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什么是 ERP1 关于 ERP应用的几个知识点2 如何成功实施 ERP3 2 什么是什么是 ERP ？ ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息 的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思 想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业 务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管 理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动 态监控，使企业实现态监控，使企业实现 以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金 的良的良 性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运 作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。 中外管理中外管理 的权威论述的权威论述 全世界的企业经理之所以对 ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他 们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升 企业的综合竞争能力，而 ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。 什么是 ERP 3 从 业务流程 入手来理解 ERP？ 核心业务之间的 信息集成 是怎样实现的 ？ 手工管理和信息化管理有哪些区别？ ERP 为什么能为企业带来效益？ 为什么要 更新观念 和 深化改革 ？ ERP 的发展以及同 其他应用系统 的关系是什么？ 知其然又知其所以然 什么是 ERP 4 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 5 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 6 实现 共赢 始于 客户 终于 客户 竞争情报客户 关系合同处理综合计划 产品研发采购 生产检验 成本 入库 装箱 发运 客户 验收 回收货款 售后服务 从理解业务流程入手 （ 企业 内部 的 信息全流程简化示意图） 任何一项业务单独运行都是没有意义的 脱离流程谈功能也是没有意义的 业务 规则 处理 输入 输出 上游 下游 流程 子流程 作业 任务 步骤 功 能 增值 验证客户信誉 查询可销售量 查询可用能力 落实可承诺量 签订销售合同 编制主生产计划 子 流 程 从订单到货款 不同的业务模式有不同的流程处理时间处理速度 7 他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有： 确切 描述 流程的能力 分析 流程的能力 改进 流程的能力 他们是卓越的流程经理 丰田汽车管理优势 重视流程 Supply Chain Management Review July 1, 2005 同丰田公司管理层接触后发现 所有生活中的价值都是某一种流程的结果 改造世界的机器 作者， 精益生产 命名者 James Womack 访谈 所有 管理中的问题 都是某一种流程的结果 8 流程脱节与解决方案 需求供应难沟通 需求不明：经销商 /客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握 产供销严重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理 / 决策不及时 物料与资金 流程 脱节 上下游信息 流程 脱节 物料 流程 脱节 症结 MRP MRP II ERP 解决方案 9 业务流程与信息集成扩展 产品研发工艺设计 需求 图纸 产品信息 MRP ERP 客户 关系供应商 关系 需求 商品 需求 采购件 CRMSRM/SCM PDM/PLM 财 务 成 本 应付 应收 消耗 Gartner 公司原始定义 ： 打破企业四面墙，实现内外信息集成 管理整个供需链 MRP II 销售管理采购管理 生产管理需求 采购件 需求 成品 10 ERP 和业务流程的关系 业务流程（客观存在） 企业内流程：跨部门，可能因人而异 供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以是无效的 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失 ERP 的作用 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 规范、精练、加速 监控业务规则的执行 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势 11 ERP 是一种借助信息技术 实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案业务流程 ERP 是什么 ? ERP 是 蕴藏着管理哲理的信息化工具 寻求 解决方案 而不是 买 软件 做 投资效益分析 而不是 侃价 12 控制和优化流程 先要 可视化 只有当流程是 “可视化 ”的或 “透明的 ”， 才有可能对流程进行监控、改进或重组 为了持续地提供 客户增值 的产品和服务 需要不断规范和改进 流程 做到 流程可视化，必须 信息集成与信息共享 每一项业务都有其特定的 流程 当信息成为 财富或权力象征时， 阻力 是不可免的 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性 海龙特汽公司 总经理李通达 过去，我看到的是各方面报来的结果 我说不清数据的可靠性 现在，我看到的是产生结果的过程， 我可以判断其真实性 