事业部运作机制及实践

事业部运作机制及实践 随着规模化发展，工程机械企业越来越关注组织结构，企业都会进行组织结构的适当 调整，界定各部门的责任和权力，明确流程，提高运作效率，从而更好的提升管理效果。 在这样的形势下，事业部制成为众多企业应用或者准备应用的组织形式，然而事业部 的概念虽然已经广泛为我们接受，但在应用的过程中，却还是存在这样或那样的问题。对 于已经应用事业部制的企业，可能还在为是否应该将采购、财务、销售等权力下放存在疑 虑，也可能在考虑是否将权力进行适当的收拢，通过加强管控更好的体现公司整体战略思 想，对于尚没有实行事业部制的企业，可能已经头疼于产品线的扩展所带来的沟通成本大 幅增加、工作效率开始降低问题，对于希望着手事业部制变革的企业，也许希望更多地了 解事业部制如何有效开展。 围绕这些话题，以下先来看组织结构的基本类型，了解适合开展事业部制的形态，然 后关注事业部制的特征和重点内容，洞察事业部制的核心和模式，再观察国内外工程机械 企业的事业部制应用案例，从中看到事业部制的应用实践和商业环境对事业部制的影响， 最后就事业部制的进一步发展提供方向，为企业的发展提供更为前瞻性的信息。 一、组织结构形态 在设计组织结构时，需要关注专业细分和组织层级两方面的问题，对这两个问题的考 虑将决定组织的基本形态。一般看来，通用的企业组织设置存在五种形式。 （1）职能型 按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职 能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的情形，这是最为常 用的组织结构形式，也是目前工程机械行业众多企业一直在沿用的管理模式。这种形式存 在的问题是各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效 率显著降低低，当产品类别、客户和渠道出现不同时高层管理者会陷于大量的日常事务的 协调。 （2）产品型 根据产品类别设置管理单元，有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式， 有利于新产品的成长，使其不会被成熟业务挤兑，适用于企业有不同的产品针对不同的客 户，需专人专注于该产品的开发，可能出现的问题是各产品管理单元形成独立王国，信息 和资源容易被封锁在各单元内。 （3）客户型 针对不同类别的客户群进行职能划分，有利于从客户需求出发进行产品和服务的组织， 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策，能较好满足市场需求，适用于客户类别非常 重要的行业，比如银行将业务细分为私人客户和企业类客户。 （4）地域型 根据区域进行职能划分，有利于及时供货和降低运输成本，也有利于捕捉当地客户需 求，比如麦当劳和肯德基都采取连锁经营的形式在各个国家的各个区域设置连锁门店。 （5）矩阵型 兼具按职能划分的垂直领导系统和按项目划分的横向领导系统，一般以项目制为主， 充分进行职能共享，促进复杂的决策，有利于创新，但存在双向的汇报关系，信息流通较 为复杂，需要设计良好的运作机制和优秀的信息技术支持。 以上五种组织结构类型中，除职能型外，其他 4 种均可以以利润中心或事业部的方式 运作，在工程机械行业中，基本都采取产品型的事业部制，有些国际大型企业会采取矩阵 型的结构（即产品+地域） 。 二、事业部制解析 自通用汽车采取事业部制的组织形式以来，事业部制的模式广泛为制造型企业所使用。 从本质上说，事业部是一种分权制的组织形式，每一个事业部都是在总公司控制下的利润 中心，具有利润生产利润计算和利润管理的职能，同时又是产品责任单位或市场责任单位， 有自己的产品和独立的市场，实行相对的独立经营，进行单独核算，自负盈亏。 事业部制一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比 较复杂和市场广阔多变的企业。