储备人才管理体系(中国移动公司)

储备人才管理体系 目 录 第 一 章 总 则 3 一 、 目 的 3 二 、 管 理 体 系 构 架 3 第 二 章 后 备 人 才 管 理 小 组 4 一 、 管 理 小 组 构 成 .4 二 、 管 理 小 组 的 职 责 .4 第 三 章 后 备 人 才 岗 位 分 类 4 第四章 后备人才培养方案 6 一、 后备人才选拔 .6 二、 后备人才系统培训 .7 三、 后备人才岗位实践 .7 第五章 后备人才任职能力评价 .8 一、评定指标： 9 二、计分办法： 9 三、 后备人才任职标准： .9 第六章 后备人才管理制度 9 一、 管理制度构成体系 10 二、管理细则 .10 附 件： .11 、 总 则 一 、目 的 随着企业的发展壮大，中心管理岗位得到不断扩充，为真正有 第 3 页 共 12 页 效地支持中心人才梯队建设, 使有发展潜力及未来能够成为核心人 才的员工得到系统专业培养,进一步完善人力资源基础管理体系，特 结合中心发展现况制定城东路区域营销中心后备人才管理体系。 二 、管 理 体 系 构 架 后备人才 岗位分类 后备人才 管理体系 后备人才任 职能力评价 后备人才 管理制度 、 后 备 人 才 管 理 小 组 、 管 理 小 组 构 成 组 长 ：中 心 经 理 副 组 长 ：中 心 副 经 理 成 员 ：人 力 主 管 、业 务 主 管 、服 务 主 管 、营 业 厅 主 管 、营 业 厅 主 任 等 二 、管 理 小 组 的 职 责 1、后 备 人 才 选 拔 的 监 督 与 评 定 ； 2、负 责 制 定 后 备 人 才 的 培 养 方 案 ； 后备人才 培养方案 3、主 管 副 经 理 负 责 后 备 人 才 任 职 能 力 评 定 ； 第 三 章 后 备 人 才 岗 位 分 类 明确哪些岗位需要设定后备人才及需要储备的人员数量是后备 人才管理体系的核心与关键，就中心岗位人才需求现况，城东路区域 营销中心设定后备人才岗位 11 个，人数需求 X 名，按照职业发展通 道图依次储备，并建立后备人才档案管理库（见附件 1），具体设定名 细如下： 后备人才岗位 职级 需求人数 业务指导 5 职级 值班经理 5 职级 初级 5 职级 客户经理 6 职级 中级客户经理 7 职级 客户经理 高级客户经理 8 职级 D 类 5 职级 C 类 5 职级 B 类 6 职级 营业厅店面经理 A 类 7 职级 中心主管 6-7 职级 职业发展通道 主管 高级客户经理 中级客户经理 A 类店面经 理 第 5 页 共 12 页 第四章 后备人才培养方案 后备人才培养计划 , 主要是对后备人才进行有针对性的中长期 培养 , 培养手段除系 统学习以外 , 还将为 其提供更多职位轮换体验 机会，设定个人 职业生涯，具体培养流程如下： 参与 评定 、 后备人才选拔 后备人才选拔要求： 1、 个人年终绩效评定在 A、B 类； 2、 移动工作一年以上； 3、 工作主动积极，且能为班组发展献计献策； 4、沟通能力及语言表达能力较强； 5、业务技能过硬； 营业员 初级客户经理 C、D 类店面经 理 值班经理业务指导 客户经理 B 类店面经理 后备人才 选拔 后备人才 系统培训 后备人才 岗位实践 6、符合职业发展通道逐级晋升原则； 后备人才选拔流程： 参照职业发展通道图，符合对应岗位选拔要求的人员可采取 个人自荐、班组推荐两种方式进行报名，之后由中心后备人才管 理小组结合后备人才选拔要求及员工、主管综合评价进行公开评 定，也可通过中心岗位竞聘时产生，最后通过对应岗位后备人才 评定的人员正式纳入中心后备人才管理库进行统一登记管理（附 件 1），并享受后备人才各项待遇。 、 后备人才系统培训 为促进各岗位后备人才的快速成长，中心将在后备人才储备 过程中实施一系列的对口岗位专业知识 培训，原则上每季度至少 安排 1 至 2 次培训，由资深管理岗人员或 请专业讲师授课，将岗 前知识进行强化，具体培训方案如下： 授课周期：一季度 培训对象：后备人才 授课人员：中心内部培训师或对应主管 培训内容：对应后备岗位的职责与要求、人员管理基本知识与技巧、 安全知识、投诉处理应对技巧、营销技巧、营业厅管理体系。 培训实施细则：A、针对新纳入后备人才管理 库的后备人员均需实 施以上岗位对应的所有培训课程；B、每项培训课程结束后由授课 讲师实施测评，测评成绩计入后备人员的任职评价成绩。C、具体 实施周期为三个月内完成所有对应岗位的理论培训。