13 信息集成 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、 实时 响应 ； 决策 一致、减少矛盾 业务流程可视化的必要条件 14 信息集成条件下的库存台帐 信息来源 帐面记录 物料需求计划 (MRP) 现有库存量、预计库存量 销售合同签定 下达 已分配量 （ 销售 成品） 生产计划 下达 已分配量 （ 生产用 原材料） 生产或采购定单 下达 计划接受量 预计的信息 当前 /预计记录 共享 实时、动态的库存信息 15 信息集成条件下库存台帐变化 库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量 20070701 120 0 销售定单 1 日期 客户 数量 销售员 20070710 020-3780 50 X10 20070710 70 50 20070715 0 70（缺 20） 销售定单 2 日期 客户 数量 销售员 20070715 0451-1275 90 X20 生产定单 日期 车间 数量 计划员 20070801 第一装配 100 J18 20070801 100 20070801 80 20 (补缺） 16 管理信息集成的条件 信息必须 规范 编码、名称统一 数据、文件齐全 准确、及时、完整 更新观念、深化改革 信息处理的流程必须 规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则（业务规则） 17 规范化的处理流程 MRP建议计划 认证供应商 供应商文档 预算 /权限审查 请购单 采购单生成 合并处理 打印采购合同 跟踪采购单 接受采购单 检验 /免检 退货处理 付款处理供应商业绩评价 审批？ 其它采购单？ 常规采购 始 终 手工追加计划 补充？ 质量？ 定单 /质量 /价格质量 /交货期 /价格 控制点 计划阶段 执行阶段 财务及评价 差 良 询 价 比价 灵活寓于规范之中，固化 僵化 采购作业举例 18 实施 ERP 必须树立的基本观念 用 流程 的观点来审视管理业务 为了与客户共赢、站稳市场，必须不断 改进流程 为了改进流程必须可视化，做到 信息集成 和 共享 为了实现信息集成，必须做到 规范化管理 任何子流程都是企业 全流程 的组成部分 各子系统的关系是 相互依存 ， 相互作用 必须树立 全局 、 整体 、 系统 、 集成 和 规范 的观念 19 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 20 物 料 的 管 理 特 性 相 关 性 任何物料都 由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果， 由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值 的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债 21 定 货 点 法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期 数量 时间 安全库存量 均衡消费 消费加快 消费减慢 定货点 定货点 不变 定货点 升高 定货点 降低 增加 定货量 定货量 不变 T 最大库存 批 量 TT T 22 13000 套 1.0 E 10000 件 1.0 X 11000 件 1.0 A 11100 件 1.0 C 11110 m2 1.0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4.0 R 12100 m3 0.2 12000 件 4.0 B 11210 P m3 0.2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 销 产 供 产 品 结 构 树 23 X 5 10 15 20 25 交货日期 时 间 A B E (2) 时间坐标上的 产品结构 MRP： 简化的网络计划 期量标准的新概念 C D (4) (5) O (3) P (2) R (7) (12) (20) (10) 以计划与控制为主线 优 先 级 计 划 24 1 生产什么？ 2 用到什么？ 3 已有什么？ 4 还缺什么？何时定货？ （量） （ 期 ） MRP 回答了 制造业的通用公式 问 答 1 主生产计划（ MPS） 2 产品信息，物料清单（ BOM） 3 库存信息，物料可用量 4 建议的加工及采购计划 25 物料需求计划 MRP 42 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 库存信息3 （物料可用量） 主生产计划 MPS 1 潜在 客户预测 合同 MRP 的 逻 辑 流 程 图 采购计划 生产计划 卖什么？ 做什么？买什么？ 市场要什么？ 26 快速运算 (逐级展开 ) X A (1) C (2) O (2) C 20 10 10 A 10 10 O 提前期 =2 提前期 =1 提前期 =1 批量 =40 批量 =1 批量 =1 X 提前期 =1 批量 =1 时 段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 =0 时 段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 =0 现有量 =0 时 段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 现有量 =50 时 段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 毛 需 求 净 需 求 预计库存量 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 51010 10 10 20 20 20 20 1020202020 101020202020 30 30 5 10 10 10 30 (40) 50 40 40 3030 10 10 0 0 40 40 MPS MRP 加 工 计 划 (40) 采 购 计 划 27 信息集成与机构扁平化 传统手工管理 MRP 系统管理 BOM 采购 加工 MRP MPS INV 销 -产 -供 一体化计划 销售 销售合同 /预测 生产 /采购 /生产准备计划 MPS / MRP 销售 厂级年计划 计划 车间月计划 生产 班组计划 供应 采购计划 综合 生产准备计划 信息传递迅速，组织机构扁平 28 实施 MRP 的管理必须树立的新概念 MRP 计划三要素 全面理解库存 需求导向供需平衡 懂手工管理，不一定就懂信息化管理 29 计划时间 3 要素 1. 