在事业部制下，按照“集中决策，分散经营”的管理原则， 公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润 等指标对事业部进行控制，事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领 导其主管的事业部和研发、人事等辅助部门。 如果应用得当，事业部制可以使企业最高领导层可以摆脱日常事务，集中精力于战略 决策、长远规划和人才开发，同时有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力，也有利于 经营管理人才的培养。如果设计适当，又容易产生两类问题，一是横向联系差，事业部之 间的协调配合难，二是总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，造成管 理部门增多，机构膨胀，降低工作效率。 工程机械企业开展事业部制管理，应着重考虑集分权平衡问题，并参考目前广为应用 的三级管理模式。 （1）集分权平衡原则 事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、 集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。 一是独立与统一并存。通过对事业部的适当分权，使事业部可以像一个独立的企业一 样在市场中运作，而通过保留某些职权，又可以使各事业部的运作能服从和服务于企业整 体的战略需要，而不至于失去控制 二是专注与协同并存。事业部必须采取专业化的经营战略，要专注于自己的核心业务、 培育核心能力，而对公司来讲，采取的则是多元化的经营战略，即通过多事业部的协同， 扩大规模，壮大实力，增强抗风险能力。 （2）三级管理模式 事业部在中国并没有固定的管理模式，目前也没有一个固定的模式来确定职权的划分， 但一般采取三级管理模式，具体为： 公司总部定位为决策和投资中心，凡与公司的战略发展有关的权力，如政策制定权、 重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中 在总部；将事业部定位为利润中心， 具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于 事业部；将基层经营单位定位为经营中心或成本控制中心，现场的生产管理和成本控制权 赋予基层经营单位。 在将各业务单元逐步分离形成多个业务单元后，这种变革还需要考虑更多的问题，还 应通过团队组建、战略分解和实施以及绩效管理来用好事业部制。 首先是建立严格的高层人员评估体系，审慎遴选，并建立人才储备机制，时刻确保 “继任人选” ，其次根据发展战略完善各业务单元的子战略，将战略目标转化为具体的事业 部计划和财务预算，最后要坚决执行奖惩条例和任免标准，建立绩效导向的企业文化。 三、事业部制实践 国内外许多优秀的工程机械企业都在事业部的管理方式上有着许多考虑，也在摸索如 何更好的通过对组织结构的调整实现企业的发展，寻找特定时间更适合于自身的组织形态。 在组织结构的调整和变化中，有着产品发展的考虑，有着对宏观环境的应对，有着纵向权 利的重新思考，也有着对利润中心的不断追求，以下对卡特彼勒、沃尔沃建筑设备、徐工 和柳工的事业部制进行分析，从实践中更立体地看待事业部制这一管理模式。 （1）卡特彼勒的华美转身 1980 年，西方世界因石油危机引发经济危机，同时日本工程机械企业进入美国市场， 以低成本优势对美国制造企业形成极大的挑战，这一时期，卡特彼勒极大的扩展产品线， 1985 年其拥有产品超过 300 种，相比 1981 年翻了一番以上。到 1990 年，西方世界又因石 油危机引发经济危机，企业经营受影响极大，效率成为制造企业追求的核心词，也就是这 一时期，卡特彼勒进行了其企业史上最为痛苦和彻底的组织结构变革。 从 1930 年开始，卡特彼勒一直采取职能式的组织结构，到 1990 年，在经济形势和小 松的竞争压力下，内部管理问题凸显，主要表现为：权利高度集中，决策效率低，市场反 应能力差，各职能部门以自身利益出发，本位主义严重，不能以为市场导向。 Donald V. Fite 1990 年上任成为董事长后，成为变革的关键人物，他一举改变了职 能式的组织结构，建立了以产品为中心的 14 个事业部，将产品管理团队（PMT）的理念引 入卡特彼勒。