关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比,客户关系及swot分析

关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比 由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可 乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的 位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。百事可乐的 广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目 前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年 达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。 百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。 可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百 事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些， 没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时 百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属 世界 500 强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。所以 多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言， 我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。但是我 喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益,。 可口可乐和百事可乐的进货价格： 可口可乐进货价格：每桶 320 元（可接 240 杯左右）。 百事可乐进货价格：每桶 290 元（可接 300 杯左右）。 可口可乐与百事可乐的终端促销： 可口可乐公司无终端促销。 百事可乐公司终端促销：10 桶赠 1 桶。（合计：每桶 263.60 元） 。 最后面我注释了些 都是以前看书看到的) 可口可乐诞生于 1886 年，而百事可乐比可口可乐晚 12 年。 一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗 透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以， 人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从 中国的情况来看这更是一种不争的事实。 根据新生代市场监测机构实施的、“中国市场与媒体研究 （CMMS）“的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式“的市场攻 略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消 费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先“于百事可 乐。1999 年、2000 年其全国 20 个城市的渗透率分别是 83.9%和 85%，而百事可乐则分别只有 65.5%和 67.9%.但仔细分析我 们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前 者是 3.7%，而后者只有 1.3%，而且这种趋势还在润物细无 声般的进行着，到 2004 年前者达到了 89，后者竞达到了 81，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒 体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可 口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无 奈颓势。 百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率 高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的 50%.这也 恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就 是抓住可口可乐“满天撒网“ 战略的弱点，集中优势兵力实施 中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精 耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、 哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的 两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的 乙方倾斜。 两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的 百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但 从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界 深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。 1 998 年的中国碳酸饮料市场，前 5 名中有 4 名是可口可乐 公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占 有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务 生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但 2002 年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的 立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可 乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有 说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者 的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。 为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选 择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可 能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产 品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。笔 者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间 强强竞争何以胜的话题。 镜头回放： 哈尔滨市场：百事的蓝色阵地 哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产 品牌很难分得一羹。可口可乐至 1993 年建厂以来，在哈市市 场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的 70的 市场份额。然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在 长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈 利，销量逐年大幅度上升。2004 年百事可乐以碳酸饮料 31 的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公 司嘉奖为“增速最快的市场”。走在哈市的各大广场和繁华街 道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气氛。