计划期 (跨度 ) 时间是连续、无限延绵的 看多远 ？ 不小于总提前期 / 最远期的订单 预见性 2. 时段 分多细 ？ 计划的精度 (分、时、日、周、旬、月、季、年 ) 区别 优先级 3. 时界 控制 计划的稳定性 预测量合同量的取舍 需求时界 总装提前期 计划时界 累计提前期 30 当月 次月 第三月 正确理解滚动计划 当月 手工管理 “月计划 ”概念的束缚 滚动计划 只要信息充分，滚动无限 31 时段划分与需求量显示 原始 数据 01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29 500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000 季度 计划 1 2 3 4 5500 2500 3000 3000 月度 计划 周月 滚动计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000 后三个季度：月计划第一季度：周计划 “年、月、周、日 ” 只是为了显示 统计、报告、结算 、 32 用户定义时段长度 时段 天数 时段 天数 时段 天数 时段 天数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 90 91 92 92 时段长代码： A 开 始日 期： 2000/01/01 第一年：月计划， 第二年：季计划 设置 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 长度 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 时段 天数 时段 天数 时段 天数 时段 天数 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 30 30 30 时段长代码： B 开 始日 期： 前 3 月：周计划， 后三月：月计划 时段 长度 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 月 月 月 时段 天数 时段 天数 时段 天数 时段 天数 30 30 90 90 90 时段长代码： C 开 始日 期： 第一 月：周计划， 后三月：月计划，后九月：季计划 时段 长度 周 周 周 周 月 月 月 季 季 季 其他方法如： 设置每个时段的 开始时间（年 /月 /日） 结束时间（年 /月 /日） 33 时间三要素在 主生产计划 报表的体现 物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量 : 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时 段 当期 1 2 3 4 5 5 12 86 5 5 5 5 5 22 7 7 7 109 5 55 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 1312 10 8 13 6 106 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 826 1 4 2 8 8 8 5 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14 (10) (10)(10) (10)(20) 时界 控制计划稳定性时段 根据需要人为设定 计划期 不小于 产品总提前期 /最远期合同 计划的预见性强 严格控制 计划变动 确认后 变动计划 系统自动 编制计划 采购及加工提前期总装提前期 下达定单 确认定单 计划定单 时区 1 时区 2 时区 3 34 用主生产计划 报表说明信息集成 物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量 : 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时 段 当期 1 2 3 4 5 5 12 86 5 5 5 5 5 22 7 7 7 109 5 55 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 1312 10 8 13 6 106 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 826 1 4 2 8 8 8 5 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14 (10) (10)(10) (10)(20) 销 售 销 售 计 划 计 划 生 产 库 存 毛需求 净需求 确定毛需求 无明确销路的库存 投产 /完工数量及日期 可用量及预计库存 35 不要孤立地理解库存 库存量是由计划确定的 库存是计划的结果 脱离计划的 “进销存 ”仅仅是在做帐 库存与计划 库存与资金 不多、不少、不早，不晚 JIT（准时制） 多、少、早、晚 的 标准 满足需用数量和时间 少了不行，多些 安全库存 库存不多、不早 资金使用恰当 库存不少、不晚 预算到位适时 晚了不行，早些 安全提前期 36 能力需求 是否平衡？ 