4 4.10纸包装行业的矛盾分析 18 北京 XXX公司 客户复杂性需求与边缘化的矛盾 项目运营企业 规模运营企业 复杂性 规模 有效性 夹在中间的 包装企业地 位尴尬。两 类企业的最 佳有效点都 不靠。 外部分析4 4.10纸包装行业的矛盾分析 19 北京 XXX公司 4.11纸包装行业可行战略选择 特点 要求 行业条件 战略评价 规模经济 运营风险 小 投资大，客户稳定且 需求量巨大 生产能力过剩，个 性化需求、地 域化需求、复 杂化需求明显 、进入成本低 放弃 后向一体 化 跨行业经 营 投资大，具备跨行业 人力资源 具备一定的条件 备选 战略转型 创新模式 创新精神，风险管理 能力强， 个性化小生产企业 众多，企业包 装成本空间大 。 备选 战略选择 项目 外部分析4 20 北京 XXX公司 -我们的使命 为解决问题而存在 ! -我们的愿景 努力探索包装科学技术，有效整合包装供应资源，不断创新 包装管理方法，成为 “ 包装管理专家 ” ，为客户科学制定整 体包装解决方案 (CPS)，帮助客户降低成本、增加价值，与 客户共同发展。 -我们的目标 成为中国包装管理规则的制定者！ -经营战略规划 -把东经集团由一家制造商转型为服务和网络平台运营商。 内部分析5 东经核心理念 21 北京 XXX公司 调查问卷显示：超过 80%的人不能明确了解公司的经营战略规划。 问：您认为公司当前的经营战略是否清晰明 确？ 问：您认为公司下一步的经营战略应该如何 定位？ 内部分析5 22 北京 XXX公司 低 高 行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 企业资源与能力分析 生产能力 如果继续同行业内的 其他企业竞争，企业 需要大幅提高自身的 资金实力，提高生产 能力和销售能力 内部分析5 23 北京 XXX公司 SWOT分析 1. 客户的包装综合成本有较大的下降空 间 2. 所在地域大客户相对集中 3. 本地区规模企业缺乏，小企业众多， 资源整合优势 优势（ Strength） 机会（ Opportunity） 劣势（ Weakness） 威胁（ Threat） 内部分析 不利影响 1. 具有一定的规模优势，大客户相 对稳定 2. 较高的生产管理、质量管理水平 3. 相对一般企业，具有较强的产品 研发能力 1. 公司员工之间人际关系错综复杂 2. 销售团队能力一般 3. 人员流动较大 外部分析 有利影响 1. 原材料价格上涨 2. 产品同质化严重 3. 无序、恶性价格竞争 4. 金融危机导致订单数量下降，坏账 可能性增大 内部分析5 24 北京 XXX公司 战略匹配矩阵 优势 （ Strengths） l 具有一定的规模优势，大 客户相对稳定 l 较高的生产管理、质量管 理水平 l 相对一般企业，具有较强 的产品研发能力 劣 势 (Weaknesses) l 公司员工之间人际关系复 杂 l 销售团队能力一般 l 人员流动较大 机会 (Opportunities) l 客户的包装综合成本有较 大的下降空间 l 所在地域大客户相对集中 l 本地区规模企业缺乏，小 企业众多，资源整合优势 S O战 略 选择 如何利用其 优势 把握它的机会？ 利用自身的研 发 、生 产优势 ，帮助客 户 降低包装成本 整合小企 业资 源 为 大客 户 服 务 3.投 资扩 大生 产规 模 W O战 略 选择 如何能克服劣 势 以把握机会？ 成立 专门 的大客 户 服 务 部 门 ， 2.加 强 人力 资 源管理， 稳 定 销 售 队 伍 威 胁 （ Threats） l 原材料价格上涨 l 产品同质化严重 l 无序、恶性价格竞争 l 金融危机导致订单数量下 降 ，坏账可能性增大 S T战 略 选择 如何利用其 优势应对 其所面 临 的威 胁 ？ 加 强 产 品研 发 ，提高管理水平 维护 好大客 户 3.扩 大生 产规 模，降低成本 W T战 略 选择 如何避免劣 势 以 应对 其面 临 的 威 胁 ？ 削减 产 品 线 或者减少 产 量 加 强 财务 控制，尽量做到先款 后 货 内部分析5 25 北京 XXX公司 特点 要求 行业条件 企业能力 战略评价 规模经济 运营风险 小 投资大，客户稳 定且需求量 巨大 生产能力过剩， 个性化需求 、地域化需 求、复杂化 需求明显、 进入成本低 放弃 后向一体 化 跨行业经 营 投资大，具备跨 行业人力资 源 具备一定的条件 资金能力不够 放弃 战略转型 创新模式 创新精神，风险 管理能力强 ， 个性化小生产企 业众多，企 业包装成本 空间大。 