世界优秀管理构架(中国电力)

衡量世界级优秀公司的标准、做法与业绩衡量标 准与优秀表现 一个企业要做好,依赖于一个好的企业家,但是企业要获得持续,却 取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企 业的“职业化（制度化）经营” ，也就是所谓企业家功能与职业经理人 的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是 集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。 中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么 可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，真正的挑 战在于“国际化规则与世界级水平的运营”-这种挑战才是致命的。国 际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如 WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工与规范的法人治理结构。 而世界级水平的运营意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度 与业绩表现，那么等待你的将是被市场竞争吞噬。 所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，我不怀疑他 们身上企业家精神的世界级水平，对于他们来说真正的挑战是在制度与 运营层面，他们首先需要搞懂：第一，一个世界级水平的企业的标志是 什么？第二，世界优秀公司在这些方面是如何做的？第三，我们可以从 这些世界级的标准或做法中学到什么？ 2 一，自行车模型：衡量世界级优秀企业运营水平的七大系统 在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多，企业无论 多大，基本的管理底线你是要过的，底线是基础，在底线之上才是创造。 在持续增长的企业目标下,如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的 运营系统，会发现这一系统的 “底线”可以用类指标体系来描述： 衡量优秀世界级企业运营业绩的七类指标与权重（以计算） ：1,领导能力(125 分),2,战略规划(85 分),3,顾客和市场重点(85 分), 4,信息及其分析(85 分),5,人力资源重点(85 分),6,流程管理(85 分),7,运 营业绩(450 分) 这七类指标的关系可以用“自行车模型”来表示： 一，如何构建自行车-自行车的结构 前轮是顾客/市场重点。 车把代表着为企业确定方向的领导能力、战略规划 后轮代表着为企业提供前进动力的人力资源。 车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。 二，如何骑自行车流程管理 在自行车向着目标前行过程中,对行为的管理就是所谓的流程管理。 流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能， 3 如人力资源，如战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的 关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以 “那是（不 是）我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工” 的牺牲品。 流程管理的目的，就是针对这种弊病而提出的，目的在于使企业所 有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益， 这样流程运行效率更高或更为有效能够为顾客创造更多的价值。在世界 级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造” ， 例如，年摩托罗拉确定的流程优化项目包括： 战略规划和发展 市场/产品系列规划 供应链 综合产品和交货支持 比如关注的流程主要集中在三个方面：一，对市场与顾客的 理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定，顾客价值的评 估，消费趋势的监测，二，供应链管理与订单管理，对制造系统，其流 程是计划转化推出管理，而对服务型企业，其流程是计划开发 推出保证，三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是 化，系统就是目前流程管理中最重要的成果之一,比如 就已经将流程管理部门与部门合而为一。 4 三，优胜劣汰运营业绩 科学的业绩考核系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标 整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖 励与表彰制度，支持企业持续的发展，确保公司的全体员工能够公平地 分享企业增长的成果，同时也使公司能够招聘和保留最好的员工以保持 在市场中的竞争力。 自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。 这一系统发生作用的机理用系统的观点来说，了解顾客需要和需求是投 入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导能力确定公司的方向， 界定使命、价值准则、产品和/或服务，确定业绩的衡量指标并且确立 改进目标。一旦制订了措施和计划，公司为其人员（人力资源重点） 、 其顾客（顾客满意度和关系）及其主要工作过程（过程管理）设计制度 和过程。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等 内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场份额等外部结果（经营 成果） 。 二，运营标杆：世界级优秀公司如何做的？ 自行车模型的结构非常清楚，第一部分是企业如何运营，包括六大 部分：1,领导能力,2,战略规划,3,顾客和市场重点,4,信息及其分析,5, 人力资源重点,6,流程管理,这六大部分内容集中在公司的具体做法和制 5 度结构上，这些指标反映了经营企业的的系统方法。第二部分是运营成 果，这些指标提醒我们，商业运营的结果是获得满意的财务业绩，以及 股东价值与员工满意。 世界级的优秀公司，在每个方面都有着优异的表现，这些表现通常 被称为“标杆（benchmark） ”（限于篇幅，每部分只列出主要的三点）： 1.0 领导能力 1.1组织领导：高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。 世界级优秀公司在这方面的主要“标杆”： 建设一个不依赖任何个人的强有力的领导班子。 高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。 订出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。 1.2，社会责任及公民的权利与义务： 如何履行对社会的责任以及如何 良好地履行公民的权利与义务。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、 环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平。 提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、 慈善及专业组织的活动。 6 将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一、 两项事业而闻名。 2.0 战略规划 2.1战略制定： 提高组织业绩和增强竞争地位的战略制定过程，总结战 略目标。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 在一、两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点 放在战略思考而不是制订临时计划上。 形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的 目标。 将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱项的评估 联系起来。 2.1，战略实施系统：描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措 施。