安全库存 缓冲器 安全提前期 缓冲器 需求导向 供需平衡 （经济学的基本课题） 供应 37 小结 MRP 实现物料集成的模型是： 时间坐标上的产品结构 MRP 是一种 优先级计划 也是供产销 一体化计划 MRP 解决了 既不出现短缺，又不积压库存 控制供应与需求平衡 树立计划时间三要素的概念 MRP 是制造业 ERP 系统的核心功能 38 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 39 MRP 还没有做到： 仅说明需求，没有说明 可能 仅说明计划要求，没有说明 计划的执行结果 40 潜在 客户 主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划 ( MRP ) 能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划 (投入 /产出控制 ) 物料清单 库存记录 工作中心工艺路线 可行？ 预 测 合 同 可行？ 粗能力计划 ( RCCP ) 执行层 计划层 关键工作中心 （ 瓶颈工序 ） 资源清单 闭环 MRP 逻 辑 流 程 图 满足供需平衡要求 才有实际意义 当前 MRP实质上是 指 “闭环 MRP” 库存记录产品配置 约束理论 执行层 高级计划与排产（ APS） 基于制约因素，基于业务规则 41 物料需求计划（ MRP） 与 能力需求计划（ CRP） 的关系 物料需求计划： 对象： 物料 物料 1 物料 2 物料 3 能力需求计划 ： 对象： 工作中心 工作中心 1 工序 10 工作中心 2 工序 20 工作中心 4 工序 30 工序 10 工序 20 工艺路线 1 工艺路线 2 工艺路线 3 工序 10 工序 40 工作中心 3 工序 30工序 20 离散（间歇式）生产计划的难点所在 42 能力需求计划 逻辑流程图 加工任务 计划 /确认 /下达定单 工艺路线 能力需求计划 工作中心 能力 需用 能力 可用 能力 需用 负荷 工作中心平均能力 小时 时段 (日期） 1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷 /能力。 平衡 负荷 未结定单 计划定单 43 有限能力排产 流水生产线 物料需求计划： 对象： 物料 物料 1 物料 2 物料 3 能力需求计划 ： 对象： 工作中心 （流水线） 工作中心 2 工艺路线 2 工序 10 工序 20 工艺路线 1 工作中心 1 工序 10 工序 20 工序 30 工作中心 4 工艺路线 3 工序 10 工序 40 工序 30 工序 20 单位时间产量稳定 44 仓库 仓库 仓库 仓库 客户 客户 客户 成组单元与能力计划 机群布置 成组单元 带有流水生产性质的间歇生产 45 应用约束理论编制计划 （ D-B-R 方法） 瓶颈 总装非瓶颈非瓶颈 非瓶颈非瓶颈 缓冲 B：安全提前期绳 R：物流节拍 100 件 /日 100 件 /日 100 件 /日 100 件 /日 90 件 /日 90 件 /日 90 件 /日 90 件 /日 110 件 /日 ？ 120 件 /日 100 件 /日 120 件 /日 110 件 /日能力 鼓点 D：瓶颈通过能力 瓶颈工序损失 1小时等于整个系统损失 1小时，而且无法弥补 46 高级计划与排产系统 (Advanced Planning and Scheduling， APS) 工作中心 1 工作中心 2 工作中心 3 工作中心 4 定单 1 定单 2 定单 3 时间 要插进定单 3 ，如何处理？ 47 工作中心 1 工作中心 2 工作中心 3 工作中心 4 定单 1 定单 2 定单 3 规则： 1）优先级： 1 黄， 2 绿， 3 红 2） 有限能力順排计划 时间 高级计划与排产系统 (Advanced Planning and Scheduling， APS) 48 闭环 MRP还没有做到 ： 执行结果为企业带来什么 效益 ？ 执行结果是否符合企业 总体目标 ？ 49 成本会计 经营规划 业绩评价 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 宏 观 微 观 物料系统 领导 市场 计划 生产 车间 成本 销售 技术 供应 财务 可行？ 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 采购作业 车间作业 覆盖更多的业务 资金流与物流的 信息集成 可行？ 产品规划 资源需求计划 销售规划 销售与运作计划 供应商信息 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 合同预测 潜在客户 客户信息 成本中心 会计科目 基础数据 资源清单 应 收 帐 总 帐 应 付 帐 财务系统 MRP D A P C MRP II 逻辑流程图 1 2 3 4 5 计 划 执 行50 物流与资金流信息集成 物料与资金的 静态关系 计算物料 成本 、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的 动态关系 定义 事务处理 代码 定义相关会计科目及借贷关系 51 财务会计与管理会计 财务会计 管理会计 性 质 对外报告会计 对内报告会计、一般不公开 行业、企业之间有可比性 使用对象 企业外部 企业内部 范围目的 生成国家规定的财务报表 生成企业 管理决策 用的各种报表 资产负债表 成本物料单 损益表 成本差异报表 现金流量表 事务处理凭证 各种分析报表 时 间 性 按规定时间（年、季、月） 按管理需要自行定义时间段 报告已发生客观事实 (事后 ) 报告历史、当前、未来信息 约束条件 受国家法令、公认会计准则 无强制约束，以满足成本 /效益 约束 分析要求为准 52 向企业内部提供经营管理决策信息 获利性分析 资源合理分配 增量分析（贡献毛利） 控制 成本 根据需要设置会计科目和成本要素 根据需要设置责任中心（成本 /利润 /投资） 根据需要生成任意时期的决策分析报表 标准成本法 责任会计：成本中心 /利润中心 /投资中心 管理会计主要作用 53 事前计划 根据企业经营规划设置产品目标成本（标准成本） 根据产品标准成本和销售计划编制预算 事间控制 生产作业活动同步生成成本信息 设定 成本中心（控制成本的责任中心） 事后分析 设置详细的成本差异分析，找出原因 纠正偏差、调整计划、费率 成 本 控 制 54 本层人工费 本层间接费 增加 成本 低层人工费 低层间接费 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 A C D X 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 B 本层人工费 本层间接费 增加 成本 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 E R O P 增加 成本 本层人工费 本层间接费 低层人工费 低层间接费 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 产品成本累加 55 详细的成本信息 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 . 