在事业部制下，卡特彼勒总部掌管研发和采购，事业部拥有更多的自主权， 每个事业部编制资产负债表和损益表，事业部根据业绩表现获得短期奖励。 产品导向的组织结构变革，成功改变了卡特彼勒，使得产品开发的专业性加强，使产 品提供和营销更贴近每个市场的客户需要，加深了在各产品领域的研发专业能力。 （2）沃尔沃建筑设备的转型 沃尔沃旗下的建筑设备集团负责工程机械相关业务，最开始专注于装载机产品，后通 过并购继续完善和加强各产品组合，提供全套的工程机械产品，形成了挖掘机、起吊机、 小型机械、路面机械等多种产品。 1978 年，沃尔沃开始开展事业部制，分化各产品线，目的在于通过事业部管理强化各 条线的专业能力，培养领导中层，并进一步明晰各产品线的盈亏情况。在营销上，由北美、 欧洲、亚洲等销售区域，统筹各产品的服务和营销。 到 2009 年，沃尔沃受金融危机的冲击较大，于是启动“成本削减计划” 。自 09 年 4 月 开始，整合各产品的开发、生产、营销，取消事业部制运作，重组成立技术、运营、销售 与营销三大部门，以获得跨产品的协同效应以减少成本。 （3）徐工的收权 徐工作为国内工程机械行业的领头企业，管理模式一直向国际领先企业靠齐，一直以 产品为单位，通过分子公司的形式实践事业部制。徐工总部对下属企业的经营干预程度低， 分子公司具有很高的独立性，出现了研发能力慢于主要竞争对手，新产品推出成功率不高， 部分分子公司生产管理较弱存在成本和质量问题，各分子公司拥有独立的销售体系，规模 较小的子公司发展受到销售网络小的限制等情况。分子公司的发展不能给总部战略的实现 提供支撑点，而总部的战略不能够为分子公司的发展提供指导，且公司缺乏总领性的长远 技术规划和前瞻性的产品战略。 2006 年，徐工以多元化、控制成本、发挥研发优势、加强客户服务和品牌管理、拓展 全球业务以及准备行业整合为出发点，加强总部的规划控制性管理职能，在战略、投资、 人力资源、信息管理、财务管理和审计等职能上进行强化，同时增加研发、采购、生产经 营管理、营销管理等经营性管理职能，实现对分子公司的经营性管理，并强化对分子公司 的监督职能，充分运用外派产权代表、内部审计、业绩考核等监管手段，将监管贯穿企业 经营活动的全过程。 （4）柳工的坚定 在 05 年之前，柳工一直采用职能式的组织结构，这一模式成功支持了柳工股份公司的 销售额达到 35 个亿。2005 年，为了支撑业务的快速增长和企业的长远发展，柳工的组织 机构及时调整，转化为事业部制，成立装载机、挖掘机、路面机械、叉车等产品独立成为 事业部，总部确定公司战略方向、经营目标，并分配资源，营销由公司总部统一管理。 柳工在转型期间依据不同业务的发展阶段设计业绩合同和激励机制，并加强人才的引 进工作，连续聘用外籍人士进入高层，并强化人才培训，通过推动文化变革，这些关键举 措保障了变革的顺利进行。这一转型也为柳工的战略目标的实现提供了组织保障。 目前柳工已经将十二五的目标定在 1000 亿元，集团层面进行强化总部职能建设，其事 业部制的开展稳步进行，未来事业部将拥有更多在市场和销售方面的话语权。 四、事业部制发展探讨 当企业的产品从 3-5 种扩展到是多种，事业部数量较多，这时候，为了降低管理复杂 度和提高资源的共享度，组织架构有从事业部制向二级子集团转变的趋势。 二级子集团模式是将具有市场相关性的产品进行打包，形成一个独立运作的“超事业 部” ，并赋予法人资格，由此整合资源，提升整体实力，提高经营的灵活性。 在此方面具有代表性的是家电企业，海尔集团的组织架构就经历了从事业部制向二级 子集团的转变。早期，海尔的各事业部拥有独立的财务、采购和销售等职能，集团允许各 事业本部各自为战，海尔的这种模式被称为“联合舰队模式” ，在集团总部职能部门协调下， 各事业本部既能独立发展。 但是，随着市场的快速发展，竞争加剧，这种模式开始显得有些迟缓，由于各事业本 部独立运作，虽有总部协调，但依然存在流程运转不畅、协同效率较低的问题，海尔开始 酝酿变革，推行“市场链”理念，成立商流、物流和资金流推进等四大本部，实行全集团 统一营销、采购和结算，推行流程再