设想在将来这些关键措施的执行情况。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。 为实现目标确定具体的战略或行动计划。 将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使他们了解他们在帮助组 7 织实现其理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更 改目标和战略。 3.0 顾客和市场重点 3.1了解顾客和市场知识： 确定短期和长期要求，确保现有产品 /服务的 价值，并开发新的机会。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。 运用各种方法明确顾客的要求和优先次序。 不断评价和改进确定顾客需求的方法。 对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手的顾客要求。 3.2 顾客满意度及关系： 如何确定顾客满意度，建立与顾客良好 的关系，保持现有业务并开发新机会。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 雇用优秀的与顾客相联系的员工，付给他们高薪，对他们进行全面 培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无需管理层批准的 条件下可以为顾客提供解决方案。 界定可衡量的服务标准并对他们的业绩进行考核。 8 提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便。 跟踪所有的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。 在中央数据库积累有关顾客的信息，从而能将这种情报用于推动改 进。 收集良好组合的有关顾客满意度的软硬衡量指标。 确定相对于主要竞争对手和行业平均值的顾客满意水平。 将重点放在衡量价值、忠诚以及顾客满意度上。 利用系统办法来创造顾客的忠诚。 9 4.0 信息与分析 4.1组织业绩的衡量尺度： 为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切 实可行的业绩衡量制度。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 运用关键的经营战略及理念来选择其业绩衡量尺度。 保持管理人员通常审查的衡量指标数目不超过 20 个。 包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相 关的均衡的衡量指标。 在公司绩效考核的每一部分中有数目大体相同的衡量尺度和数据。 收集有关主要竞争对手的相关数据。 收集有关其他非竞争对手的数据，用于确立目标和改进过程。 4.2组织业绩的分析： 如何分析业绩数据和信息，以评估和了解全面的 组织业绩。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 在各级举行例会，分析业绩数据。 在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满 10 意度指标（CSI） 。 根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。 在涉及过去和现在业绩的衡量标准，与为未来获得成功而采取各项 措施的衡量标准之间寻求均衡。 将数据/事实资料用于经营决策。 用事实和数据表明质量/顾客满意度的改变如何影响财务绩效。 不断改进数据分析过程。 5.0 人力资源重点 5.1 工作制度设计：通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规 划来激励员工，获得组织的高绩效 。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员 工得到更好的发展，同时消除无增值的工作。 授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。 在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。 利用和完善适合个人和群体偏好的多种表彰方案激励员工。 建立业绩补偿制度，对业绩优良的员工予以奖励。 11 5.2 员工教育、培训和发展 通过有效的培训制度增强员工的知识和技 能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 每年在培训上投资达员工收入的 5%。 系统地进行需求分析，确定员工培训需求。 为所有关键职能/岗位制订培训课程。 使培训工具和方法符合企业需要和学员特点。 提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。 根据受训者的反应和业绩的提高对培训效果进行评价。 根据培训效果的反馈不断改进培训工作。 5.3员工福利和满意度 设计一个提高员工满意度和工作积极性的员工福 利制度和工作环境。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 将员工福利的重点放在使员工能够愉快地工作。 按照世界级公司确立员工满意度的目标。 提供比本行业和本地区其他公司更好的报酬和福利。 经常收集各种衡量员工满意度的数据。 使员工了解到个人和家庭生活更重要或者与工作一样重要。 建立培养和保持员工忠诚度的劳动制度。 6.0 过程管理 12 6.1 产品/服务的过程管理 管理好关键产品 /服务的设计和交付过程。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 按照现有和未来的顾客的需求和优先次序设计新产品和服务。 让尽可能多的人员或部门参与新产品的设计过程。 根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度。 利用各种信息来源前瞻性地寻找过程改进的方法。 将改进过程的行动与战略规划联系起来。 6.2 支持产品/服务生产的过程管理: 管理好关键支持过程。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。 识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。 为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。 前瞻性地识别支持领域的过程改进机会。 衡量内部顾客对每个重要支持职能部门的满意程度。 不断改进关键支持过程。 13 6.3 供应商及合伙人的管理过程 管理好主要供应商 /合伙人。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 确定对所有供应商/合伙人的要求并且定期衡量地方是否符合要求。 尽量减少供应商的总数，仅仅选择有可靠记录的供应商。 停止对供应商材料进行检查，更多地依靠供应商检查自己的产品。 要求供应商/合伙人执行高绩效要求的基本规则，并提供培训和指导。 与能够达到或超过要求的主要供应商/合伙人建立长期伙伴关系。 7.0 运营业绩 7.1以顾客为中心的结果: 按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取 得的成果，如顾客满意度、产品 /服务成果并进行适当对比。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 按市场或顾客种类显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在 不断改进。 任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下 滑都得到令人满意的解释。 过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断 下降。 过去三年或更多年的趋势表现出衡量顾客满意度的硬指标和内部质 14 量的衡量办法都在不断改进。 在几乎所有图表上表示的衡量顾客满意度的硬指标都取得行业内最 佳业绩，在若干图表上甚至达到了世界级水平。 7.2 财务和市场结果 按细分市场衡量公司的关键财务和市场业绩指标 并进行适当的比较。 世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法 通过五年关键财务和市场指标显示企业在逐步取得改进。 利润指标名列或超过行业内最佳公司。 数据显示对公司改进所作的投资已经获得回报。 市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。 任何市场或财务指标都未显示过去几年