具备一定的人 力资源， 需要摸索 经验 可选 战略选择 项目 战略方案选择 内部分析5 26 北京 XXX公司 战略规划描述 基于外部环境因素、纸包装行业的特点，结合企业自身的能力，选择 战略转型是企业明智的选择。整体包装解决方案（ CPS）业务很好的 结合了行业特点，是整合资源、把网络平台移植到包装领域的一次大 胆的尝试。 一方面，企业通过低成本的整体包装方案吸引上游客户拿到订单；另 一方面，通过整合下游广大的小企业的生产能力，按照订单寻找属地 生产企业，及时为客户生产个性化的产品。既满足了客户的要求，又 为生产企业提供了订单。 东经则由生产型企业转型为网络平台运营商及包装服务提供商。 虽然它具有巨大的商业前景，但在具 体的实施过程中，还是具有很大的风 险。 经营战略描述6 27 北京 XXX公司 网络联结平台 纸包装生产能力单元 CPS 不同行业的包装用户 CPS业务逻辑原理图 经营战略描述6 28 北京 XXX公司 运营模式原理图 经营战略描述6 29 北京 XXX公司 包装产业整合愿景图 经营战略描述6 30 北京 XXX公司 包装服务提供运行状况 （ 1）服务成本高，服务质量不稳定。这主要是因为单纯依靠项目团队成员 的个人能力开展服务造成的。 （ 2）这种服务虽然被包装用户认可，客户却难以接受为服务付费的方式。 这是因为包装管理在包装用户中处于边缘地位，难以引起包装用户的充分 重视。因此， CPS项目的成果就是赢得更多的订单。 CPS项目成为了一个销售手段，赢得客户的方法。 （ 3）这种用通过赢得订单补偿服务成本的方式还有一个致命的缺陷，就是 当包装用户获得了我们提供的解决方案一段时间之后（一般在 1年的时间） ，会进一步提出降低订购成本的要求，继续压低订购包装物的价格，甚至 将订单转移给其他价格更低的包装供应商（很多客户从供应安全性上考量 ，坚持同一物料多家供应商的策略）。这等于 CPS业务没有稳定的盈利模 式，提供包装服务等于为包装用户和包装供应商同行改进包装设计，难以 补偿服务成本并获得利润。 CPS风险分析7 31 北京 XXX公司 CPS潜在风险分析 系统风险：网络平台技术性问题频繁，影响平台的正常运营。 下游企业：生产标准、质量及物流及时如何保证？ 企业自身：企业运营所需的相应的人力资源风险。 CPS风险分析7 通过向客户提供包装服务的运行状况来看，可以发现 CPS作为移植 到包装行业的新的商业模式。它的实施在短期内是不可能顺利实现 企业转型的。还有很多潜在的风险。 32 北京 XXX公司 经营战略规划 经营战略规划8 1、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。 2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。 3、战略重点：培养复合型运营管理人才 4、战略阶段： 20092011年业务模式由服务 /制造和平台运 营并行，此期间逐步转型； 2012年全部业务转向服务 /平台运营 模式。 5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水 平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广 CPS。 33 北京 XXX公司 环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要 求 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 高层管理者 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 战略管理 结构形式 信息技术和控制系 统 生产技术 人力资源政策 组织文化 资源 效率 目标达到 利益相关者 外部环境 内部环境 决定使命 及战略目 标 选择经营 目标、经 营战略 组织设计 有效性结果 东经控股当前的组织结构和管理方式比较适合制造企业的管理，这 种组织结构也限制了其向制造 -服务的转型。 组织设计9 34 北京 XXX公司 组织体系原理图 组织设计9 35 北京 XXX公司 东经目前的组织结构图 董事会 总经理 监事会会 总经理办公室 股东大会 财务科 质检科 销售科 采购科 技术科 设备科人事科 纸板车间 纸箱车间 印刷车间 总务科 副总经理 CPS 组织设计9 36 北京 XXX公司 组织结构存在的弊端 1 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 2 各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3 对于环境发展变化的适应性差，不够