物 料 号： 10000 物料名称： X 成本类型：标准成本 层次 物料号 10000 11000 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000 X A C O D P B R E 计量 单位 件 件 件 件 件 件 件 Kg 件 数量 1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 物料 名称 0 材 料 费 人 工 费 变动间接费 ( 元 ) ( 元 ) ( 元 ) 合 计 2.500 1.950 0.800 - 1.500 - 1.000 - - 24.500 - - 8.250 - 6.000 - 5.500 4.750 - 7.750 9.100 6.400 3.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - - 固定间接费 ( 元 ) 合 计 （元） 47.750 27.000 10.650 8.250 10.500 6.000 8.500 5.500 4.750 低层累 本层增 本层合计 40.250 7.500 21.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750 （ ） 来自物料清单 产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数 贡献毛益（边际贡献） 56 物料和资金信息集成的切入点 成本 成本对财务分析的影响 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明 成本对财务报表的影响 资产负债表： 流动资产、 存货金额 损益表： 销售成本 、利润 没有业务，何谈成本？没有成本，何谈财务？ 57 物料 /资金动态集成处理流程模型 位置 变化 数量 变化 价值 变化 状态 变化 初始状况 处理后状况 事务处理 物料 资金 初始帐户 X 结转帐户 X 帐务处理 过帐 /转帐 事务处理代码 / 程序号 一对一 / 一对多 58 外购能源 应 收 帐应 付 帐 外购材料 在 制 品 成 品 工 资 应付杂项 资产折旧 企 管 费 1 11 22 88 9 9 4 4 3 3 3 5 5 6 6 7 7 会计科目之间自动结转 59 财务成本子系统的输入信息来自业务系统 应收帐、应付帐 总帐 系统自动 生成凭证 自动 /确认 过帐 定义科目 及借贷项 财务分析 决策支持、指导业务方向MRP II 制造 /供销子系统 企业各核心业务子系统之间的关系是： 相互依存。相互作用 。 ERP系统不是： 以谁为中心 “以财务为中心 ” ？ 先导流程 后续流程 （集成） 管理业务 事务处理 60 制造数据 管理 物料需求 计划能力计划 间歇生产 成本控制 库存管理 主生产 计划 销售管理 采 购流水生产 应收帐 总 帐 应付帐 MRP II 子系统基本配置 系统管理 高层经理 信息系统 EIS 固定资产 现场服务 质量管理 61 1. 计划的一贯性与可行性 2. 管理系统性 3. 数据共享性 4. 动态应变性 5. 模拟预见性 6. 物流、资金流、信息流的统一 小结： MRP II 管理模式特点 管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实 62 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 63 “供应链 ”的实质是 “供需链 ” “供应链 ”是 Supply Chain 的 直译， 不是 意译 “供需关系 ”是微观经济学的主要课题 “供应 ”的依据是 “需求 ”，没有需求，何谈供应？ 英文 “Supply/Demand Chain”很绕口 Demand Driven Supply Network（ DDSN， AMR提出 ） “供需链 ” 中华文化的优势 Space Shuttle 空间梭子 航天飞机 64 任何企业都不可能独立生存 供需链 下游 ：市场、客户、经销商、服务网点 上游 ： 供应商 其他 ： 第三方物流、产品研发、协作单位 合作竞争 增值、共赢、共享、协同 供应同步满足需求 迅速应对环境变化 适时 优化供需链 任何企业都不能独立生存 更换薄弱环节 65 供需链是通过 五 种流的流动形成的 企业 （经销） 客户 企业 （制造） 企业 （研发） 企业 （供应） 企业 （供应） 需求信息 / 供应信息 / 物流 / 增值流 / 资金流 / 业务流 业务流 业务流 运输 仓库 运输 仓库 运输 仓库 运输 仓库 运输 仓库 66 供需链管理 与 应用系统覆盖范围 SCM 销售公司制造部供应公司 ERP（ 供需链管理 / 协同商务 / Web,wireless ） 主导企业 （盟主） 联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业 批发商 代理商 维修服务 办事处 内销 外销 MRP/MRP II DRP CRM 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 客户 客户 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 维修点 代销点 服务点 代销点 直销 客户 客户 MIS 运输、仓储 运输、仓储、配送 系统 理念 管理模式 技术 虚拟企业 （扩展企业） （动态联盟） 67 供需链 与 供需网 S2 S3 M1 D1 D2 C1 C3 C2 S1 M3 M2 D3 D4 C4 C5 SA SB 实现供需链管理的复杂性 68 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 69 Gartner 最初是怎样提出 ERP 的？ 