所以 经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一 代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可 乐渲染的那样使自己浪漫起来。”所以，面对残酷的市场竞争， 可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成 了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。 何以至此: 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人 员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力 1 良好的渠道管理。 百事可乐将一线的销售人员分为 WAT（批发协助员）和 DSD（直销员 ），其中 DSD 为主要力量，从事区域市场的直销 工作。WAT 和 DSD 的工作内容主要包括客户拜访、线路管 理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS 张贴与管理、销售 与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执 行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤” 终端开发策略 ，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式， 十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的 表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也 是理所当然的。 20 世纪 90 年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创 的上海百事果断采用直销模式。于是，一支庞大的百事销售 队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事花费巨资 买进的 20 辆依维柯，提供了送货上门的服务。从这一天起， 客户的皇帝感觉由此产生了。百事公司在渠道上不断变幻手 法，推陈出新。它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部 分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的 邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。 19921993 年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新 事务，上海百事陆续从国外进口了 1500 台散装饮料机，这种 集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方 式被上海市民所接受。20 世纪 90 年代末期，上海百事已经 有了可观的市场份额和知名度。 对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略 市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的 协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常 驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发 和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内 容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队 仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的 3A 法则（买 得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实确是很多 城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当 你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整 齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点 问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的 促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足 的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者 经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各 家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说： “虽说都是定期拜访，但百事的业务 4 天就能来一次，可口的 业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落， 说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产 品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知 的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好 了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的 素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就 是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。 2灵活多变的促销策略 促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合 4P 中最务实 的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以 分为针对消费者的、针对经销商的 SP 战术。百事可乐取得 的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。 对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现 两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但 深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。19981999 年期间，百 事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换 领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳 门旅游活动。2000-2005 年间，百事可乐逐渐推出了系列的促 销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇 奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画 报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动 涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极 作用。 针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣 等销售促进策略。在 2002 年的碳酸饮料销售中，百事可乐的 批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上 大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低 廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、 免费旅游、季度抽奖、VCD 奖励等活动。针对配合较好、思 路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员 工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无 论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是 让羡慕者眼红的。 