D 、在培训过 第 7 页 共 12 页 程中参训人员可结合自己的个人情况上报培训需求，由后备人才 管理小组为其安排培训课程。 、 后备人才岗位实践 为将后备人才岗前培训（授课）与岗上辅导（实践）紧密结合，培 养后备人才对管理岗位“ 角色” 的快速适应能力，确保后 备人员有 效储备符合岗位要求的职业能力，设立中心后备人才实践基地， 不定期实施后备人才对应岗位实践机会，具体实施方案如下： 实践基地：中原路营业厅、城东路营业厅 实践时间：理论培训测评完成后进行 实践周期：15 天 实践形式：导师帮带制（每名导师帮带一名后备人员） 实践内容：对应岗位的所有工作内容均需涉及 实践要求： 1、后备人员对指导期间的工作表现进行自我总结并完成后备 人才自我总结表（见附件 2）和后备人才实习效果反馈表 （见附件 3）。 2、导师对后备人员在指导期间的工作表现及存在的问题和不 足做出评价并完成导师对后备学员评价表（见附件 4）。 第五章 后备人才任职能力评价 结合后备人才要求的任职资格标准 , 进行对应评价, 通过 一系列对比分析 , 评 估后备人才可以胜任什么岗位的过程 , 有 利于做出后备人才的任用和调动的准确决策。所以在后备人员完 成了系统培训及岗位实践后，中心将统一组织测评及评估，主要以 前期培训测评及岗位实践评价结果及岗前竞聘成绩为评定依据， 评定结果决定后备人员是否具备上岗能力或继续储备，具体评估 方案如下： 一、评定指标： （1）岗前培训测评成绩：在后备人才储备过程中，需进行一系列 的理论知识培训，在进入岗位实践阶段前针对培训内容 进行测评，主要以笔试为主，按照百分制进行评定（计分规 则为：各项测评课程的平均成绩为最终得分，参看附件 5）。 （2）岗位实践评价结果：主要依据后备人才导师对其在岗位实践 中的整体表现做出评价，评价成绩参照附件 4 中的最终 评价，以百分制计分（计分规则为：完全可以胜任得 100 分、基本可以 胜任得 90 分、个别能力提升后可以 胜任得 80 分、整体有待提升，提升后有 望胜任得 70 分、不能胜任得 60 分）。 （3）岗前竞聘成绩：参照中心竞聘现场表现综合得分。 二、计分办法： 后备人才任职能力评价得分（满分 100 分）=岗前培训测评成绩 *（20%）+岗位实践评价结果* （40%）+岗前竞聘成绩*（40% ） 、 后备人才任职标准： 1、 后备人才任职能力评价得分在 85 分以上符合任职要求； 2、 按照岗位任职能力评价得分排名及岗位需求依次录用； 第 9 页 共 12 页 3、 后备人才任职能力评价得分在 70 分以上符合继续储备要 求； 、 后备人才管理制度 为了最大限度的使后备人才管理得到规范,做到有章可寻、有 据可依，特建立后备人才管理制度，通过设立正向、负向激励办法 ,挖 掘激发后备人才的责任心及积极性，使其时刻保持紧迫感，具体 实施方案如下： 一、 管理制度构成体系 后备人才正向激励办法 1、 优先晋升 2、 优先提供各项外 出培训机会 3、 旅游度假计划 4、 各项岗位实践 5、 创新管理方案奖 6、 优秀后备人才奖 1、 违规淘汰制 2、 任职评定末位淘 汰制 二、管理细则 后备人才待遇 2、 所有后备人才在储备过程中可优先享受公司及中心提供的对 应岗位外出培训机会； 3、 优先享受岗位晋升及管理岗位替补； 后备人才负向激励办法 4、 中心将为其提供多方位的岗位实践机会； 5、 优先享受旅游度假机会； 6、 后备人才任职评价得分最高者将被授予“优秀后备人才” 称号； 后备人才淘汰制 1、所有纳入后备人才管理库的后备人员在储备过程中应以管理人 员的工作要求以身作责，做到业务服务双领先，严格遵守中心 各项管理规范，为其他员工树立良好榜样形象，如因个人原因 引发不良影响者，将取消后备人才资格。 2、在后备人才任职评价中综合评定成绩不足 70 分，将取消后备人 才资格。 3、通过任职评价的所有后备人才到岗三个月后，将由中心后备人 才管理小组牵头对其三个月的工作情况进行二次评定，主要参 照员工评价，主管评价及现场答辩情况评定是否可以正式胜任 其管理岗位。 导师要求 1、导师主要为中原路营业厅及城东路区域实践基地的对应管理岗 位人员担任。 2、所有后备人才岗位实践导师在后备人员实践过程中需按照业务 流程的标准要求进行引导。 3、后备人才导师针对后备人员的实践评价表需真实填写，如在中 心二次评定中发现有弄虚作假，以追究相关人员责任。 附件：一、后备人才档案登记表 第 11 页 共 12 页 二、后备人才自我总结 表 三、