时间： 1990年 4月 12日， 分类： CIM 编号： Scenarios S-300-339 署名： L.Wylie 标题： ERP: A Vision for the Next Generation of MRP II ERP：下一代 MRP II 的愿景 70 ERP Functionality Check List Hybrid: Process/Discrete/Distribution Production Graphics Analytical Graphics Internal Integration Engineering Integration Business Core Systems Integration Data Collection External Integration Gartner 定义的深远意义 ERP 功能评价核查表 混合应用：流程 / 离散 / 分销 生产状况图示 各种分析图示 内部集成 产品研发集成 核心业务系统集成 数据采集 外部集成 SPC/MES/DCS （ RFID） CAD/PDM/PLM MRP II/MES/EAM/ HR/ OA CRM/SCM/SRM/WMS （ EDI/Internet/EAI/EIP/EB/EC） BI/EPM(BPM) （ DW/DM/OLAP ） 71 两个集成 内部集成 (Internal Integration) 产品研发、核心业务、数据采集集成 外部集成 (External Integration) 企业与供需链上所有合作伙伴的集成 管理整个供需链 ( Managing the Entire Supply Chain) 设计、 监控、优化 实现 增值 与 共赢 Gartner 定义 ERP 的核心思想 72 ERP II 协同商务 Gartner MRP 物料信息 集成 物料 / 资金信息集成 MRP II 面向企业内部 需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成 ERP 面向供需链 Y2K APICS (1965) (1980) (1990) (2005) 20世纪 90年代中期 MRP II 更名 “潮 ” 采用 C/S等技术 外延部分功能 解决了 Y2K ERP 于是， ERP 被理解为 面向企业内部的管理系统 ERP 怎么成了 “面向内部 ” 跨部门 跨企业 73 ERP Environment Check List Graphical User Interface SQL Calls to Relational DB 4GL Client /Server Architecture Multiple Database Support Integrated Software and DB IT 落后于管理需求 ERP 技术环境评价核查表 图形用户界面（ GUI） SQL及关系数据库 第 4 代语言 （ 4GL） 客户机 /服务器体系结构（ C/S） 多种数据库支持 集成的软件与数据库 上世纪 90年代的信息技术 尚不能支持 ERP 功能需求 74 知理 什么是 ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成（ MRP） 物流资金流信息集成（ MRP II） 供需链信息集成（ ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II 协同商务模式 75 Gartner 为什么提出 ERP II ？ 时间： 2000年 10月 4日 分类： Strategic Planning（ Core Topics: manufacturing industries) 编号： SPA-12-0420 署名： B.Bond 等 6人 标题： ERP is Dead - Long Live ERP II The Next Generation of ERP Strategies and Applications ERP 已死 ERP II 万岁 下一代的 ERP 的战略与应用 在国内引起 “ERP 过时论 ” 轩然大波 76 摘自 : B.Bond 等 “ ERP is Dead - Long Live ERP II”， Gartner Research Note 4 Oct. 2000 ERP ERP II 角色 企业优化 价值链， 协同商务 领域 制造，分销 所有领域 功能 制造，销售，分销，财务 跨行业及特定行业流程 处理 内部信息 外部信息 平台 封闭，关注 Web 基于 Web ， 开放 ， 组件技术 数据 内部集成和使用 内部及外部，公开及共享 ERP 与 ERP II ERP II 是在 “ERP是面向企业内部管理 ”的理解上提出来的 77 ERP II 的积极意义 值得关注的趋势 协同商务 （ Collaborative Commerce) EAI （ Enterprise Application Integration ) 构件化 （ Componentized) 条件 技术 ：不同平台的信息沟通，通用标准 文化 ：伙伴之间 诚信 /承诺 /目标尺度 SOA ( Service Oriented Architecture) 78 Gartner 对协同商务的定义 借助 Web 建立和维护 由员工、贸易伙伴、供应商和客户 组成 的 业务交流社团 可以是某个行业、一段产业链、供需链或其中的某一段 协同商务将重新定义企业在全球市场 运营的模式 动态地在 社团 内部 实时分享和应用 数据、信息、概念、知识、人力资源和业务流程 在互信的基础上，通过 互利合作 解决