3 严格系统的销售人员管理 百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基 于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层， 这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了 百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公 司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国 员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克 以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传 统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实 落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策 天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调 查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且 时刻都有被炒鱿鱼的可能。 百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管 理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即 使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道 终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了 国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分 为 WAT(批发协助员)和 DSD(直销员)，其中以 DSD 为主要 力量，从事各个市场的直销工作。建立 WAT 和 DSD 的工作 内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动 态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工 作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现 场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的 拜访次数(面访) 由过去没有定额，逐渐发展到今天的 30 次、 35 次、40 次，一直到 45 次!严格的管理和危机意识使得营销 人员谁都不敢懈怠。 为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还 建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的 过程监督管理体系。针对各级营销管理者，百事采用层层工 作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度 化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的 奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成 部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉 乃至培训机会等等。 由于百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建 立了庞大的跑街巡单队伍。直接面对终端零售市场，深挖渠 道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用 了经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大 策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎 难敌群狼的悲沧感觉。当可口可乐醒悟过来采用同样的方法 发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金， 自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。 虽然这几年百事的销售人员流动大些，每年都有 2030的 人员流动，但在至臻完善的预售体系平台下，有好的品牌做 支撑，有好的管理策略，大一点的流动比例反而为企业创造 了新鲜流动的血液，流水不腐，户枢不蠹说的就是这个道理 吧。我们面对可口可乐做了 5 年多的业务代表，真能相信他 的激情和动力吗？ 为了充分发挥各级营销人员的能动作用，百事公司有着一整 套的人力资源发展计划。从基层的业代 CR 到业务主任 TDS，乃至到区域经理 TDM，大区经理 UM，每个层级都有 自己严格的考核评定标准。业绩到了、各项指标均达到了， 有职升职，给予更大的空间，无职增加收入和薪酬标准，纳 入职业经理人备选库中。 挥舞企业蔚蓝色或是鲜红色大旗的都是人，因此只有人动起 来，你的品牌的活力才能展现出来，渠道更有驱动力，促销 才有渗透力，品牌更有核心竞争力。所以说企业间的竞争归 根结底还是人的竞争， 因为人若无力，渠道无推力则营销无 力，品牌就更无活力可言了。 补充下，这个是很经典的案例！有几个不错的转折点： 第一，百事可乐抢占可口可乐市场时 准确的把目标消费群 体定在了二战以后歌个性自我的下一代年轻人身上！在校 园公共场合开展大型的活动，印象中有篮球比赛、山地车比 赛！突出积极向上、勇敢、激情！ 第二，就是百事可乐当时通过市场调研 发现 美国人都希望 把更多的可乐带回家，所以他们开发了大瓶装！使得更多的 美国人当时为了方便 能从超市带更多的可乐回家 就选择 了百事可乐 进而抢占了可口可乐的市场！ 可口可乐和百事可乐的客户关系能力比较 一：背景比较 可口可乐公司(Coca-Cola Company) 成立于 1892 年，目前总部设 在美国 乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48%市场占有率以及全球 前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。 可口可乐在 200 个国家拥有 160 种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、 果汁、茶和咖 啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可 乐为其取得超过 40%的市场占有率。 百事公司（Pepsico.，Inc. ）的前身百事可乐公司创建于 1898 年。百事公司 是世界上最成功的消费品公司之一。在全球 200 多个国家和地区拥有 14 万雇 员，为全球第四大食品和饮料公司 百事品牌的理念是 “渴望无限”，倡导年轻人 积极进取的生活态度。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在广阔的全球饮 料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其 12 年问世的可口 可乐并驾齐驱、鼎分天下。 二、营销战略比较 （一）1.可口可乐的营销策略-产品 可口可乐刚开始的产品定位是适合任何人喝的可乐。因此可口可乐更多注 重于满足所有消费者需求，这就导致可口可乐的产品不断地创新。 产品口味：可口可乐（原味） 、柠檬味、香草味可乐、樱桃味可乐、健怡可 乐 、柠檬味健怡可乐 、青柠味健怡可乐 、香草味健怡可乐 、樱桃味健怡可乐 、 Zero 可乐 产品主题：奥运主题、世界杯主题 2.可口可乐的营销策略定价 可口可乐利用其品牌的强大影响力，一直以来都采用稳定的价格策略。当 然，为适应市场变化，不同时期会有较小的波动，地区之间的也会有较小的差 价。可口可乐的这种定价策略符合其世界级饮料的地位，但是在经济不景气的 年代，这种不变的价格策略会使其失去部分市场。 3.可口可乐的营销策略促销 促进销售、免费品尝 、特价销售 、增量包装、联合促销(方正电脑 宝洁) 、有奖销售、瓶盖兑奖广告 、本土化广告 、明星代言 、游戏广告 店牌广告 （二）1.百事可乐的营销战略产品 百事产品组合：饮料组合、休闲小食品组合 、快餐食品组合 。百事产品 大家族：百事可乐、七喜 、美年达 、百事轻怡 、茶饮料 、运动型饮料、 咖 啡 、苏打水 。 百事可乐的营销策略定价 2.低价策略 百事可乐采取降低价格策略（价格相同，分量加倍） ，低价策略受到大众的 欢迎，使百事可乐得以迅速扩大市场份额并成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮 料。 3.竞争导向定价策略 百事可乐为保持在消费者心目中的地位，主要采取了竞争导向的定价方法， 定价一般与可口可乐定价持平。另外，百事可乐不轻易降价，以为产品减价会 带来消费者对产品质量的疑问。 4.百事可乐的营销策略渠道 渠道理念：增加产品市场曝光率 、作为销量增长的主要渠道 、带动市场 占有率的提升、建立运作规模、一致的价格策略 、有效的促销活动 、与销量 相匹配的市场设备 、无库存断货 三、客户关系维系策略比较 （一）可口可乐客户关系维系策略 消费者： 售点生动化，使用户购买方便、舒适；推出不同口味的可乐，满 足个性化需求 ；提高公司品牌形象，树立牢固的品牌忠诚度 。 零售商：合作店牌，有效提升并巩固客情关系 、售点生动化，为零售商降 低成本、提供冷饮设备，提高零售商的销售量 分销商： 1.5 倍原则，帮助分销商杜绝断货 （二）百事可乐客户关系维系策略 消费者：产品生动化，方便客户购买 零售商： 终端拜访，了解客户需求，提供更优服务 ；广告牌维护，提高 公司品牌形象 经销商：采用价格优惠、折扣，给分销商以成本优势 ；赊销支持，解决 分销商资金短缺问题； 免费旅游，提高客户满意度； VCD 奖励，影响客户认 同感 。 （三）CRM 指导思想 可口可乐： 只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠 诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。我们不是简单的产品 供应商，而是客户生意上的伙伴。 CRM 五方面的原则： 1 以客户为重 2 善用聆听技巧 3 克服异议 / 难题 / 投诉 4 保持和提高自尊心 5 令满腔愤怒的客户平伏情绪，回心转意 百事可乐： 关爱客户、消费者及我们赖以生存的世界百事公司以强烈的市场竞争 精神为动力，但是竞争的目的是为百事及与其相关联的个人和团体带来双赢。 百事的成功取决于对客户、消费者及社区的深入了解。关爱也就意味着百事要 为其利益进行不懈的努力。把质量、价位和开发新产品列为赢得消费者的三要 素。 以人为本- 关注股东及合作伙伴的利益、视消费者为朋友、回报社会。 四、 客户关系指导理念的影响 1、优秀的客户关系指导理念有助于赢得更多忠诚的客户，进行有效、迅速 和明确的沟通活动，维系能为企业带来利润的客户，并促进新产品开发。 2、在饮料市场竞争越来越激烈的今天，可口可乐公司其突出的客户关系指 导理念为其培养了大量的忠诚客户，而顾客忠诚度的提高使得公司销售额大幅 度增加。这是可口可乐占有额稳居第一的重要因素。 3、客户关系作为企业的一种哲学与战略,贯穿于企业的每个经营细节和经营 部门,目的是以有利可图的方式管理企业现有的和潜在的客户,为了使企业围绕客 户有效的开展自己的经营活动,客户关系管理涉及战略远景,战略制定与实施,以 及过程,组织等方面的变革.实现客户价值最大化与企业价值最大化的合理平衡, 即客户与企业之间的双赢.坚持以客户为中心,培养忠诚客户,提供最优质的服务. 可口可乐公司 SWOT 分析 可口可乐公司诞生于 1886 年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先 锋，拥有近 400 种饮料品牌，畅销世界 200 多个国家和地区，每日销量超过 15 亿杯，占全 世界软饮料市场的 48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健 怡可口可乐、雪碧和芬达。 目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为 24 瓶（每瓶 8 盎司或 237 毫升） 。而 中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过 30，000 人， 99%的员工为中国本地员工。 SWOT 分析 优势 (Strength) （1）品牌悠久 可口可乐自 1886 年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人 心，已成为消费者生活的一部分 （2）全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力 . （3）具有高度的创新以及研发能力，市场占率高,产品更为市场之领导品牌 （4） 产品拥有便利性( 随处可得),独特风味(神秘配方) 及价格公道等特色. （5）强大的销售通路、销售网及营销策略,并拥有速食业 (以麦当劳为首)的强大销售通路. 可口可乐公司的作业流程标准化. 劣势 (Weakness) （1）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐. （2）组织庞大, 控制不易. （3）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健 康问题，例如肥胖。 机会 (Opportunity) （1）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家 ,年轻人比例正快速提高, 带给业者之商机颇高. （2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等，也可以结合公益活动， 塑造企业形象 （3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合 威胁 (Threat) （1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大 （2）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中 （3） 消费者追求健康之意识抬头 ,势必将减少对碳酸饮料之饮用 可口可乐关键竞争要素分析 娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐关键竞争要素 权重 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 等 级 加权分 数 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 S1 品牌效应 0.1 4 0.6 3 0.3 S2 强大的销 售网 0.152.5 0.25 4 0.6 S3 创新研发 能力 0.154 0.2 4 0.6 S4 大厂优势 0.1 3.5 0.35 3.5 0.35 S5 核心保密 配方 0.2 4 0.2 3 0.6 S6 市场掌控 0.153 0.45 3 0.45 W1 消费者印 象 0.1 2.5 0.075 3.5 0.35 W2 产品认同 感 0.05 3 0.15 总和 1.00 2.975 3.4 可口可乐关键环境因素分析 娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐关键环境要素 权重 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 等 级 加权分 数 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 O1 公益活动 0.1 4 0.6 2.5 0.25 O2 赞助赛事 0.2 2.5 0.25 4 0.8 O3 快餐文化 0.154 0.2 3 0.45 O4 年轻族需 求 0.1 3.5 0.35 2.5 0.25 T1 替代品威 0.2 4 0.2 4 0.8 胁 T2 消费者意 识 0.153 0.45 3 0.45 T3 竞争者威 胁 0.1 2.5 0.075 2.5 0.25 总和 1.00 2.975 3.25 SWOT 分析方法解读百事可乐对可口可乐的挑战 竞争优势 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公 司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个 企业比另外一个企业更具有竞争优势。百事可乐竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力， 完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。从百事的创 意十足的广告就可以看出百事公司充满着朝气与激情！ 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰 富的经验。百事公司将在中国管理层百分之七十都交给中国人，这实现了百事可乐的本土 化。 组织体系优势：高质量的控制体系，完善管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 竞争能力优势：